Анализ и оценка эффективности использования ресурсов организации на примере ООО «Дивас Трейд Альянс». Часть 3

1  2  3

---

2.3 Организация стимулирования труда персонала в ООО «Д.Т.А.»

 

В организации ООО «Д.Т.А.» работает свыше 120 человек. Компания использует материальные и нематериальные методы мотивации.

В числе удачно подобранных мотивационных технологий можно отметить доску почёта, на которой каждый месяц размещаются фотопортреты наиболее отличившихся работников; кроме того, за высокие трудовые достижения сотрудникам вручаются грамоты или именные сертификаты. К общенациональным праздникам (Новому году, 8 марта и т.д.) сотрудникам вручаются подарки; предприятие использует данный вид поощрения, невзирая на связанные с ним значительные денежные затраты. Выбор подарков берут на себя инициативные работники.

В качестве поощрения сотрудникам в некоторых случаях предоставляют частичный отгул (сокращённый рабочий день) или неофициальный полный отгул при сохранении заработной платы. Иногда лучшему сотруднику по итогам года вручается путёвка на отдых (полностью оплаченная).[35]

В настоящем исследовании был проведён анализ результатов внутриорганизационного опроса персонала, в котором сотрудники отвечали на вопросы, касающиеся уровня их удовлетворённости условиями труда.

Наибольшую активность в опросе проявил рабочий персонал (сотрудники производства) (60,5%) и специалисты/ИТР (30,7%) (см. рис.2.3)

Рис. 2.3. Активность опроса

Наибольший удельный вес среди сотрудников, принявших участие в анкетировании, имеют сотрудники, работающие в Обществе более 10 лет (58,2 %). (см. рис. 2.3)

Рис. 2.4. Опыт работы сотрудников, принимавших участие в анкетирование

В рамках оценки удовлетворенности персонала в данном АО ключевыми аспектами условий труда, получены следующие результаты:

Согласно оценке удовлетворенности оснащенностью рабочих мест (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение) (см. рис. 2.5) 44,2% сотрудников удовлетворены, 12,2% не удовлетворены.

Рис.2.5. Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест

Анализ удовлетворённости социально-бытовыми условиями показывает, что оснащенность рабочего места (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение) находится на достаточном уровне для большей части сотрудников: 81,1% удовлетворены частично.

Рис.2.6 Удовлетворенность организацией рабочего места, обеспечением рабочим инструментом и средствами гигиены

Рис. 2.7 Удовлетворенность качеством получаемого спецпитания (пайка) (при получении)

Качеством обеспечения рабочими инструментами и средствами гигиены удовлетворены подавляющее большинство опрошенного персонала (82% — удовлетворен частично, удовлетворен по данным настоящего опроса). Есть недовольство по недостаточному обеспечению канцелярскими принадлежностями в Отделе кадров и канцелярии.

Рис.2.8 Удовлетворенность качеством и количеством (нормами выдачи) спецодежды, спецобуви, средств индивидуальной защиты

Согласно оценкам опрошенных сотрудников, было существенно улучшено соблюдение норм выдачи СИЗ и спецодежды; уровень удовлетворённости персонала составил, по итогам опроса, почти 87%, что почти на 19% выше, чем в предыдущем году. Не удовлетворено соблюдением указанных нормативов немногим более 8% респондентов (против 17% по результатам опроса за предшествующий период); на рисунке 2.8 в полной мере отражены результаты проведённого опроса.

Приведённые результаты свидетельствуют о том, что направленные на повышение качества управления закупками мероприятия были достаточно эффективны. Вместе с тем, представляется необходимым максимально приблизить значение показателя удовлетворённости персонала к 100%, что требует принятия дополнительных мер, направленных на результативное обеспечение работников спецодеждой и СИЗ.

По результатам оценки социального пакета предприятия, были получены следующие данные (рис. 2.9 – рис. 2.12).

Рис.2.9. Удовлетворенность своей заработной платой

Согласно оценкам опрошенных сотрудников большая часть, а именно 65% полностью удовлетворены своей заработной платой. Однако 35% респондентов не удовлетворены, или удовлетворены частично, что говорит о необходимости максимально приблизить значение показателя удовлетворённости персонала к 100%, что требует принятия дополнительных мер.

Рис. 2.10. Удовлетворенность системой оплаты труда

Согласно рисунку 2.10 голоса опрошенных респондентов разделились практически поровну на вопрос об удовлетворенности системой оплаты труда. Так, удовлетворены полностью – 51%, удовлетворены за исключением отдельных моментов или вовсе воздержались от ответа 49%.

Рис. 2.11. Удовлетворенность своевременности выплат и в полном размере заработная плата и всех обязательных доплат и компенсаций (ночные, сверхурочные, отпускные, больничные, и т.д.)

Так, согласно рисунку 2.11, своевременности выплат и в полном размере заработной платы и всех обязательных доплат и компенсаций (ночные, сверхурочные, отпускные, больничные, и т.д.) – 76% опрошенных удовлетворены.

Рис. 2.12 Удовлетворенность системой нематериальной мотивации (награждение знаками отличия, выражение благодарности, содействие в карьерном росте и т.д.)

Оценка удовлетворенности системой нематериальной мотивации показала следующие результаты: 68% удовлетворены полностью. Но почти 1/3 часть сотрудников системой мотивации не удовлетворены, или удовлетворены частично.

Таким образом, мы видим, что в целом, большую часть сотрудников  организация стимулирования труда удовлетворяет. Вместе с тем, представляется необходимым максимально приблизить значение показателя удовлетворённости персонала по всем показателям до 100%, что требует принятия дополнительных мер.

 

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов в  ООО «Д.Т.А.»

 

3.1 Направления совершенствования использования ресурсов в ООО «Д.Т.А.»

 

Таким образом мною была проведена оценка системы стимулирования на ООО «Д.Т.А.», по результатам которой мы обнаружили следующие недостатки:

— несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

— размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, в ООО «Завод металлических изделий»);

— возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

— недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

В соответствии с этими выявленными проблемами предлагаются следующие мероприятия:

— оптимизация графика работы (удобный график, разгрузка персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший мастер»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Итак, мы предложили ряд мероприятий для совершенствования системы стимулирования труда в ООО «Д.Т.А.». Распишем этапы внедрения этих мероприятий более подробно.

Так, мы предлагаем установить премиальную составляющую за общий результат работы компании в размере 0,5% от товарооборота и распределить на всех сотрудников ООО.

— для рабочей бригады с целью перехода на более высокую категорию установить требования по выполнению плана на протяжении 1 месяца;

— установить премиальную часть для сотрудников вспомогательной категории (в данном ООО)

Таким образом, весь персонал будет заинтересован в выполнении не только личных планов, но и в выполнении плана всего производства, что сплотит коллектив и улучшит психологическую обстановку.

Также можно отметить, что если рабочие бригад выполнят план личный в декабре, то их в январе следующего года можно перевести в более высокую категорию, где оклад выше на 2-3 тыс. руб., а также процент премиальной составляющей больше. Кроме того, бригады можно разбить на несколько групп и ввести должность «старший мастер», где особо отличившиеся рабочие смогут встать на эту должность и получать оплату на порядок выше (2-3 тысячи). Уже и старших бригадиров можно формировать категорию мастеров. Это будет отличным стимулом для развития карьерного роста.

В отношении премиальной составляющей сотрудников отдела вспомогательных операций (помощники, подсобные рабочие) предлагается установить размер премии в зависимости от товарооборота планировочного отдела на уровне 0,5% от товарооборота.

Кроме того, предлагается нанять квалифицированного коуч-менеджера. Коучинг – сегодня новое мощное направление. «Коуч» — человек-наставник, который обучает сотрудников определенным навыкам.

Коучинг – термин, введённый в борот Дж. Уитмором в 90-года прошлого века. Синоним коучинга – консультирование, квалифицированная помощь.

Предлагаем ввести штатную должность «менеджер по работе с персоналом», с окладом и премиальной частью. Данный сотрудник будет проводить обучение, тренинги с персоналом, консультации, работу по оптимизации социально-психологического климата внутри цеха или бригады.

В качестве совершенствования нематериальной мотивации предложим следующие направления:

Проведение на регулярной основе конкурсов профессионального мастерства «Лучший работник месяца».

Конкурсы, игры и различные мероприятия при умелой организации и проведении – достаточно мощный инструмент мотивации. Мотивирующей силой здесь является стремление человека получать признание со стороны окружающих, товарищей, коллег. Например, в конце месяца в необходимо проводить конкурсы между работниками. Рабочая бригада, выполнившая план лучше всех, получает в подарок торт, оплачиваемый выходной и почетное звание «Лучшие работники месяца», а также вымпела. Вымпел целый месяц красуется на столе сотрудника, который принес больше дохода компании, чем остальные.

Конкурс на звание лучшего сотрудника может, таким образом, проводиться по итогам недели, месяца или года; данное мотивационное средство способствует не только повышению уровня эффективности трудовых процессов, но также повышению лояльности персонала по отношению к компании.

Кроме того, личные трудовые достижения того или иного сотрудника должны освещаться в присутствии всего рабочего коллектива; это представляет собой весьма эффективное нематериальное средство мотивации, побуждающее прочих сотрудников к повышению производительности труда и обеспечивающее коллективное признание отличившегося работника, а также повышение его самооценки. Следует, однако, принимать во внимание недопустимость злоупотребления данным средством, поскольку чрезмерное выделение того или иного сотрудника может привести к недовольству прочих и расслоению трудового коллектива.

Такой мотивационный инструмент, как доска почёта, был создан ещё в раннесоветский период, но по-прежнему эффективно используется; в наши дни возникла новая его модификация, обусловленная развитием и последними достижениями НТП – доска почёта создаётся в цифровом формате, на интернет-сайте предприятия, где размещаются фотоснимки лучших за период сотрудников (по результатам коллективного опроса). Практическое применение такой меры, помимо прочего, будет способствовать улучшению имиджа предприятия в целом лучших специалистов, но и станет имиджевой составляющей вашей компании.

За особые заслуги перед компанией и высокие трудовые достижения работнику может быть вручён специальный наградной документ –  почётная грамота; к этому также может быть приурочена единовременная персональная премия.

Корпоративные награды сотрудникам – это один из видов немонетарной мотивации поощрений персонала. Кроме того, награждение применяется именно за заслуги работника — безупречное выполнение трудовых обязанностей, высокую производительность труда, длительную работу в данной организации.

Ещё один из видов нематериального поощрения являются подарки. Наименее затратным подарком является предоставление возможности сотруднику иногда уходить с работы раньше (с сохранением заработной платы).

В системе нематериального симулирования важное место занимает предоставление дополнительного свободного времени. Если сотрудник отлично справляется со своими трудовыми обязанностями, то вполне возможно предоставлять ему дополнительные выходные. Это позволит работников стимулировать к достижению более высоких результатов. К тому же отдохнувшие люди будут более успешно работать с новыми силами.

Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка). Не всякая фирма может позволить столь дорогие презенты. Поэтому очень удобно ввести корпоративный подарок — одинаковый для всех работников и не очень дорогой, но памятный сувенир.

Чтобы сувениры не приедались, каждый год вводить новый подарок. А чтобы узнать о предпочтениях коллег, провести голосование среди работников на тему желаемого презента. Такой презент не требует большого капиталовложения, но сотрудники обязательно оценят подобное внимание со стороны руководства.

При подведении годовых итогов лучшему сотруднику может быть предоставлена в качестве поощрения бесплатная туристическая путёвка, что будет способствовать обеспечению эффективной трудовой мотивации как самого этого сотрудника, так и прочего персонала.

Следует отметить высокий уровень результативности указанного мотивационного средства, что обуславливает всё более широкое распространение его использования. Как показали результаты исследований, проведённых под эгидой одного из известных тематических печатных изданий, большинство опрошенных отмечают высокую эффективность данного инструмента мотивации персонала к успешной трудовой деятельности и повышению личных и коллективных производственных результатов.

Это обуславливается тем, что компания, финансируя подобные средства поощрения сотрудников, по сути, инвестирует в кадровые ресурсы, представляющие собой для любого хозяйствующего субъекта наиболее ценный актив; благодаря этому обеспечивается высокая результативность трудовых процессов и, как следствие, повышение эффективности бизнеса в целом.

При обеспечении лояльности сотрудников важным значением обладает организация рабочего пространства и сформированная в организации благоприятная рабочая атмосфера, что достигается, в том числе, за счёт комфорта и эстетики данного пространства (оснащение необходимой и современной оргтехникой, наличие бытовой техники для обеспечения ежедневных нужд персонала, регулярное проведение во внутренних помещениях косметического ремонта, соответствующего санитарно-гигиеническим и эстетическим требованиям и т.д.). Эти условия в совокупности оказывают влияние как на качество выполнения работниками своих профессиональных обязанностей, так и на эффективность его коммуникаций с руководством и коллективом.

Но такие мероприятия требую больше затрат по времени и финансам. Пока мы предлагаем лишь наметить план реализации этих мероприятий (необходимо провести исследование на эту тему).

Какую именно мотивацию применять, это зависит от сотрудников. Именно в знании желаний, ценностей, интересов коллектива скрывается основное правило успеха. Компания должна знать, кто из подчиненных любит премии, а кому приятнее будет похвала или признание заслуг. Все люди разные, поэтому стоит использовать комбинацию различных способов для наибольшего результата.

Руководитель ООО «Д.Т.А.» должен знать эту информацию и использовать ее в работе с сотрудниками. Менеджер по персоналу (коуч-менеджер, которого мы предлагаем внедрить) должен получать как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником. В ходе беседы могут использоваться простые вопросы, например:

Что, с твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?

Что важно в работе лично для тебя?

Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы должны проводить периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников. Ведь это проявление внимания к их личности и потребностям.

 

3.2 Расчет  экономической эффективности разработанных предложений

 

 

Рассчитаем социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий  (составим таблицу затрат):

Таблица 3.1 — Расчет затрат на разработанные мероприятия(на месяц)

Из таблицы 3.1 можем сделать вывод, что на все мероприятие необходимо не более 70072,302 р.(каждый месяц) Эффективность мероприятий можно рассчитать так:

∆ Д = Во х 0,1

где ∆ Д — планируемый уровень прибыли организации, тыс. р.;

Во — прибыль в последнем отчетном периоде, тыс. р.

0,001 — нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения маркетинговых мероприятий (при расчета на млн. рубл.).

Во= 7600000 прибыль за отчетный период 2015 год. (последний месяц).

Определим объем прибыли (прирост доходов) в результате проведения мероприятий в системе стимулирования труда (ССТ):

∆ Д = 7600000х001 = 76 тыс. р.

Подсчитаем общие затраты по формуле:

∆Р = З1 + З2 + З3 + З4 + … Зn

где ∆ Р — общие затраты,

З1,2…n — затраты по каждому отдельному мероприятию.

Итого затрат – 71 тыс.р. (округлили)

Рассчитаем экономический эффект от внедряемых мероприятий:

∆ П = ∆ Д — ∆ Р

где ∆ Р — общие затраты,

∆ Д — прирост доходов.

∆ П = 76 — 71 = 5 тыс.р.

Эффективность в процентном соотношении рассчитаем по формуле:

Э = ∆ П / ∆ Р х 100%

Э = 5/71х 100 = 7,04%= 7%.

Итак, эффективность внедряемых мероприятий по совершенствованию ССТ составит 7%, т.е. мероприятия эффективные и требуют реализации. Несмотря на невысокий процент, эффективность все-таки положительная. И её следует ожидать не сразу (через несколько месяцев).

Далее, используем  оценку системы стимулирования по методу Паттерн. Итак, если средства распределяются определённым образом, то можно сделать вывод о том, что система стимулирования труда оценена как эффективно действующая (функционирующая).

В данном случае на ООО «Д.Т.А.» система стимулирования труда рабочих оценена как эффективно функционирующая, так как средства на реализацию подцелей и действий распределены так:

— на организацию заработной платы и премии- 64 265,6  руб. (0,58 средств);

— на моральное стимулирование — 5 806,702 руб. (0,67).

 

Выводы по главе

 

Итак, мы предложили ряд мероприятий для совершенствования системы стимулирования труда в ООО «Д.Т.А.», такие как:

— оптимизация графика работы (удобный график, разгрузка персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший мастер»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда  позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в организации, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия.

Социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий в области системы стимулирования труда мы оценили как эффективную, результаты следует ожидать через несколько месяцев после внедрения.

 

Заключение

 

В работе рассмотрена актуальная для российской экономики проблема управления трудовыми ресурсами.

Без обращения к наёмным сотрудникам не представляется возможной разработка стратегии развития хозяйствующего субъекта; имидж и репутация любой компании, представляющие собой неотъемлемое условие её эффективного функционирования на рынке, формируются, в том числе, за счёт профессионального и хорошо подготовленного трудового коллектива.

На любом предприятии ответственность за управление кадровыми ресурсами возлагается на отдел кадров, реализующий функции, связанные с наймом и увольнением сотрудников, а также их профессиональной подготовкой, переподготовкой и повышением квалификационного уровня (последние функции зачастую делегируются специальным подразделениям).

При этом в организации такое подразделение не выполняет функции информационного, координационного или методического центра работы с кадрами; в рамках внутриорганизационной структуры отделы кадров ведут свою деятельность независимо от прочих задействованных в процессах кадрового управления подразделений и служб – ТБ и охраны труда, организационных, социальных и т.д.

В большинстве организаций указанные подразделения обладают невысоким статусом, а уровень профессиональной подготовки их сотрудников оставляет желать лучшего, что обуславливает отсутствие у них способности максимально эффективно связанные с управлением кадрами задачи.

Наиболее значимыми среди данных задач являются: анализ личных и групповых взаимоотношений в коллективе; построение прогнозов социального и психологического характера; разрешение конфликтов, возникающих как на производственной, так и на социальной почве; информационное обеспечение процессов управления кадрами; оценка текущей потребности предприятия в трудовых ресурсах; отбор соискателей на вакансии; управление мотивацией персонала и карьерное планирование, а также прочие задачи, связанные с кадровым обеспечением трудовых процессов на предприятии.

В рамках аналитической части мы оценили систему стимулирования и управления трудовыми ресурсами на ООО «Д.Т.А.», по результатам которой мы обнаружили следующие недостатки:

— несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

— размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, в ОАО «Русские самоцветы»);

— возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

— недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

В соответствии с этими выявленными проблемами предлагаются следующие мероприятия:

— оптимизация графика работы (удобный график, увеличение штата сотрудников для разгрузки персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший мастер»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Далее, мы подробно расписали процесс внедрения предложенных мероприятий, конкретизировали некоторые пункты, обосновали свои предложения. Затем, мы составили таблицу затрат и выяснили, что для реализации предложенных мероприятий потребуются дополнительные средства в размере 71 тыс. руб. каждый месяц.  Расчет экономической эффективности показал положительный результат (7%).

В целом, мы можем сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда  позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в организации, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия.

Социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий в области системы стимулирования труда мы оценили как эффективную, результаты следует ожидать через несколько месяцев после внедрения.

 

Список использованной литературы

 

Книги и учебники

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова — М.: МФПУ Синергия, 2018. — 192 c.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом — 8-е изд.; Изд. «Академия», Москва 2017. — 224 с.
3. Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2019. – 208 с.
4. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации; Изд. «Альпина Бизнес Букс» Москва, 2017. – 761 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2017. – 96с
6. Глухов В. Менеджмент. Учебник для вузов. 4-е издание; Изд. «Питер» Спб, 2015. – 608 с.
7. Дипроуз Д. «Мотивация» изд. «Эксмо» Москва, 2018. – 256с.
8. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие; Изд. «ИНФРА-М» Москва, 2014. – 611 с.
9. Друкер П. Менеджмент ИД «Вильямс» 2016. — 704с.
10. Жигун Л.А. Менеджмент оптовых организаций: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 201с
11. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 336 c
12. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 695 c
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.; Изд. «Новое знание» 2019. – 336с.
14. Кабанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: учебник. – М., 2020. – 427 с.
15. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб.пособие — М.: Академический Проект, 2018. – 139 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация; Изд. «Инфра», 2017. — 304 с.
17. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 250 с.
18. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учеб.пособие / Н.А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 106 с.
19. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2019. — 72 c.
20. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: учеб.пособие. — М.: Академический Проект: Трикста, 2017. – 460 с.
21. Нельсон Б., Спицер Д. 1001 способ признания и вознаграждения; ИД «Вильямс» 2018. – 448 с.
22. Некрасов В.Н., Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций / В.Н. Некрасов, В.Д. Баева. — Ростов-на-Дону, СКАГС, 2018. — 107 с.
23. Прохорова М.В., Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты; Изд. «Омега-Л» 2017. – 180 с.
24. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 570 c
25. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации Учебное пособие. Изд. «ЮНИТИ-ДАНА» 2017. – 399 с.
26. Цветаев В.М. Управление трудовыми ресурсами. — СПб: «Питер», 2019. — 301с.
27. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда; Изд. «Питер» 2019. – 240 с.

Статьи и периодические издания

28. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. — 2019. — N 9. — С. 5-7.
29. Бугаев В.А. Эволюция взглядов в области мотивации и стимулирования персонала / В.А. Бугаев // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2018. — № 9.- С. 120-124.
30. Богачёва Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации / Т.В. Богачева // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015.- № 6.- С. 55-61.
31. Виноградова Е.В., Пилигрим Е.И. Сущность мотивации персонала как основы развития предприятия / Е.В. Виноградова, Е.И. Пилигрим // Бизнес информ. 2016. -№ 12. -С. 339-347.
32. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. — 2019. — № 15. – C.58-63.
33. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. // Управление персоналом. — 2015. — № 12. – C.55-56.
34. Зверева Н.Н. Сравнительная оценка подходов к анализу мотивации и стимулирования труда / Н.Н. Зверева // Право и государство: теория и практика. 2018. -№ 5 (101). — С. 77-80.
35. Иваненко Л.В., Когдин А.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала / Л.В. Иваненко, А.А. Когденко // Основы экономики, управления и права. 2017. — № 5 (11). — С. 73-76.
36. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин // Основы экономики, управления и права. 2016. — № 4 (4). — С. 80-83.
37. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. М. 2019. № 5, — С.99 — 105.
38. Морозов М. А. Повышение эффективности управления персоналом / М. А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. C.18-22.
39. Трегубова Р.Д. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации / Р.Д. Трегубова // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2020. — № 9. — С. 89-91.
40. Хайруллина Р.Р., Тасмуханова А.Е. Эволюция теории и практики мотивации и стимулирования персонала / Р.Р. Хайруллина, А.Е. Тасмуханова // Альманах современной науки и образования. 2018. — № 12. — С. 200-204.

Электронные ресурсы

41. Альбеков А. «12 способов эффективной мотивации персонала» (статья); Сайт: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_799.html
42. Белов А. «Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!» (статья). Сайт: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_866.html
43. Русакова Ю. «Как понять и поднять мотивацию ваших сотрудников: основные правила» (статья); Сайт: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_755.html
44. «Мотивирующие факторы на рабочем месте. Исследование» (статья); Источник: компания «Рекадро». Сайт: http://www.hr-journal.ru/articles/research/research_920.html

---

1  2  3