Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в современной организации на примере ООО «Кораблик-Р». Часть 2

1  2

---

2.3. Характеристика персонала ООО «Кораблик»

 

На  данный момент по всей России работает 200 магазинов сети ООО «Кораблик-Р». Общая численность персонала насчитывает более 3000 человек.

Проанализируем состав персонала ООО «КОРАБЛИК-Р»   (таблица 3).

Таблица 3 — Состав и структура персонала ООО «КОРАБЛИК-Р»

 

Значительную долю в составе персонала предприятия занимают служащие (продавцы, консультанты), а именно 82% в 2017 году, оставшуюся часть поделили между собой руководители и специалисты. За исследуемые три года среднесписочная численность персонала предприятия уменьшалась, в основном это произошло за счет сокращения рабочих мест, вследствие снижения объемов продаж.  Что же касается структуры персонала предприятия по годам, то можно заметить, что она претерпела незначительные изменения.

Число служащих на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам), к 2016 году уменьшается, к 2017 году опять подъем:

k 2015 год =  2326/743=2,9;

k 2016 год =  2328/743=2,8;

k 2017 год =  2331/739= 3,1.

Доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников):

k 2015 год = 743/2326=0,31;

k 2016 год = 743/2328=0,29;

k 2017 год = 739/2331= 0,0301.

Традиционный показатель статистики человеческих ресурсов – средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации:

2015 год Средний возраст = 41 лет

2016 год Средний возраст = 40 год

2017 год Средний возраст = 39 года

Из этого следует, что с каждым годом средний возраст ООО «КОРАБЛИК-Р» уменьшается практически на год и более.

Более продуктивно представление возрастной структуры путем группировки в % в таблице 4:

Таблица 4 — Возрастная структура рабочей силы

 

Значение этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения в %. Небольшими темпами с каждым годом уменьшается  персонал  до 20 лет, здесь очевиден спад работников возрастной группы от 20 до 30 лет.

Уменьшается количество людей возрастной группы от 31 до 40 лет, есть тенденция  к росту персонала от 41 до 50 лет, бодро растет с каждым годом  возрастная группа  от 51 до 60 лет, также видно что  число людей старше 60 лет не изменилось за 3 года. Исходя из этого, можно сделать вывод: В организации ООО «КОРАБЛИК-Р» происходит отток  молодых, квалифицированных, с  хорошим опытом, энергичных специалистов средних лет. В компании мало набирают молодежь до 20 лет, это люди в основном учащиеся на заочных отделениях университетов, но это еще не квалифицированный персонал. Им оплачивают учебные отпуска, больничные листы, предоставляют общежитие иногородним.

Отрицательным  моментом является, что за последние 2 года происходит уменьшения  в образовательной структуре таблица 5. А именно людей с высшим образованием становится на 2% меньше.

Таблица 5 — Образовательная структура  ООО «КОРАБЛИК-Р»

 

В таблице 6 мы наблюдаем, как стремительно уровень образования падает, а ведь это люди которые стоят практически у верхушки управления.

Таблица 6  — Образовательная структура административного персонала с высшим образованием в %

 

В организации стаж работы ведется в целях оформления больничных листов поскольку – постольку. Точных данных за последние 4 года для заполнения таблицы нет. Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Соотношение полов – процентное соотношение мужчин и женщин – является  традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. В данной организации соотношению полов представлено таким образом: 78% женщин и 22 % мужчин.

Текучесть кадров – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключение уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. В компании текучесть кадров несомненно есть, но она не превышает 10% в год, что является нормальным показателем.

 

3. Анализ системы премирования на предприятии и рекомендации по совершенствованию  мотивации труда в ООО «Кораблик-Р»

 

3.1. Анализ системы оплаты труда и премирования на предприятии  ООО «Кораблик-Р»

В компании существует свой свод принципов поведения сотрудников (корпоративная этика и дресс-код), а также список действий, запрещенных для сотрудников и влекущих за собой последствия, вплоть до увольнения.

Принципы взаимоотношений компании с сотрудниками:

1. Принцип ценности сотрудника.
2. Принцип равных возможностей
3. Принцип беспристрастности и справедливости.
4. Принцип действия (личного вклада).
5. Принцип доверия и уважения.
6. Принцип обучения и развития.
7. Принцип продвижения изнутри.
8. Принцип стремления к лучшему и к лидерству во всём.
9. Принцип открытости (обеспечение прозрачности своих решений и процедур).
10. Принцип легитимности (взаимной честности).
11. Принцип уважения.
12. Принцип лояльности.
13. Принцип хозяйского отношения.

Процесс подбора работников имеет свою особенность, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые сотрудники отдела кадров должны соблюдать.

Отношения между покупателями сети магазинов и организацией регулируются Федеральным Законом РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 01.05.2017) «О защите прав потребителей», а также некоторыми нормами Гражданского Кодекса РФ.

Таблица 7– Этапы профессионального подбора персонала

 

Таким образом, в программе по обеспечению кадрами магазинов сети «Кораблик-Р» имеют место быть разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму работников, требующихся для реализации целей организации.

В целом, организация характеризуется стабильным персоналом, текучесть кадров минимальная.

Стимулирование и мотивация труда персонала в данной организации  организовано через систему премирования, при условии качественного выполнения своих должностных функций и проявления творческого подхода в вопросах  затруднительных ситуациям, сверхурочную работу. Так как сменная работа предполагает работу в ночное время, то доплата за такой вид работы уже заложена в заработную плату. Естественно используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям и др.

В зависимости от характера выполняемых работниками ООО «Кораблик-Р, выделяют три группы персонала:

— руководители;

— специалисты;

— вспомогательный персонал (слжащие).

Руководство предприятия применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда включает в себя фонд заработной платы и фонд мате­риального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

Система мотивирующих факторов труда включает в себя следующие методы мотивации, которые используются на предприятии: система коэффициентов трудового участия; система доплат; система надбавок; система премирования; система материальной помощи; система социальных льгот и компенсаций.

Рассмотрим каждую из систем более подробно.

1) система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Основанием для распределения сдельного приработка по КТУ является Протокол совета участка, в котором указан КТУ для каждого работника с объяснением причин повышающих или понижающих показателей, подписанный руководителем производственного участка и членами совета участка. Протокол утверждается директором филиала.

Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0.8 случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов. Шкала коэффициента трудового участия для рабочих филиала приведена в таблице 8.

Таблица 8 — Шкала коэффициента трудового участия для рабочих предприятия

 

Общий заработок продавцов и кассиров  исчисляется прямо пропорционально проценту выполне­ния плана продаж, т.е. путем умножения его тарифной ставки на средний про­цент выполнения плана продаж в магазине.

Для оплаты труда водителей грузовиков и легковых автомобилей служеб­ного пользования, а также грузовых автомобилей, для которых нельзя при­менить сдельную оплату труда используется повременно премиальная опла­та труда.

Оплата производится по повременной тарифной ставке водителей автомоби­лей соответствующего типа и грузоподъемности за фактически отработанное время.

Также, действует система доплат и система надбавок.

Виды надбавок:

— надбавка за ненормированный рабочий день;

— надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок (ликвидация последствий аварий, завалов, стихийного бедствия);

— процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощре­ний к юбилейным датам (30, 40, 50, 55, 60 лет со дня рождения и т.д.), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного под­разделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный и многолет­ний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

— от 1 года до 3 лет — 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 3 лет до 5 лет — 1 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 5 лет и выше — 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации.

Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения от­носятся за счет прибыли.

система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

— вступление в брак — 2 дня;

— рождение ребенка- 1 день;

— на похороны близких родственников — 3 дня;

— для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школь­ного возраста (1-4 классы) — 1 день.

График работы в компании у служащих в основном 2на2, иногда плавающий. Всем сотрудникам, работающим в выходные и праздничные дни, оплата осуществляется по двойному тарифу. То есть, если средний дневная ставка равна 1000, то за выход в выходной день или праздник, оплата будет равна 2000 рублей.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда в ОО «Кораблик» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития. Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.

Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

В заключение отметим, что в ООО «Кораблик-Р» недостаточно полно реализована материальная мотивация, которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

 

3.2. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

 

Перед руководителем ООО «Кораблик-Р», озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Цель предлагаемой оптимизации фонда оплаты труда – это увеличение производительности труда, снижение текучести в организации, увеличение ФОТ.

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направ­ленные на улучшение мотивации труда работников:

• разработать систему стимулирования уровня образования;
• разработать систему доплаты за стаж.

В качестве основы материального стимулирования сотрудников ООО «Кораблик-Р» предложено:

1. Разработать новый порядок премирования персонала;
2. Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.

Разработанный порядок премирования сотрудников основан на оценке работы отдельного сотрудника (графический метод) и на формирование профессиональных блоков участия в конечном результате.

Как показывает практика, эффективной работе отдела кадров способствует использование модели «управление компетенциями»: определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем — подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время.

Для внедрения данного метода все сотрудники предприятия разделяются на следующие блоки:

• финансовый (финансовая служба),
• маркетинговый (служба продвижения, служба логистики),
• административный,
• коммерческий (отдел продаж),
• производственный,
• прочие сотрудники (юридический отдел, служба кадров, служба обеспечения).

Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 9

Таблица 9 -Процентное соотношение функциональных блоков компании

 

В таблице 9  определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на службу. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (0,1% от квартальной прибыли).

Однако данная форма премирования не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности, поэтому, дополнительно, предложено премировать отдельных сотрудников (например, 1 человека из службы ежеквартально), использовав графическую шкалу оценки.

Начальник службы должен ежеквартально представлять в отдел кадров заполненные на каждого сотрудника сведения о его вкладе в успешную работу предприятия. По итогам данной оценки выбирается сотрудник из каждого отдела, в обязательном порядке сведения о лучших сотрудниках должны распространяться среди всего персонала, что является составляющей частью корпоративной культуры.

Стимулирование уровня образования персонала.

Важное место в системе развития и  мотивации персонала занимает аттестация сотрудников, проводимая в целях поддержания качества кадрового состава, диагностики его компетенции и возможностей, создании кадрового резерва и замещения должностей.

В целях стимулирования уровня образования сотрудников предприятия необходимо ввести дополнительные надбавки к должностному окладу, причем эти надбавки выплачивать лишь в случае получения образования без финансовых затрат со стороны предприятия (таблица 10)

Таблица 10 — Дополнительные надбавки в целях стимулирования уровня образования

 

Разработка системы доплаты за стаж.

Также для повышения заинтересованности персонала предприятия в постоянной или же длительной работе на данном предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников в постоянной или же длительной работе на данном предприятии,  так как каждый дополнительный год работы будет оплачиваться по дополнительной тарифной ставке.

Вместе с этим, целесообразно будет ввести доплату руководителям за непрерывный стаж работы работников предприятия, подчиненных им. Так, чем дольше работник работает на данном предприятии, тем выше доплата у руководителя, т.к. он создал благоприятную атмосферу для работы и сотрудники не увольняются. Таким образом, чем меньше текучесть кадров, тем выше зарплата у руководителя.

Ежемесячные доплаты за стаж работы работникам, состоящим в штате предприятия, следует производить дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы. Размеры дополнительных выплат можно предложить следующие (таблица 1).

Таблица 11 — Шкала размеров вознаграждения в зависимости от стажа работы

 

Исходя из этого, можно предложить следующую методику применения данного способа поощрения.

При непрерывном стаже работы менее 1 года указанная доплата не производится. Так как первый год работы чаще всего является испытательным сроком для работника предприятия.

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается: время непрерывной работы в системе производственного объединения; время предыдущей непрерывной работы на аналогичных предприятиях; стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, работы по сокращению штатов, работы на освобожденных  выборных должностях.

Время работы на аналогичных предприятиях включается в непрерывный стаж работы на данном предприятии с целью привлечения квалифицированных кадров фирм — конкурентов.

Ежемесячная доплата за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается  одновременно с заработной платой за счет фонда потребления компании.

Ежемесячная доплата за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления  среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению сотрудника отдела кадров.

Использование данного метода поощрения работников позволит не только удержать ценные кадры, но и снизить нарушения трудовой дисциплины и административного законодательства Российской Федерации.

В организации, где практикуют данный вид вознаграждения, должен быть утвержден локальный нормативный акт по выплате вознаграждения за выслугу лет. Согласно общему правилу право на вознаграждение возникает по истечении минимального стажа непрерывной работы (например, 3 года). Если это право возникло в течение календарного года, то вознаграждение выплачивается за время после его возникновения.

Таким образом, система мотивации предполагает:

1. Все менеджеры отдела продаж делятся на 2 группы по квалификационному признаку: Группа 1 – менеджеры, не подтвердившие свою квалификацию; Группа 2 – менеджеры, подтвердившие свою квалификацию.
2. Принадлежность менеджера к той или иной группе работников определяет менеджер по персоналу либо руководитель отдела продаж.
3. Менеджер может подтвердить свою квалификацию следующими способами:

1) предоставив документ о прохождении обучения в области продаж не позднее сего года

2) не реже 1 раза в полугодие, сдавая внутренний экзамен, программа которого разрабатывается исходя из специфики предприятия и содержит как требования к знанию теоретических аспектов, так и демонстрации практических результатов.

Определение менеджера в Группу 2 происходит на время удовлетворения обоих условий (т.е. пока с момента последнего обучения по продажам не прошло больше года и не прошло больше полугода с момента сдачи внутреннего экзамена).

4. Установить фиксированную окладную часть для всех менеджеров отдела продаж 20 000 рублей.
5. Оплата труда состоит из: фиксированный оклад + % от личных продаж + % от средней продажи по группе (своей квалификационной группы) + ежемесячный бонус 5 000 руб. (для менеджеров, прошедших аттестацию в текущем полугодии).
6. Бонус 5000 р. доступен для менеджеров обеих групп.

Данная система позволяет учесть следующие факторы:

1. Разделение на 2 группы и оплата труда частично по обще групповому показателю позволяет наглядно показать важность обучения и повышения своей профессиональной квалификации, новые менеджеры будут срамиться попасть с Группу 2.
2. Необходимость ежемесячных аттестаций компенсируется дополнительным ежемесячным бонусом.
3. Равные процентные ставки позволяют в равной степени учитывать как личный вклад менеджера в доход компании, так и коллективный показатель, сплачивая группу.

Предполагается,  что динамика выработки на одного рабочего будет характеризоваться следующими показателями:

— показатели продаж увеличится более чем на 12%;

— среднегодовая выработка одного рабочего увеличится на 6,2%, а среднечасовая – на 5,9%, что оценивается положительно;

— эффективность использования рабочего времени на предприятии возрастёт на 4%;

— текучесть будет меньше 10 %, что постепенно приведет к ее полному устранению.

В таблице 12 отразим увеличение фонда заработной платы к 2020 году.

Таблица 12 – Анализ динамики фонда заработной платы на 2017-2020 гг.

 

Таким образом, основной фонд оплаты труа к 2020 году должен увеличится минимум на 11024,3 тыс.руб. Для рабочих ФОТ увеличится на 379,9 тыс.руб., для служащих – на 171,4 тс.руб.

Также, предлагается всю систему фонда оплаты труда автоматизировать с помощью новой программы  «1 С» 8.3.

В «1С: Предприятие 8.3» есть возможность формирования отчетов, связанных с заработной платой, отчетов, используемых на предприятии для внутренних пользователей, и расчетных листов, справок, выдаваемых на руки работникам. Отчеты «Расчетные листы» предназначены для отражения персональных начислений, удержаний и выплат зарплаты работникам за выбранный период времени.

Расчетный лист представляет собой свод информации о начислении и удержаниях по каждому сотруднику по отдельности. Расчетная ведомость  очень похожа на расчетный лист, только в ней представлена более полная информация и по всем сотрудникам. Для того чтобы получить отчет о суммах начислений и удержаний за выбранный период времени с детализацией по видам начислений и удержаний, но без детализации по работникам организации, можно воспользоваться отчетом «Свод начислений и удержаний».

Для того чтобы получить отчет о суммах начислений за период времени с детализацией по произвольным группировкам, можно воспользоваться отчетом «Анализ начислений работников организации».

Таким образом, учет труда и его оплаты по праву занимает одно из ведущих мест в системе учета организации, в том числе является важной и сложной частью внутреннего учета. По определению специалистов-социологов, труд является категорией как экономической, так и политической, так как эффективность труда, уровень профессиональной подготовки работников, занятость населения играют в развитии государства важную роль.

Следовательно, этот труд должен быть справедливо оценен и оплачен. Бухгалтеру по заработной плате необходимо постоянно следить за изменениями и вести учет доходов в виде оплаты труда сотрудников предприятия, основываясь на законодательных актах, учетной политике и внутренних положениях.

Оптимизирование системы оплату труда  в ООО «Кораблик-Р» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), а также сократить временные и трудовые затраты на организацию фонда оплату труда и увеличить показатели продаж в организации. Увеличение фонда оплаты труда и внедрения доплаты за стаж станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

 

Заключение

 

В современных условиях невозможно изучать систему управления персонала без анализа её основных составляющих. На производительность работника всегда влияли факторы организации рабочего места, также заработная плата и иные доплаты. Фонд оплаты труда представляет собой все затраты на оплату труда работников: заработная плата (оклад+ проценты), надбавки, компенсации, премии и т.д. Заработная плата и премирование являются основным видом мотивации труда.

Принято выделять два основных вида мотивации – материальную и нематериальную. Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную среду для достижения максимально возможных экономических результатов.

Заработная плата – важнейшая экономическая категория, один из экономических рычагов, который призван соединить воедино интересы работника, предпринимателя и государства. Связь заработной платы в общей системе фонда оплату труда работников с количественными и качественными результатами их труда осуществляется с помощью форм и систем заработной платы, а также премиальной части и иных выплат.

По результатам выполненной работы можно сделать выводы:

1. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.
2. Отделу персонала целесообразно изучать особенности потребностей работающих для того, чтобы создавать для них мотивационное поле, позволяющее им активизировать свою работу. Люди не удовлетворены уровнем своей зарплаты, считая ее низкой. Одним из следующих факторов с низкой степенью мотивации является стиль руководства. По всей видимости, неудовлетворение вызывает директивный стиль руководства, когда жестко отдается команда и требуется неукоснительное ее выполнение, как в военное время. Люди требуют к себе большего внимания, хотят, чтобы к ним прислушивались, уважительно относились к ним как к личности. Факторы перспективы предприятия, карьерный рост непосредственно связаны со сложной экономической и политической ситуацией в стране.

Повышение уровня мотивации по этим факторам положительно отразится на конечном результате, т.е. это те факторы, с которыми необходимо работать для эффективного управления мотивацией и повышения ее уровня.

По результатам исследования магазина детских товаров ООО «Кораблик-Р» вырабо­таны следующие предложения, направ­ленные на снижение текучести кадров и повышение производительности труда:

— повысить заработную плату и обеспечить  своевременность ее выплаты;

— разработать кадровую политику предприятия, в которой учесть определение требований к должностям, проведение аттестаций, формирование кадрового ре­зерва и прочие элементы кадрового ме­неджмента.

Также для повышения заинтересованности персонала компании  в постоянной или же длительной работе на данной предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников  в постоянной или же длительной работе на данном предприятии.

Проведение исследований мотивации и антимотивации во всех структурах предприятия позволит оценить уровень удовлетворенности работников факторами внутренней среды. Использование информации о мотивации персонала дает руководителю предприятия дополнительный инструмент управления персоналом предприятия.

В целом, оптимизирование ФОТ в ООО «Кораблик-Р» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), увеличить показатели товарооборота, а использование автоматизированной программы по управлению заработной платы сотрудникам позволит сократить временные и трудовые затраты на организацию фона оплату труда. Увеличение ФОТ станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

Список использованных источников

 

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: Справочная правовая система Консультант Плюс. Версия Проф.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001г.: по состоянию на 23 апр. 2012г. СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2012. — 887 с.
3. Федеральный закон РФ «О внесении изменения в статью 1 Федерального закона «О минимальном размере оплаты труда» от 1 июня 2011 г. № 106-ФЗ.
4. Постановление Правительства РФ от 06.06.2013 N 482 «О продолжительности ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, предоставляемого отдельным категориям работников»// Законы РФ. № 1,2013. С. 803-866.
5. Постановление Правительства РФ от 24.12.2007 N 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»// Законы РФ. № 10,2007. С. 1222-1280.
6. «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (унифицированная форма №Т-11 и унифицированная форма сводного приказа о поощрении работников Т-11а). М., 2003.
7. Комментарий к законодательству о занятости и трудоустройстве населения. Власов В. И. М., 2012. – 133 с.
8. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. — 2013. — N 9. — С. 5-7
9. Аверин А.Н. Управление персоналом/ учеб. пособие. — М.: 2010. С. 64- 67
10. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.
11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом — 8-е изд.; Изд. «Академия», Москва 2014. — 224 с.
12. Баширова З. С. Анализ фонда оплаты труда// Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1120-1124. — URL https://moluch.ru/archive/116/31134/ (дата обращения: 16.12.2018).
13. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации; Изд. «Альпина Бизнес Букс» Москва, 2015. – 761 с.
14. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа; Изд. «Речь» Спб, 2014. – 160 с.
15. Волгина О.Н., Пушкарёв Н.Н., Матвеев А.А. Мотивация труда персонала предприятия: учебное пособие / Под общей ред. д.э.н., проф. Пушкарёва Н.Н. – М.: АП «Наука», 2007. – 156 с.
16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика; Изд. «Проспект» Москва, 2014. – 688 с.
17. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. – 96 с.
18. Вукович Г.Г.  Совершенствование  модели  управления  процессом экономической диагностики // Экономика устойчивого развития. № 9.- 2012 С. 53-57
19. Гартованная О.В., Карташова И.С. Особенности и проблемы мотивации персонала в период кризиса // Материалы международной научно-практической конференции (5 ноября 2014): в 2 частях. – Саратов, 2014. – С. 18-22.
20. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 2009. № 6. — С. 103-112.
21. Гляшенко А.Х. Исторический аспект формирования мотивации труда // Экономика и государство: Международный научно-практический журнал. — 2010. — №7. — С. 82-85.
22. Гугул О. Формирование механизма мотивации инновационной активности работников предприятия// Галицкий экономический вестник — Тернополь: ТНТУ, 2014. — Том 45. — № 2. — С. 56-61.
23. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие; Изд. «ИНФРА-М» Москва, 2013. – 611 с.
24. Друкер П. Менеджмент ИД «Вильямс» 2014. — 704с.
25. Жигун Л.А. Менеджмент оптовых организаций: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 201 с.
26. Зайцева О. А., А. А. Радугин, К. А. Радугин, Н. И. Рогачева. Основы менеджмента/М.: Центр, 1997. С. 286
27. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c.
28. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c.
29. Ильин А.П. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования труда // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2013. №9. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskaya-suschnost-i-elementy-sistemy-materialnogo-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 16.12.2018).
30. Ильичева Н.М., Бодрикова О.А. Совершенствование системы распределения фонда оплаты труда на предприятии // Российское предпринимательство. 2016. №18 (240). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-raspredeleniya-fonda-oplaty-truda-na-predpriyatii (дата обращения: 09.12.2018).
31. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.; Изд. «Новое знание» 2013. – 336 с.
32. Капелюшников Р. Производительность и оплата труда: немного простой арифметики /Р. Капелюшников //Вопросы экономики. 2014. №3. С. 36-48.
33. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова и др. – М.: Инфра-М, 2009. – 524 с.
34. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: учебник. – М., 2013. – 427 с.
35. Коваленко М.К. Современные подходы к управлению развитием персонала на основе инновационных моделей // Научное издание. Сборник научных трудов. Экономика. Управлиння. М .: Изд-во «Заря», 2011. — с. 145-156.
36. Колот А.М. Мотивация персонала: Учебник. — Изд. 2-е, без изменений. — М.: Финансы, 2010 — 340 с.
37. Комарова Н.Ю. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. 2014. №4. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-personala-k-povysheniyu-effektivnosti-funktsionirovaniya-predpriyatiya-1 (дата обращения: 12.12.2018).
38. Кремер М. Мотивация лошади к достижению высоких результатов. 8 пунктов программы; Аквариум-Принт — Москва, 2014. — 288 c.
39. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учеб. пособие / Н.А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 106 с.
40. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 72 c.
41. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: учеб. пособие. — М.: Академический Проект: Трикста, 2013. – 460 с.
42. Мягких И.М. Перспективные направления мотивации как средства повышения эффективности труда в рыночных условиях. Актуальные проблемы экономики — №9. — 2011. — С.210-211.
43. Нагирова А. Социально — экономическая эффективность стимулирования репродуктивного труда на уровне предприятия: методика и результаты анализа// Человек и труд, № 1.- 2012 С. 62-63
44. Нельсон Б., Спицер Д. 1001 способ признания и вознаграждения; ИД «Вильямс» 2013. – 448 с.
45. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. — 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 133 с.
46. Озерникова Т.Г., – Иркутск: Изд-во БГУ, 2016. – 183 с.
47. Оюн А.В. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2018. № 11(31).
48. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c.
49. Протасова Т. Ю. Проблемы повышения уровня производительности труда в России // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 69-72. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7275/ (дата обращения: 12.12.2018).
50. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сб. практ. инструментов. — М., 2011. С. 24-26
51. Сурков С.А. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2010. № 10. С. 90-92.
52. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
53. Фаина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала. Научно-практическое издание «Менеджмент и менеджер» №1. — 2011. — С.39-41.
54. Шаталов Д.В Проблемы планирования фонда оплаты труда // Нормирование и оплата труда в организации. – 2012. – №1. – 54-59 с.
55. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда; Изд. «Питер» 2014. – 240 с.

---

1  2