Анализ и совершенствование управленческой деятельности организации (на примере ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «лесная поляна» филиал ОМО СМЦ). Часть 4

1  2  3  4

---

2.2. Анализ управленческой деятельности организации

 

Для анализа эффективности управленческой деятельгостей ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» был проведен опрос всех сотрудников организации. При организации опроса были использована методика – опросный лист Джона Чайлда.

Были рассмотрены результаты опроса по данной методике подробно.

При заполнении опросного листа Джона Чайлда сотрудникам необходимо было отметить существующие, на их взгляд структурные недостатки организации.

За 100 % принималось максимальное количество баллов по каждой категории (определялось произведением числа вопросов в категории на число анкет), то есть максимальная степень проявления недостатка.

Вся организация условно была разделена на 2 части: организационно-методический отдел и все остальные сотрудники (руководитель в опросе не участвовал).

Таблица 2.8. Результаты опроса сотрудников организации

 

Результаты теста на определение симптомов структурных недостатков в организации были обобщены и показаны на диаграмме, которая представлена на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Структурные недостатки, выявленные опросом в %

Анализ данных рис. 2.7 показывает, что наиболее актуальным структурным недостатком в организации являются «Противоречия и отсутствие согласованности».

В данном разделе анкеты были учтены 3 утверждения:

1. Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритетов.
2. Упущены возможности для усиления координации деятельности работников, такие, как создание команд, или другие механизмы связи.
3. Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ.

Приведено распределение ответов респондентов по выявлению симптома «Противоречия и отсутствие согласованности» (рисунок 2.8).

Рис. 2.8. Результаты опроса по выявлению симптома «Противоречия и отсутствие согласованности», чел.

Анализ данных показывает, что наиболее существенным фактором, отмеченным как сотрудниками отдела, так и прочими сотрудниками организации, был «Упущены возможности для усиления координации их деятельности».

Кроме того, факторы остаются актуальными для других сотрудников организации: «Индивидуальные работники или группы имеют противоположные интересы (мнения), которые не согласуются с общей политикой организации» и «Прямые исполнители работ отстранены от планирования этих работ».

Следующий по выраженности симптом структурного недостатка организации – «Низкий уровень этики и стимула работы».

В данном разделе работникам предлагалось ответить на вопрос о присутствии следующих 3 факторов:

1. Решения кажутся непоследовательными и произвольными, не связанными с нормами и правилами.
2. Сотрудникам не ясно, чего ожидается от них, и как индивидуальный вклад каждого из них можно оценить в результате их деятельности.
3. Неясно сотрудникам, что от них ожидается, и как индивидуальный вклад каждого из них можно оценить в результате их деятельности.

Результаты по данному разделу представлены на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Результаты по категории «Низкий уровень этики и стимула работы», чел.

Для сотрудников отдела наиболее важными факторами являются: «Сотрудники перегружены чрезмерной бумажной работой, что приводит к ошибкам от человеческого фактора. На низком уровне скорость задач и задачи» и «Сотрудники не понимают, что ожидается от их и как оценивать индивидуальный вклад каждого человека».

В категории «Не способность отвечать на нововведения и на изменения ситуаций» респондентам предлагалось ответить на следующие 3 вопроса о присутствии факторов в организации:

1. Отсутствует специалист, отвечающий за анализ изменений во внешней среде.
2. Инновации не находят надлежащей поддержки со стороны администрации.
3. Отсутствует координация деятельности сотрудников, способных выявлять новые методы работы, основанные на опыте организации.

Результаты оценки уровня «Не способность отвечать на нововведения и на изменения ситуаций» на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Результаты по категории «Не способность отвечать на нововведения и на изменения ситуаций», чел.

Последняя по актуальности проблема – «Не эффективное и не качественное принятие решений».

Результаты ответов сотрудников по вопросам данного раздела представлены на рисунке 2.11.

Рис. 2.11. Результаты по категории «Не эффективное и не качественное принятие решений», чел.

Таким образом, проведенное исследование по методике Дж. Чайлда выявило наличие следующих важнейших недостатков в управлении организацией:

• Недостаточная координация деятельности сотрудников, как внутри отдела, так и между другими сотрудниками организации.
• Периодические противоречия между работой сотрудников отдела и прочими сотрудниками организации, вызванные недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.
• Работники перегружены из-за излишней бумажной волокиты и присутствия ошибок со стороны человеческого фактора. Так же на низком уровне идет скорость исполнения поручений и выполнения задач.

С помощью еще одного опроса был проведен анализ системы мотивации персонала филиала ОМО СМЦ. В опросе озвучивались параметры стимулирования, характеризующие моральные, психологические и социальные, качества трудовой деятельности.

В опросе приняли участие руководители отделов и специалисты центра в количестве 25 человек.

Оценка результатов выполняется по данной шкале:

Индекс удовлетворенности Степень удовлетворенности:

— 0,7 — 1,0 высокая

— 0,4 — 0,7 средняя

— 0,0-0,4 низкая

Таблица 2.9. Степень удовлетворенности сотрудников филиала ОМО СМЦ условиями труда

 

Из таблицы 2.9. видно, что имеется единое неудовлетворение сотрудников организации своей трудовой деятельностью.

По итогам опроса низкому показателю степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра.

В организации показатель уровня удовлетворенности условиями труда достигает низкого уровня.

С помощью анкетирования были выявлены некоторые проблемы:

• недостаточное общение между администрацией и сотрудниками
• общее недовольство организацией отдыха
• незначительно развитая система продвижения сотрудников

Показатели уровня удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Труд работников учреждения оплачивается повременно. Применяемая в организации система материального стимулирования все же недостаточно эффективна, так как она не отражает в полной мере трудового участия каждого работника. Что касается нематериальной мотивации персонала организации, то следует отметить, что факторы такого нематериального вознаграждения наиболее просты, дешевы и быстро сплачивают коллектив, однако весьма мало и слабо используются учреждением (таблица 2.10.).

Таблица 2.10. Удовлетворенность моральным стимулированием сотрудников ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ

 

Систе­мой удовлетворенности морального стимулирования были удовлетворены 60 % участников опроса. Два других ответа показывает степень неудовлетворенности системой морального стимулирования – 40 % опрошенных этой системой в той или иной степени не удовлетворены, «полностью неудовлетворён» сказали 15 % опрошенных. Как видно существуют достаточно большие резервы для повыше­ния удовлетворенности работников использованием нематериаль­ных мотиваторов.

Выводы

Таким образом, проведенное исследование по методике Дж. Чайлда выявило наличие следующих важнейших недостатков в управлении организацией:

1. Недостаточная координация деятельности сотрудников, как внутри отдела, так и между другими сотрудниками организации.
2. Периодические противоречия между работой сотрудников отдела и прочими сотрудниками организации, вызванные недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.
3. Работники перегружены из-за излишней бумажной волокиты и присутствия ошибок со стороны человеческого фактора. Так же на низком уровне идет скорость исполнения поручений и выполнения задач.
4. Неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда.….ю.,………ююбб,.,эаррааррараоввовлы

Поскольку указанные недостатки относятся ко всем работникам организации, они должны решаться на высшем уровне управления, то есть директором организации. Кроме того, подобная работа должна проводиться регулярно.

Анализ анкетирования показал, что в учреждении не всегда создаются условия для развития работников, часто их личные потребности не удовлетворены. Они также считают, что недостаточно участвуют в деятельности по развитию учреждения. В вопросах координации также нет единого мнения. Большинство работников уверены, что недостаточно установлены внутренние связи между подразделениями учреждения.

Необходимо совершенствовать моральное и материальное стимулирование работников образовательного учреждения.

Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» Филиал ОМО СМЦ

 

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности в организации

 

Проведенный анализ выявил наличие следующих важнейших недостатков в управлении организацией:

1. Недостаточная координация деятельности сотрудников, как внутри отдела, так и между другими сотрудниками организации.
2. Периодические противоречия между работой сотрудников отдела и прочими сотрудниками организации, вызванные недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.
3. Работники перегружены из-за излишней бумажной волокиты и присутствия ошибок со стороны человеческого фактора. Так же на низком уровне идет скорость исполнения поручений и выполнения задач.
4. Неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда.

Основные недостатки в управленческой деятельности и рекомендации по их совершенствованию:

Недостаточная координация деятельности сотрудников организации.

Сотрудники не взаимодействуют друг с другом, не координируют деятельность, поскольку находятся в состоянии конкуренции. Нарушение координации выявлены между управленческим составом и сотрудниками, это обусловлено различием в понимании структуры управления. Данный недостаток можно решить за счет пересмотра должностных обязанностей. Сотрудники организации, судя по результатам опроса, полагают, что их деятельность не регламентирована полностью, и в определенной степени готовы к усилению регламентации. Поэтому упорядочение обязанностей и ответственности не должно привести к серьезному сопротивлению со стороны исполнителей. Это облегчит координацию деятельности, которая по-прежнему остается за директором организации. Также необходимо провести четкую иерархию подчинения, чтобы не получалось так, что и специалисты, и руководители отделов отчитываются непосредственно перед директором. То есть специалисты должны будут отчитываться перед руководителем отдела, а он – перед директором.

В данном случае можно использовать координацию деятельности с помощью совещаний внутри отдела, которые будут проходить раз в месяц. Где будут выявляться текущие проблемы и осуществляться обмен мнениями. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Периодические противоречия между сотрудниками организации. Необходимо отметить, что здоровая конкуренция является обязательным условием функционирования отделов, таким образом, необходимо лишь уменьшить интенсивность, смягчить и устранить проявления этих противоречий в личных отношениях сотрудников путем распределения сфер ответственности между сотрудниками отделов.

Противоречия между различными структурными подразделениями организации возникают по причине следования своим интересам каждого отдела, при этом деятельность каждого из них «вписывается» в общие стратегические цели организации. Данную проблему можно решить за счет разъяснения требований к работе и занесение их в должностные инструкции. Устанавливать комплексные цели относительно каждого сотрудника на ежемесячных планерках с директором.

Организация не эффективно функционирует за счет излишней бумажной волокиты и присутствия ошибок со стороны человеческого фактора. Так же на низком уровне идет скорость исполнения поручений и выполнения задач. Повысить эффективность работы организации возможно с помощью внедрения информатизации и автоматизации деятельности учреждения.

Данная задача может быть решена посредством внедрения автоматизации процессов.

Внедрение автоматизации процессов позволит, во-первых, снизить затраты времени исполнения поручений и выполнения задач, во-вторых, сократить бумажную работу у сотрудников организации, сократит количество шагов в процессах предоставления услуги. Так же персонал сможет работать в единой информационной среде, что сократит количество неточных данных при постоянном дублировании данных.

Организация предоставляет социальные услуги потребителю услуг (далее — потребитель) в соответствии с целевыми программами. Услуги могут быть массового характера (лекции, семинары, круглые столы и т.д.) так и индивидуальные (предоставление временного рабочего места, оказание юридических услуг и т.д.).

Для предоставления услуг потребителям необходимо сделать ряд действий:

• Предоставить потребителю заявку для регистрации;
• Получить заполненную заявку от потребителя с персональными данными;
• Внести сведения в общую таблицу регистрации. На основании предоставленных сведений от потребителя услуги необходимо сформировать договор, акт выполненных услуг, счет на оплату;
• Сформировать листы регистрации потребителей услуг;
• Формирование и изготовление сертификатов для потребителей услуг;
• Отчетная документация;
• Другие необходимые документы.

С учетом постоянного потока потребителей услуг персонал организации загружен процессами, в ходе исполнения услуг возникают неточности, коллизии, нехватка и за двоение информации.

Для автоматизации процессов работы и предоставления услуг потребителям, представлены предложения:

• Усовершенствование существующего сайта: создание раздела «Регистрация участников» для самостоятельной регистрации участников и введения ими необходимых сведений для регистрации, формирование печатной версии «Заявки регистрации» для потребителя (Заявка автоматически заполнена).
• Создание Единой базы данных (далее — ЕБД).
• Интеграция сведений сайта в разделе «Регистрации участников» в ЕБД.
• Создание программного обеспечения для автоматического формирования форм документов с готовыми сведениями из ЕБД: договор, акт оказанных услуг, счет на оплату, листы регистрации потребителей услуги, отчетная документация, другие необходимые документы.
• Создание программного обеспечения для формирования форм сертификатов с автоматической подстановкой сведений из ЕБД для потребителей услуг.
• Использование сетевого облачного хранилища с доступом в интернет для общего доступа к ЕБД ответственными сотрудниками.

Результаты автоматизации процессов работы достигается за счет сокращения введения и формирования данных в различные необходимые таблицы с помощью созданного программного обеспечения (далее — ПО). После автоматизации процессов через ПО ответственному сотруднику необходимо путем нескольких действий сформировать и распечатать необходимые документы и предоставить их получателю услуг для их подписания.

Сотрудник больше не вводит сведения получателей услуг во все необходимые таблицы и документы. Сведения вводит сам получатель услуг путем заполнения формы заявки на сайте организации в момент регистрации. Сведения участника попадают в ЕБД. Данные обрабатываются ПО и автоматически по запросу сотрудника формируют необходимые документы.

В итоге автоматизации процессов сотрудники больше не занимаются рутинной работой с бумажными документами, а сразу формируют готовые документы, минимизируя неточности со стороны человеческого фактора. Тем самым освобождая время и направляя его на исполнения других задач.

Для того чтобы сотрудники Социально-оздоровительного центра ГАУ СО МО «Лесная поляна» могли влиять на размер своих зарплат, необходимо определить такие показатели эффективности, которые максимально отражали бы «степень участия и вклада» наемных рабочих. Кроме того, разработка шкал четких показателей позволяет распределять межличностные отношения с распределением вознаграждения, а также частично решать проблемы частых изменений в задачах и задачах управления.

Одной из форм повышения мотивации труда является диверсификация социального пакета сотрудников – предоставление возможности в приемлемых пределах дополнительных вознаграждений, которые наилучшим образом отвечают их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное или защитное покрытие распространяется на всех сотрудников (страхование жизни, медицинское страхование и пенсионные выплаты), а также дополнительные льготы (бесплатное питание, оплата за спорт и многое другое) могут использоваться государственной лужей с определенным опытом работы.

Новая система мотивации будет способствовать преданности общему делу, организационной лояльности, ответственности и, как следствие, желанию работать с большим влиянием. В соответствии с этим необходимо: расширить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и обеспечить выбор подходящих преимуществ для работника; постоянно совершенствовать сферу профессиональной деятельности работника; давать возможность воплотить творческие усилия сотрудников, направленные на повышение эффективности труда; улучшить качество досуга; планировать карьерный рост.

В совершенствовании системы мотивации необходимо сосредоточиться на инструментах нематериальной мотивации. Сотрудникам ГАУ СО МО Социально-оздоровительный центр «Лесная Поляна» нужны корпоративные праздники, культурно-развлекательные мероприятия, спортивные мероприятия, более широкое признание заслуг.

В отличие от бонусной системы, которая активизирует у сотрудника стремление к качественной работе своей основной и обязательной функции, система нематериальной мотивации должна быть направлена на повышение лояльности к организации, мотивацию к успеху, а также создание творческих качеств и инициатив в служащих.

В таблице 3.1 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна».

Таблица 3.1 Предлагаемые элементы нематериальной мотивации сотрудников ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ

 

Целью реализации предлагаемых рекомендаций является: поддержания здоровья посредством спортивных мероприятий; повышение степени удовлетворенности сотрудников путем получения большего доступа к качественному отдыху, увеличение потребности в родственниках в персонале за счет увеличения возможности общения с корпорацией и разработки командных методов работы и привлечения персонала к процессам разработки совместных решений; повышение потребности сотрудников в росте, самовыражении и развитии путем получения более свободного доступа к образованию, продвижению по службе, самореализации посредством достижения высоких результатов и участия в делах компании; повышение приверженности сотрудников к работе, стремление к достижению общих корпоративных целей; усиление сплоченности коллектива; развитие людских ресурсов.

Кроме того, предлагаемая деятельность будет также оказывать противоположный эффект, то есть повысить устойчивость экономической составляющей Социально-оздоровительного центра ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиала ОМО СМЦ. Это можно реализовать путем: формировать сильный кадровый резерв, развитие людских ресурсов учреждения; повысить приверженность персонала учреждения, сократить текучесть кадров и косвенный ущерб от него; повысить желание и приверженность сотрудников достижению корпоративных целей и высокой производительности, развитию организации; повышение организационной культуры.

 

3.2. Обоснование эффективности использования разработанных рекомендаций

 

Эффективность автоматизации процессов работы достигается за счет оптимизации действий в формирования сведений и документов с помощью созданного программного обеспечения. Автоматизации процессов через ПО сокращает работу ответственному сотруднику путем нескольких действий.

Сотрудник больше не вводит сведения получателей услуг во все необходимые таблицы и документы. Сведения вводит сам получатель услуг путем заполнения формы заявки на сайте организации в момент регистрации. Сведения участника попадают в ЕБД. Данные обрабатываются ПО и автоматически по запросу сотрудника формируют необходимые документы.

В итоге автоматизации процессов сотрудники больше не занимаются рутинной работой с бумажными документами, а сразу формируют готовые документы, минимизируя неточности со стороны человеческого фактора. Тем самым освобождая время и направляя его на исполнения других задач.

В таблице 3.2 представлены относительные показатели, отражающие социальную эффективность мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна», полученные на основе устного опроса работников.

Таблица 3.2 Относительные показатели социальной эффективности мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»

 

Свидетельством повышения эффективности мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» является рост интегрального показателя социальной эффективности с 73% до 84%.

Таким образом, для совершенствования управления в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» рекомендуется улучшить мотивацию работы, а также стремиться к соблюдению планов финансово-хозяйственной деятельности.

Выводы

В данном разделе были предложены рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности в организации.

Недостаток координации деятельности сотрудников организации можно решить за счет пересмотра должностных обязанностей. Сотрудники организации, судя по результатам опроса, полагают, что их деятельность не регламентирована полностью, и в определенной степени готовы к усилению регламентации. Поэтому упорядочение обязанностей и ответственности не должно привести к серьезному сопротивлению со стороны исполнителей. Это облегчит координацию деятельности, которая по-прежнему остается за директором организации. Также необходимо провести четкую иерархию подчинения, чтобы не получалось так, что и специалисты, и руководители отделов отчитываются непосредственно перед директором. То есть специалисты должны будут отчитываться перед руководителем отдела, а он – перед директором.

Проблему периодических противоречий между сотрудниками организации можно решить за счет разъяснения требований к работе и занесение их в должностные инструкции. Устанавливать комплексные цели относительно каждого сотрудника на ежемесячных планерках с директором.

Внедрение автоматизации процессов позволит, во-первых, снизить затраты времени исполнения поручений и выполнения задач, во-вторых, сократить бумажную работу у сотрудников организации, сократит количество шагов в процессах предоставления услуги. Так же персонал сможет работать в единой информационной среде, что сократит количество неточных данных при постоянном дублировании данных. В итоге автоматизации процессов сотрудники больше не занимаются рутинной работой с бумажными документами, а сразу формируют готовые документы, минимизируя неточности со стороны человеческого фактора. Тем самым освобождая время и направляя его на исполнения других задач.

Целью реализации предлагаемых рекомендаций является: повышение степени удовлетворенности сотрудников путем получения большего доступа к качественному отдыху, поддержания здоровья посредством спортивных мероприятий; повышение потребности сотрудников в росте, развитии и самовыражении путем получения более свободного доступа к образованию, продвижению по службе, самореализации посредством достижения высоких результатов и участия в делах компании; увеличение потребности в родственниках в персонале за счет увеличения возможности общения с корпорацией и разработки командных методов работы и привлечения персонала к процессам разработки совместных решений; повышение приверженности сотрудников к работе, стремление к достижению общих корпоративных целей; развитие людских ресурсов; усиление сплоченности коллектива.

Кроме того, предлагаемая деятельность будет также оказывать противоположный эффект, то есть повысить устойчивость экономической составляющей Социально-оздоровительного центра ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиала ОМО СМЦ. Это можно реализовать путем: формировать сильный кадровый резерв, развитие людских ресурсов учреждения; повысить приверженность персонала учреждения, сократить текучесть кадров и косвенный ущерб от него; повысить желание и приверженность сотрудников достижению корпоративных целей и высокой производительности, развитию организации; повышение организационной культуры.

Таким образом, для совершенствования управления в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ рекомендуется улучшить мотивацию работы, а также стремиться к соблюдению планов финансово-хозяйственной деятельности.

 

Заключение

 

В результате написания данной работы была достигнута ее цель – исследованы особенности и разработаны предложения по совершенствованию управленческой деятельности организации в современных условиях.

Данная цель достигалась путем решения следующих задач: рассмотрены сущность и методы управленческой деятельности; обозначены особенности управления автономными организациями; исследована характеристику объекта исследования; рассмотрены особенности управленческой деятельности в исследуемой организации и даны рекомендации по её совершенствованию.

Управление учреждением осуществляется как со стороны учредителя, так и со стороны его руководителя.

Основные виды деятельности ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»: некоммерческая деятельность по работе с гражданами.

В ходе анализа управленческой деятельности были выявлены недостатки:

1.Недостаточная координация деятельности сотрудников организации, как внутри организационно-методического отдела, так и между сотрудниками этого отдела и прочими сотрудниками организации.

2.Острая конкуренция между сотрудниками организационно-методического отдела

3.Периодические противоречия между работой сотрудников организационно-методического отдела и прочими сотрудниками компании, вызванная недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.

4.Излишнее внимание к «бумажной» работе, то есть отсутствие единого реестра СО НКО.

5.Высокая загруженность директора, что не позволяет ему заниматься вопросами организационной структуры и стратегическими вопросами.

6.Неполное соответствие организационной структуры целям, особенностям внешней среды.

Поскольку указанные недостатки относятся ко всем работникам организации, они должны решаться на высшем уровне управления, то есть директором организации. Кроме того, подобная работа должна проводиться регулярно.

Анализ анкетирования показал, что в учреждении не всегда создаются условия для развития работников, часто их личные потребности не удовлетворены. Они также считают, что недостаточно участвуют в деятельности по развитию учреждения. В вопросах координации также нет единого мнения. Большинство работников уверены, что недостаточно установлены внутренние связи между подразделениями учреждения и не всегда проводится работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций в учреждении.

Создать и укреплять понятие «команды», направляя потенциал сотрудников на повышение своего профессионализма, а значит на повышение уровня оказываемых услуг

Документом планирования деятельности некоммерческого учреждения является план финансово–хозяйственной деятельности. Фактические показатели работы учреждения имеют существенные отклонения от плановых назначений. Анализ исполнения плана финансово–хозяйственной деятельности по бюджетным средствам за последние годы свидетельствует, что в учреждении часто встречается ситуация, когда фактическое исполнение меньше утвержденных плановых назначений, плановые расходы превышают фактические расходы, что свидетельствует о наличии проблем в организации планирования финансовой деятельности учреждения. Для совершенствования управления в ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ рекомендуется улучшить мотивацию работы, а также стремиться к соблюдению планов финансово-хозяйственной деятельности.

Предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией в организации: расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника; возможность перевода творческих усилий сотрудников, направленных на повышение эффективности работы, развитие индивидуального работника; улучшение качества досуга; планирование карьерного роста.

Учреждение еще совсем молодое и находится в стадии становления и еще не в полной мере раскрылся потенциал Центра, как центра по взаимодействию и оказанию помощи СО НКО и волонтерским объединениям Московской области. Раскрытие потенциала в рамках правильно выстроенного управления, в свою очередь позволит пробудить общественную активность и развить в посетителях интерес к самореализации, познанию, будет способствовать росту гражданского самосознания, причастности к культурно-историческим традициям, воспитанию у населения чувства патриотизма, и что соответствует стратегическим задачам в области государственной политики.

Ведение социологической и аналитической работы по изучению состояния и динамики развития институтов гражданского общества в Московской области. Ведение реестра СОНКО получивших государственную поддержку. Мониторинг их деятельности. Разработка и реализация обучающих программ для представителей СО НКО, органов исполнительной власти и органов местного самоуправления по вопросам межсекторного взаимодействия, развития социального предпринимательства.

 

Список использованных источников и литературы

 

Источники

Опубликованные

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.07.2017) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 07.01.2002.
2. Федеральный закон от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях»
3. Постановление правительства Московской области от 02.12.2016 №900/39 «Об утверждении положения о порядке передачи имущества, находящегося в собственности Московской области, в безвозмездное пользование СО НКО».
4. Распоряжение правительства МО от 16.12.2016 №417-РП «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») МО по организации доступа к СО НКО»
5. Федеральный закон от 12.01.1996 №7-ФЗ «О некоммерческих организациях».

Неопубликованные

6. Устав ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
7. Штатное расписание ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
8. Должностные инструкции ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
9. Коллективный договор ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
10. Положение об определении показателей (критериев) оценки качества, эффективности и результатов труда работников ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
11. «Положение об оплате труда работников ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна»
12. Положение о филиале ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» ОМО СМЦ

Литература

1. Арсеньев И. Комплексный подход к подбору персонала / Игорь Арсеньев. — Москва: Высшая школа, 2011. — 470
2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности организации.- М.: Дело и Сервис, 2014. 376 с
3. Андросова Л.А. Экономика труда: Учеб. пособие, 2005, 160с
4. Ансер Н. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2014.- 544 с.
5. Баракин А.С. Современный менеджмент. — СПб.: Питер, 2015. – 416 с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014. – 224 с.
7. Баракин А.С. Современный менеджмент. — СПб.: Питер, 2015. — 416 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 412 с.
9. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум. — М.: Вузовский учебник, 2014. – 245 с.
10. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. — М.: Экоперспектива, 2014. – 167 с.
11. Грант М. Современный стратегический анализ. — СПб.: Питер, 2015. – 537 с.
12. Грибов, В.Д. Менеджмент: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 280 с.
13. Гуськов, Ю.В. Менеджмент. — М.: Альфа-М, 2015. — 192 c.
14. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014. – 288с.
15. Иванова Т.Ю. Теория организации — М.: Кнорус, 2014. – 168с.
16. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 254
17. Красильников В.И. Основы менеджмента. — Н.Новгород: Нижегородкий государственный архит.- строит. ун-т, 2015. – 186 с.
18. М.А.Комаров «Менеджмент»,ЮНИТИ, 1998г.
19. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2014. — 394 с.
20. Лукичёва, Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичёва. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Омега – Л, 2015. – 360 с.
21. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. — М.: Велби, 2014. – 193 с.
22. Мескон, М. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М: Вильямс, 2013. – 672 с.
23. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 480 с.
24. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2014. — 688 с.
25. Одинцов А. А., Основы менеджмента: учебное пособие / А. А. Одинцов. – М.: КолосС, 2014. – 208 с.
26. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 530 с.
27. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. – 202с.
28. Половова, Т.А. Менеджмент: учебно-методический комплекс / Т.А. Половова, Е.В. Еременко, Т.В. Гениберг, О.А. Шигаева. – Новосибирск: НГУЭУ, 2013. – 172 с.
29. Портер М. Курс МВА по стратегическому менеджменту. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 134 с.
30. Райченко, А.В. Менеджмент: учебное пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. – М.: ФЩРУМ, 2013. – 368 с.
31. Родионова В.Н. Стратегический менеджмент. — М.: РИОР, 2011. – 127 с.
32. Рукавишников А.Е. Управленческие решения. — М.: Дело, 2011. – 140 с.
33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М: ИНФРА М.,2010. 536 с.
34. Сладкевич, В.П. Современный менеджмент (в схемах): опорный конспект лекций / В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский. – 3-е изд, доп. и перераб. – К.: МАУП, 2013. – 152 с.
35. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.– М.: ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
36. Ушаков М.А. Стратегический менеджмент. — М.: Бизнес, 2013. с. 76
37. Шарипов Ф.В. Психологические основы менеджмента. Учебное пособие. Владос-Пресс,2008.
38. Шеметов П.В. Практический менеджмент. – Новосибирск: НИНХ, 2013. – 337 с.
39. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2011.
40. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. — М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. С.427.

Адреса Интернет-ресурсов

1. Официальный сайт ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» филиал ОМО СМЦ [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М.], 2015-2018. Режим доступа: URL: http://sonko-mosreg.ru. (дата обращения 18.03.2018)
2. Официальный сайт ГАУ СО МО «Социально-оздоровительный центр «Лесная поляна» [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М.], 2015-2018. Режим доступа: URL: http://леснаяполяна.рф (дата обращения 18.03.2018)
3. Морякова А.В. Экономика и управление в сфере услуг [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М., 2009.]. Режим доступа: http://www.m-economy.ru (дата обращения 14.03.2018)
4.  Источник Схема мотивации труда [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М., 2014.]. Режим доступа:http://sourceschm.appspot.com (дата обращения 18.03.2018)
5. Академия HR-директор [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М., 2010.]. Режим доступа: http://hrdir.ru/ (дата обращения 18.03.2018)

---

1  2  3  4