Анализ оптимизации логистических издержек. Часть 2

1  2

---

2. Анализ логистических издержек организации ООО «МВМ»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «МВМ»

 

ООО «МВМ» зарегистрирована 5 мая 2005 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Руководитель организации: генеральный директор Изосимов Александр Вадимович.

Юридический адрес ООО «МВМ» — 105066, город Москва, Нижняя Красносельская улица, дом 40/12 корпус 20, эт 5 пом II ком 3.

Основным видом деятельности является «Торговля розничная аудио- и видеотехникой в специализированных магазинах».

ООО «МВМ» осуществляет следующие дополнительные виды деятельности:

— Деятельность агентов по оптовой торговле радио- и телеаппаратурой, техническими носителями информации

— Торговля оптовая электрической бытовой техникой

— Торговля оптовая радио-, теле- и видеоаппаратурой и аппаратурой для цифровых видеодисков (DVD)

— Торговля оптовая грампластинками, аудио- и видеомагнитными лентами, компакт-дисками (CD) и цифровыми видеодисками (DVD) (кроме носителей без записей) и др.

Организационную структуру ООО «МВМ» можно охарактеризовать как линейно-функциональную (рис. 2.1.1).

Рисунок 2.1.1 — Организационная структура управления ООО «МВМ»

Отметим, что входит в полномочия главного директора исследуемого предприятия:

— организовывает весь рабочий процесс своей фирмы;

— непосредственно обеспечивает прибыльность деятельности своей компании;

— составляет  планы по улучшению работы всех подразделений фирмы и т.д.;

— осуществляет подбор рабочих кадров; занимается всей важной документацией и прочее.

К полномочиям специалистов отдела по закупкам относится непосредственное изучение спроса на рынке, в соответствии с этим они формируют заказ, также они ведут переговоры с поставщиками, проверяют качество продукции и многое другое.

На складе также работают специалисты в полномочия, которых входит приемка товара, сортировка товара, сбор заказов.

Итак, все подразделения компании напрямую связаны с генеральным директором. Для каждого отдела ставятся конкретные задачи, которые сотрудники отдела решают сами, а также качественно и своевременно выполняют поставленные менеджером задачи. Правильное планирование и организация работы всех подразделений и всех сотрудников малого бизнеса способствует успешному функционированию всего предприятия, достижению целей и задач.

 

2.2. Анализ логистических и трансакционных издержек ООО «МВМ»

 

В таблице 2.2.1 представим экономические показатели деятельности организации.

Таблица 2.2.1 Основные экономические показатели деятельности предприятия в 2019-2020 гг.

 

Из таблицы 2.2.1 видно, что идет прирост всех значимых экономических показателей предприятия. Товарооборот и прибыль возросли, издержки обращения — снизились.

Проведем оценку обоснованности затрат в динамике и напряженности плана. Поведение основных издержек обращения связываться будет с поведением издержек обращения переменных, т.к. издержки постоянные с приростом оборота стремиться будут к нулю.

Характер изменения переменных издержек обращения от изменений объема продаж просмотреть можно, рассчитав долю реагирования издержек.

По характеру изменения издержки могут быть:

• пропорциональными;
• дегрессивными;
• прогрессивными.

Таблица 2.2.2 Калькуляция затрат за 2020 г.

 

В 2020 году уровень издержек обращения составил 27,99 процентов к обороту, в 2019 году соответственно 31,02 процентов, т.е. уровень издержек обращения повысился на 3,03 процентов к обороту. Относительная сумма роста составила 3160,6 тыс. руб., абсолютная — 19191 тыс. руб.

По данным таблицы видно, что постоянные издержки обращения, которые от объемов продаж розничных торговых предприятий не зависят, увеличились на 1,7 процентов, что в сумме составляет 6746382,3 млн. руб.

Транспортные расходы наиболее значимый удельный вес занимают во всех расходах и зависеть будут от того, был ли привезен товар извне области. В предшествующем 2019 г. из-за отсутствия оборотных средств, почти все товары для реализации приобретались на предприятиях оптом. Потому сумма транспортных расходов не такой весомой была, всего 2201 тыс.руб., или их доля составляла 7,23 процента от всех расходов.

В 2020 г. закупки оптовых товаров из центральных городов России расходы на транспорт увеличились до 2432 тыс.руб., а их доля повысилась до 7,52 процента. Размер изменения уровня расходов транспортных составлял 0,31 процента, темп изменения 15,35 процента.

Сумма абсолютного изменения составила 231 тыс. руб. Увеличение роста расходов наиболее быстрее происходило, чем суммы оборота (110,5 процента), что и послужило росту затрат на 0,31 процента.

Относительное отклонение поданной статье составило 323,4 тыс.руб.

Необходимо определить размер влияния стоимости на доставку груза.

Прирост тарифа на доставку груза преувеличил транспортные расходы в 2020 году на 0,67 процента. Отсюда сумма прочих факторов, повлиявших на величину транспортных расходов, составила в 2020 году 1737,1тыс.руб.

Так, произведя анализ издержек предприятия, в разрезе статей затрат выявлено, что в 2020 году по сравнению с прошлым периодом, увеличился уровень издержек обращения по таким пунктам как транспортные расходы, на содержание и съем помещения, налоги и сборы, оплату труда работников. По прочим расходам наблюдается снижение.

Экспедиционные затраты в транспортных издержках в ООО «МВМ» в основе своей входят в зарплату водителей — экспедиторов.

Таблица 2.2.3 Экспедиционные затраты в транспортных издержках в ООО «МВМ»

 

Экспедиционные издержки в транспортных затратах в 2019 г. составили 2259 тыс. руб., из них большую долю занимают горюче-смазочные материалы, или 53,3 процента, затем заработная плата водителей — экспедиторов (43,8 процентов). В 2020 г. 2619 тыс. руб., из них наибольшую долю занимают ГСМ, или 55,6 процента, затем заработная плата водителей — экспедиторов (41,7 процента).

Экспедиционные издержки в виде заработной платы в транспортных затратах в 2019 г. по сравнению с 2020 г. увеличены на 10,3 процента. Количество водителей в 2019 г. составило 6 человек.

Повышение конкурентоспособности ООО «МВМ» не так за счет усовершенствование качества выпуска продукта можно, а также и за счет повышения качества поставки.

Принятие решений обоснованных в сфере работы по оказанию услуг логистики лишь в том случае может быть, если бы были разработаны количественные методы установления уровня сервиса логистики. Повышая уровень сервиса логистики, предприятие несет установленные затраты, притом, чем приличнее уровень сервиса, тем дороже его поднятие обходится.

С другой стороны, снижая уровень сервиса логистики, позиции теряет на рынке, что в свою очередь экономическими потерями оборачивается. Затраты на сервис и потери на рынке от снижения сервиса–одинаковые по качеству категории.

Добиться значения их суммарного мизера — значит найти для данных условий оптимальный уровень сервиса логистики. Материальный поток, двигаясь от источника сырья первичного через цепь производственных, посреднических и транспортных компонентов к конечному покупателю, постоянно в стоимости увеличивается. Проведенные исследования показали, что в стоимости продукта, к конечному покупателю попавшего, более 70 процентов расходы составляют, связанные с доставкой, хранением, упаковкой и 30 процентами др. действий, продвижение обеспечивающими материального потока.

 

2.3. Основные способы учета и планирования издержек организации ООО «МВМ»

 

Анализ показывает, что объем издержек транспортных растет в долях издержек организации, не беря во внимание общее снижение издержек. Предприятию нужно деятельность логистики оптимизировать в области распределительной и транспортной логистики.

Распределительная логистика обеспечивает рационализацию процесса физ. продвижения продукции к заказчику и формирование системы результативного сервиса логистики.

Распределительная логистика за упрощение отвечает процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции до заказчика в соответствии с его требованиями и потребностями.

Важнейшие функции распределительной логистики заключаются в:

1)планировании,       организации       и       управлении       транспортно-

перемещающими процессами в системе логистики в послепроизводственный период;

2)распределении товарными запасами;

3)получении заказов на поставку продукции и его результативной обработки;

4)комплектации, упаковки и выполнении ряда других операций логистики по подготовке товарных потоков к генерации;

5)организованной рациональной отгрузке;

6)управлении доставкой и контроле над выполнением транспортно-перемещающих действий в цепях логистики;

7)планировании, организации и управлении сервисом логистики.

Рисунок 2.3.1 — Важнейшие функции распределительной логистики

Распределительная деятельность в организации затребует глобальных затрат на их исполнение. Основная часть затрат в логистике с выполнением тесно связана ключевых операций логистики: переработкой, складированием, доставкой, подготовкой продукции к производственному потреблению, экспедированием, хранением, сбором, обработкой и выдачей информации о запасах, доставке, заказах и т.п.

Основное отличие логистики распределительной от принятых методов продажи и сбыта заключается в:

1.подчинении        процесса       управления       информационными        и

материальными потоками задачам и целям маркетинга;

2.системной взаимосвязи процесса распределения с процессами производства и закупок;

системной взаимосвязи всех ее функций внутри распределения как такового.

На уровне организации логистика следующие разрешает задачи:

• планирует процесс реализации;
• организует поступление и получение заказов;
• организует сеть складов;
• принимает решения о компоновке, выбор упаковки, а также выполнение др. действий, осуществляемых перед отгрузкой непосредственно;
• организует отгрузку продукции;
• организует доставку и контроль доставки;

Для разрешения задач по усовершенствованию распределения усилить необходимо контроль всех компонентов системы перемещения груза. Важным показателем успешной деятельности фирмы полученный доход является. Основным из направлений деятельности для того, чтобы увеличить прибыль, считать можно мероприятия связанные:

1. с созданием единой транспортно-складской системы;
2. с экономическим объединением продажи производства;
3. с разработкой оптимальных схем увеличения и хранения запаса.

Логистика транспортная вопросы разрешает управления финансовыми потоками на участках транспортных и работы транспорта изучает, исполняемые в процессе сведения финансового потока от первичного источника сырья до конечного заказчика. Транспортные действия, осуществляемые логистикой разделить можно на 2 большие группы, выполняемых:

• специальными транспортными организациями.
• транспортом, в собственности производителя готовой продукции находящимся.

Транспортная логистика четких границ не имеет. Она применяться может при различных перевозках.

При анализировании расходов транспортных применять нужно методику линейного программирования. Такой метод там используется, где выбрать разумное решение никак нельзя из различных альтернатив при установленных ограничениях. Задача транспортная типичной является для разрешения с помощью методики линейного программирования. Целью для нее уменьшение транспортных расходов и грузооборота является при доставке товаров к покупателю от поставщика.

Наибольший удельный вес в себестоимости выполненных работ занимают затраты материальные. Общая сумма затрат по этой статье зависит от объема выполненных работ, ее структуры и изменения удельных затрат на отдельные изделия. Последние в свою очередь зависят от средней цены единицы материалов и количества расходованных материалов для выполненных работ.

Влияние этих факторов на изменение общей суммы финансовых затрат способом определяется цепной подстановки.

Таблица 2.3.1 Данные для прямых финансовых затрат ООО «МВМ»

 

Общее изменение прямых финансовых затрат на все виды работ составило 503.1 тыс.руб., в том числе за счет изменения:

• объема выполненных работ 288 тыс.руб.,
• затрат материалов на один вид работ 78,3 тыс.руб.,
• средней цены единицы материалов136,8 тыс.руб.

Приведенные данные показывают, что в связи с увеличением объема выполненных работ увеличение происходит прямых финансовых затрат на 503,1 тыс.руб., а за счет увеличения затрат материалов на единицу выполненных работ происходит и увеличение прямых финансовых затрат на 288 тыс.руб., и за счет увеличения средней цены единицы материалов на 136,8 тыс.руб. происходит увеличение прямых финансовых затрат. Так, общий рост прямых финансовых затрат за 2018-2019 гг. составил 503,1 тыс.руб.

За 2019-2020 гг. общее изменение прямых финансовых затрат на весь объем выполненных работ составило -269 тыс.руб., в том числе за счет изменения:

1. объема выполненных работ 396 тыс.руб.,
2. затрат материалов на один вид работ 319 тыс.руб.,
3. средней цены единицы материалов 127 тыс.руб.

Приведенные данные подтверждают, что снижение прямых финансовых затрат на 269 тыс.руб. за счет увеличения объема выполненных работ произошло, а за счет увеличение затрат материалов на конкретный вид работ произошло увеличение прямых финансовых затрат на 319 тыс.руб., и за счет увеличения средней цены единицы материалов произошло увеличение прямых финансовых затрат на 127 тыс. руб. Итог: прямые финансовые затраты за 2019-2020 гг. снизились на 269 тыс.руб.

При проведении проверки исполнения сметы всю выгаданную экономию нельзя считать заслугой организации, как и все явные перерасходы считать отрицательными. Отклонения расходов фактических от сметы зависеть будет от того, каковы причины экономии или перерасхода по каждой статье затрат.

В ряде случаев связана экономия с невыполнением намеченных мероприятий по улучшению технике безопасности, условий труда, рационализации и изобретательству, подготовке и переподготовке кадров и т.п. Невыполнение данных мероприятий предприятию наносит иногда больше ущерба, чем сумма от полученной экономии.

В процессе анализирования выявлены были непроизводительные затраты, затраты от бесхозности и излишеств, которые рассматривать можно как неиспользуемые резервы уменьшения себестоимости продукции.

Непроизводительными затратами считать следует количество потерь от порчи и недостатка товара, оплату простоя по вине организации, доплаты за данное время в связи с применением работников на работах, требующих наименее квалифицированного труда, себестоимость потребленных энергии и топлива за время простоя предприятия и другое.

 

2.4. Оптимизация логистических затрат организации ООО «МВМ»

 

Больший процесс расходов на логистику в конечной стоимости товара указывает на содержание резервов улучшения экономических показателей в оптимизации управления финансовыми процессами.

Применение логистики позволяет:

1. снизить время прохождения товаров по цепи логистики;
2. сократить транспортные издержки;
3. снизить затраты ручного труда и соответственные затраты на действия определенные с грузом.

Следующее звено экономического эффекта от использования логистики за счет уменьшения времени прохождения товара по цепи логистики образуется. В общих затратах времени, отводимых на складирование, доставку и производственные действия, затраты времени на собственно производство в среднем составляют от 2 до 5 процентов.

Так, свыше 95 процентов времени оборота товаров приходится на операции логистики. Сокращение данной составляющей ускорить позволяет оборачиваемость капитала, увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, себестоимость продукции снизить. Экономический эффект от использования логистики возникает также от уменьшения транспортных издержек.

Для того усовершенствовать нужно движение транспорта, сокращать холостые пробеги, согласовать графики, улучшать др. показатели применения транспорта. Применение одинаковой тары, однотипных средств механизации, применение во всех компонентах цепи логистики аналогичных технологических приемов переработки грузов следующую образует составляющую экономического эффекта от применения логистики – уменьшение соответственно расходов на действия с грузом и затрат ручного труда.

Подход в логистике также условия создает для увеличения многих других этапов функционирования материалопроводящей системы, так как ее организация усовершенствуется, увеличивается взаимосвязь отдельных компонентов, увеличивается управляемость. Совокупность экономических эффектов от пользования логистикой сумму эффектов увеличит от усовершенствования указанных показателей.

Проведенный анализ показал, что имеют транспортные расходы большой удельный вес в общей сумме издержек обращения. Потому их анализ при оценке затрат очень важен. Данная статья к переменным относится издержкам и увязывается с изменением товарооборота. В анализировании расходов по указанной статье влияние выделить можно таких факторов как:

• количество товарооборота;
• структурность товарооборота;
• средней маршрут перевозок;
• изменение цен на транспортные услуги;
• организация транспортировки товара.

Влияние на автотранспортные расходы большого количества факторов измеряют методами традиционными.

Для усовершенствования анализа расходов обращения в организации нужно выделить центр финансовой ответственности. Центры финансовой ответственности (ЦФО) — структура компании, менеджер которой установленные контролирует средства и персональную несет ответственность исполнения финансовых показателей.

Прежде чем внедрять учет по ЦФО, оценить стоит эффект и риски от его введения. Распределение ЦФО попадать должно в рамки сложившейся организационной структуры на предприятии, при том полагаться более целесообразно на функциональные средства и признаки, которыми структурная наделена организация. К ним относятся:

Сущность процессов технологии.

С учетом указанного признака ЦФО на основе имеющегося технологического процесса формируется. Это объединять позволяет несколько структурных организаций в один ЦФО или, напротив, разделять структуру на несколько ЦФО. Последнее возможность дает более точно затраты распределить, связанные с эксплуатацией и содержанием оборудования, работой вспомогательных рабочих, и, как результат, более точную получить информацию о себестоимости продукции.

2.Возможность получения нужных данных по структурной организации.

В соответствии с данным признаком структурная организация располагать должна инструментарием и специалистами для формирования фактических и плановых показателей.

Наличие в организации разных уровней иерархии.

Исходя из сложной организационной структуры целесообразно рассматривать комбинированную систему ЦФО, основанную на подчиненности друг к другу структурных организации.

Однако структурные организации в косвенном находятся подчинении у служб, если установленный вид деятельности осуществляют. В результате у структурной организации несколько бюджетов формируется — сводный бюджет структуры и бюджеты по видам работ. Так, количество ЦФО от того будет зависеть, будут ли нужны показатели в разрезе службы или же нет.

Чтобы структурную организацию можно было отнести к определенному типу ЦФО, рассмотреть необходимо его функции, возможности определить влияния на финансовый результат, степень отличия от иных структур и распределение средств. В финансовой системе принята следующая классификация предприятий ЦФО по издержкам обращения:

1) бюджетный центр — структура, в которой можно составить отдельный бюджет.

При том в обязанности менеджера ЦФО входить может как контроль средств, так и поступлений доходных.

2) центр затрат — в функции структуры формируется и осуществляется контроль бюджета затрат.

Менеджер структуры добиться должен установленного результата при ограниченном количестве средств.

Нужно чтоб решение о материальных издержках ближе к уровням принимались, на которых будут они производиться. В связи с тем предлагается:

1.производить      разработку      бюджетов      на      уровне      структур, руководителей отдела маркетинга, отдела продаж и отдела снабжения;

2. утверждение более крупных расходов — на уровне ген.директора, а прочих — на уровне коммерческого директора и руководителя хозяйственного отдела;
3. перемещение центра издержек на сумму меньше ста тысяч рублей с уровня коммерческого директора на уровень руководителей отдела маркетинга, отдела продаж и отдела снабжения.

Критерии выбора вытекают из целей лица, решение принимающего. Традиционно цель логистики- организация поставок покупателю необходимого продукта в заданное место и срок с меньшими затратами.

Здесь логистика является функциональной областью управления действиями по физ. перемещению и сохранению средств и благ, которые называются операциями логистическими. В итоге оптимизация логистики сориентирована на критерии минимума затрат на исполнение данных действий. Указанный критерий обладает системой недостатков.

Управление нелегким хозяйственным объектом предположить усиление проходящих сквозь него потоков на стадиях его движения. Так важным принципом результативного управления проявляется принцип увеличения оптимизации. Однако разграничение предметов логистики одними лишь операциями логистическими и использование критериев минимума логистических расходов делает принятие глобально совершенных решений невозможным.

Результирующим показателем поведения хоз. объектов всегда является экономический параметр. Вместе с этим, сложившаяся практика оптимизационных решений транспортной логистики, имеет дело, в основном, с переменными технологическими, при том переменные экономические если и будут учитываться, то только лишь косвенно – в качестве ограничения.

Критерии технологические наводят на максимизацию интенсивности применения средств и сводят такой процесс оптимизации непростого потока к поиску узкого места в процессе хозяйственном. Однако оптимальные технологические подходы довольно редко согласовываются с оптимальными критериями экономики.

Возможно причина технологического акцентирования оптимизации логистической заключается в неоднозначности того, какой из видов затрат – валовый или средний – подлежит упрощению. Если идёт речь о затратах валовых, то, первое – надо понять, что они, кстати, не минимизируются, так как по мере прироста выпуска — растут.

Уменьшение затрат валовых как критерий выбора применяется лишь в аспектах сравнительной результативности вариантов альтернативных, т.е. равных по всем другим условиям. Но полный творческий потенциал логистики и связан как раз с отказом от этого равенства.

Второе – включить в анализ параметра места и времени доставки не только расширит пространство выбора допустимого, но и вопрос ставит об оптимизации цепи логистики, которая организуется для реализации определенного вида потока, то есть согласованность локальных решений каждого из логистических компонентов. Так и оценивание сравнительной результативности по критерию снижения затрат валовых для разрешения данной задачи не предназначена.

В данном вопросе наиболее адекватен станет анализ усредненных на единицу продукции расходов, т.к. нацелен на исследование зависимости их от параметра потока на каждой из стадий его движения. Очевидно тогда, что решения по критерию «узкого места» и уменьшение суммарных усредненных расходов будут равны лишь в случае уменьшающихся функций усредненных расходов в каждом сопряжённого в цепь компонента логистики. Но весомых оснований для того, чтобы признать закономерность данного случая нет.

С другой стороны, оптимальный уровень производительности, в основном, меньше наиболее возможного выпуска. Так, величина глобального выпуска превысить может локально совершенный его уровень на каких-либо процессах. Так, принцип «узкого места» не сможет быть признанным в качестве основного метода совершенствования потока.

Нужно подчеркнуть, что и даже устранение каждого из предыдущих замечаний не позволит сориентироваться на критерий минимума расходов средних при усовершенствовании решений логистики, так как сфера его пользования довольно ограничена.

Довольно существенной чертой хоз. деятельности может быть ориентир на увеличение благосостояния главнейшего субъекта. В приложениях к производству данная цель конкретна в показателях прибыли. При том никакой из характера функций спроса не позволит уже абстрагироваться от тарифного фактора.

Даже в условии усовершенствованной конкуренции, когда организация способна на управлении только своей частью затрат и объемом производства, увеличение прибыли достичь можно при выпуске, выпуск превышающем с меньшими усредненными расходами.

Другими словами, критерии уменьшения усредненных расходов ни при каких типах рыночной структуры восприниматься не может даже в форме частного случая наибольшей прибыли.

Одно из результативных средств для контроля над обобщенными затратами — полное скопление всех средств, направленных на достижение результатов. Притом важным является не абсолютный уровень расходов общих, а отношения между стараниями и полученным результатом. Даже при систематически направленном усилии и средств для поиска оптимальных возможностей и на достижение результата нужен анализ расходов и надлежащий контроль.

В планировании затрат в логистике организации учитывают:

1.результат анализа определенных статей затрат в логистике и выявление резерва их экономии;

2.показатель, разрабатываемый специалистом логистической службы предприятия на будущий период;

3.норматив расхода средств, действующий тариф на грузоперевозки, ком. услуги и другое;

4.фактор, влияющий на изменение затрат в логистике по определенным статьям в плановом периоде;

5.показатель затрат в логистике за прошедший период по другим организациям и по отрасли в целом;

6.прогнозный расчет затрат в логистике и основное направление экономии в плановом периоде.

Чтобы контролировать затраты в логистике, специалисту службы логистики нужно провести анализ, а собственно:

1. определить центр совокупности расходов – функциональная область бизнеса, где накопились существенные затраты и где результативное их снижение принести может результаты реальные;
2. искать важный пункт расходов в пределах каждого из центров их объединения;
3. рассмотреть бизнес предприятия в общем как общий поток расходов;
4. рассмотреть стоимость как сумму, которую покупатель платит, чем стоимость затрат, которая в пределах предприятия возникает как юр. лица, либо объекта учета налогового;
5. классификация затрат в логистике соответственно их основным характеристикам и так осуществить диагностику всех затрат.

Способность предприятия к конкуренции зависеть будет не только от уровня расходов, связанных с работоспособностью самой организации, но и от уровня расходов поставщиков и канала распределения.

Чтобы достигнуть преимущества общие затраты организации должны быть меньше, чем затраты конкурентов. Вот 2 пути для достижения этого:

1) результативнее, чем конкуренты, применять средства и управлять фактором, влияющим на расходы;

2) изменить структуру расходов организации так, чтобы убрать некоторые из элементов, создающих затраты.

Пути уменьшения уровня затрат в логистике:

1.поиски упрощения тех видов деятельности, которые добавленной ценности не создают, путем анализирования и пересмотра структуры поставок.

2.переговоры с покупателями и поставщиками для установления наиболее низких торговых надбавок, розничных и отпускных цен.

3.оказание помощи покупателям и поставщикам в достижении наиболее низкого уровня расходов.

4.прямая и обратная интеграция для того, чтобы обеспечить контроль над общими расходами.

5.поиск недорогих заменителей средств.

6.усовершенствование координации деятельности организации с поставщиками и заказчиками, к примеру, в области точной поставки продукции, что снижает расходы по управлению запасами, складирование, хранение, поставку.

7.компенсация прироста расходов в одном компоненте за счет уменьшения затрат в другом компоненте.

8.применение прогрессивных способов деятельности для увеличения производительности труда работников.

9.усовершенствование применения средств предприятия и более результативное управление этапами, влияющими на систему общих расходов.

10.обновление более затратных частей при осуществлении вкладов в бизнес.

Системы логистики по отношению к сферам деятельности определенного главенствующего субъекта разделяются на 2 группы:

1) микрологистические системы;

2) макрологистические системы.

Микрологистические системы отнести можно к отдельным организациям, к примеру, к производителю продукции, и предназначаются для управления потоками логистики в процессах производства и/или закупок средств и продажи готовой продукции.

Рассмотрим ряд основных аспектов управления интегрированной системой логистики:

1.установление    результативности хозяйственной деятельности компонентов данной системы;

2.установление результативности функционирования компонента в составе интегрированной системы логистики;

3.выявление узкого места в интегрированной системе логистики.

Результативность хозяйственной деятельности компонентов интегрированной системы логистики определить можно по такому алгоритму:

• вычислить долю расходов каждого компонента в затратах системы логистики. Обычно для денежного исчисления суммы расходов при проведении подсчетов применяется сумма всех активов. Так, стоимость расходов каждого из компонентов – это стоимость актива, находящегося в управлении данного компонента. Рассчитывается:
• исчисляются доли каждого компонента в совокупности чистой прибыли системы логистики;

–рассчитывается коэффициент результативности хозяйственной деятельности для каждого компонента системы логистики;

–компоненты        системы    логистики    ранжируются    по     значению коэффициента результативности хозяйственной деятельности.

На время работы системы логистики произойти может снижение результативности. Данное снижение вызнано может быть деятельностью какого-либо из компонентов, либо внешними в отношении к системе логистики действиями.

Под узким местом системы логистики в дальнейшем понимать будем ее компонент или несколько компонентов, деятельность которых снижает результативность деятельности всей системы логистики.

Узкое место системы интегрированной логистики возникнуть может по 2 причинам:

1.конкретный компонент данной системы получил слишком высокие или несопоставимо маленькие доходы, что снизило результативность системы в целом;

2.конкретный компонент рассматриваемой системы представил начальству не правильные данные, и возникла «нестыковка» расчетов при планировке работы системы логистики.

Для того, чтобы проверить достоверность первой из причин вводится определение показателя результативности взаимодействия компонентовjсистемы логистики с поправкой на конкретный ее компонент.

Экономический смысл показателя состоит в следующем. Допустим, что в системе логистики один из компонентов заменен единичным компонентом, который при подсчетах всех показателей не создает влияния на весь показатель результативности взаимодействия компонентов системы логистики, то есть данные по такому компоненту в формулы для подсчета не вносят. Затем логично было бы предположить, если показатели интегральные, которые рассчитаны не учитывая компонента, больше, чем рассчитанные при учете данных такого компонента, этот компонент деятельностью своей уменьшает показатели интегральные системы логистики.

Так, рассчитанные для общих компонентов показатели, дадут возможность определить, какой компонент уменьшает показатель результативности взаимодействия компонентов системы логистики в наибольшей степени. То есть, этот компонент и есть узкое место системы логистики.

Для выявления узкого места системы логистики существует следующая процедура:

1)всем компонентам системы логистики присваивают номер по порядку направления движения финансового потока;

2)каждому компоненту вычисляется показатель результативности взаимодействия компонентов системы логистики с поправкой на данный компонент;

3)показатели результативности взаимодействия компонентов системы логистики сравниваются между собой;

4)из всех показателей результативности взаимодействия компонентов системы логистики выбирают наибольший и фиксируют номер компонента, поправка на него производится при вычислении указанного показателя;

5)компонент, имеющий фиксированный номер, является узким местом системы логистики.

 

Заключение

 

Итак, ООО «МВМ» — торговая организация, имеющая собственный автотранспорт, осуществляет доставку товаров через экспедиторов или водителей-экспедиторов. С каждым экспедитором и водителем-экспедитором заключается договор о материальной ответственности.

На товары, отгруженные покупателям, оформляется товарная накладная. В форму накладной следует добавить строку для подписи экспедитора.

О доставленных и возвращенных товарах, а также о возможных потерях при доставке экспедитор составляет «Отчет экспедитора». Если покупатель отказался от части доставленного товара, то непринятые товарные позиции могут быть вычеркнуты из накладной. При этом внесенные исправления должны быть подтверждены подписями тех же лиц, которые подписали документы, то есть экспедитора и представителя покупателя, принявшего товар. Не принятый покупателем товар должен быть возвращен на склад. Это необходимо отразить в отчете экспедитора. Следует также оформить накладную на внутреннее перемещение, на основании которой заведующий складом сделает восстановительные записи в карточках и журналах складского учета товаров.

Договором поставки или купли-продажи может быть не предусмотрена возможность отказа покупателя от доставленного по его заявке товара. В таком случае составляется акт об установленном расхождении по количеству и качеству. Со стороны грузоотправителя такой акт может подписать работник, имеющий удостоверение на право участия в приемке поступившего к покупателю товара, в установлении его качества и комплектности.

Рекомендации для снижения расходов:

—        не допускать снижения и продолжить работу по увеличению объемных показателей всех отраслей деятельности;

—        продолжить работу по уменьшению убытка торговой деятельности, ликвидировать убыток промышленной деятельности;

—        не допускать снижения прибыли;

—        ликвидировать недостаток собственных оборотных средств, а также диспропорцию между заемными и собственными средствами;

— уделить внимание основным показателям платежеспособности, ликвидности финансовой устойчивости и деловой активности;

— продолжить работу по снижению уровня издержек обращения;

— по результатам всех расчетов производить обобщение результатов анализа издержек обращения с написанием подробных выводов, в которых необходимо указывать причины изменения расходов, возможные резервы их снижения, оценивать возможности организации по результативному применению затрат.

 

Список литературы

 

1. Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2017. — 121 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. — СПб.: Питер, 2018. — 344 с.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2019. — 122 с.
4. Байков, Н.Д. Организация и эффективность управления производством / Н.Д. Байков, Ф.М. Русинов. — М. : Мысль, 2017. — 116 с.
5. Ватсон Г регори Х. Бенчмаркинг в примерах / Г регори Х. Ватсон // Деловое совершенство. — 2019. — № 8. — С. 28-32.
6. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки «Экономика» / А. М. Гаджинский. — Москва: Дашков и К°, 2020. — 420 с.
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2018. — 94 с.
8. Гомонко Э.А., Тарасова Т.С. Управление издержками на предприятии: Учебник. — М.: КНОРУС, 2016. — 320 с.
9. Деминг, Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2015. — 418 с.
10. Джордж, Л.М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства/ Л.М. Джордж; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. — 360 с.
11. Еловой, И.А. Влияние процессов глобализации на развитие транспортно-логистической системы страны / И.А. Еловой, И.А. Лебедева // Вестн. Бел. гос. ун.-та трансп. Наука и транспорт. — 2017. — № 2. — С. 55-63.
12. Ермолович, Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович. — Мн. : БГЭУ, 2018. — 85 с.
13. Имаи, М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи; пер. с англ. — М. : Изд-во Альпина Бизнес Букс — 2018, 274 с.
14. Казарин В. Карта потока создания ценности [Электронный ресурс] : Блог о производственном менеджменте Leaninfo.ru. — 2017. — Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/.
15. Кемп Р. Бенчмаркинг бизнес-процессов: технология поиска и внедрения лучших методов работы ваших конкурентов : [пер. с англ.] / Р. Кемп ; под ред. О. Б. Максимовой. — Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2018. — 416 с.
16. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. — М. : ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2018. — 424 с.
17. Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок: как сократить издержки и улучшить обслуживание потребителей: пер. с англ. / М. Кристофер; под общ.ред. В.С. Лукинского. — СПб.: Питер: Питер принт, 2019. — 315 с.
18. Куличенко Н. И. Развитие логистических услуг и задачи контроллинга [Текст] / Н. И. Куличенко // Актуальные вопросы экономических наук: материалы междунар. науч. конф. (г. Уфа, октябрь 2018 г.). — Уфа: Лето, 2018. — С. 129-131.
19. Миротин, Л.Б. Эффективная логистика / Л.Б. Миротин, Ы.Э. Тышбаев, О.Г. Порошина. — М.: Экзамен, 2018. — 160 с.
20. Моисеева, Н.К. Экономические основы логистики / Н.К. Моисеева; под ред. В.И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 528 с.
21. Синго, С. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства / С. Синго. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2019. — 344 с.
22. Сковронек Ч., Логистика на предприятии: пер. с польск. / Ч. Сковронек, З. Сариуш-Вольский. — М.: Финансы и статистика, 2019. — 395 с.
23. Смиричинский, В. А. Логистика: учеб.пособие / В. А. Смиричинский, А. Ю. Перов. — М. : Альфа-Пресс, 2019. — 320 с.
24. Стандарт DIN 69910 «Функционально-стоимостный анализ. Понятия и методология».
25. Степанов В.И. Логистика: учеб.пособие. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2018. — 488 с.
26. Степанов, В. И. Логистика: учебное пособие для высших учебных заведений по направлению подготовки «Экономика» и экономическим специальностям / В. И. Степанов. — М.: Проспект, 2018. — 487 с.
27. Стражев, В.И. Анализ       хозяйственной     деятельности       в промышленности: учебник / В.И. Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.; под общ.ред. В.И. Стражева. — Мн.: Выш. шк., 2017. — 480 с.
28. Фабрицио, Т. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место / Т. Фабрицио, Д. Теппинг; пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2018. -214 с.
29. Фомичев С. К., Скрябина Н.И., Уразлина О.Ю. Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление»: звездный союз. / Методы менеджмента качества. — 2019, № 6, с. 16 — 17.
30. Экономика предприятия : учебное пособие / В. П. Волков, [и др.], ред. А. И. Ильин, ред. В. П. Волков. — М. : Новое знание, 2019. — 672 с.
31. Экономический анализ. Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / [Н. В. Войтоловский и др.]. — Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2019. — 507 с.
32. Экономический анализ: учебник / [Ю. Г. Ионова и др.]. — Москва: Московская финансово-промышленная академия, 2018. — 426 с.
33. Эффективность логистического управления: Учебник для вузов / Под общ.ред. д. т. н., проф. Л.Б. Миротина. — М.: Издательство «Экзамен», 2019. — 448 с.
34. Якупов И. Ф. Основные принципы и методы управления издержками на производство продукции [Текст] / И. Ф. Якупов // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2019 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2019. — С. 131-134.
35. Krafcik J. Triumph of the lean production system / J. Krafcik // Sloan Managemen tReview. — 2015. — Vol. 30 (1). — P. 41-52.

---

1  2