Бюджетирование как инструмент финансового планирования на примере ООО «Медиаэдж:си-ай-эй». Часть 3.

---

Страница:   1   2   3

---

3.1 Основные направления совершенствования процесса бюджетирования на предприятии ООО «Медиадж: си-ай-эй»

В ОOО «Медиадж: си-ай-эй» сформирована достаточно эффективная система принятия стратегических решений.
Возникновение ситуации, требующей решения -> Выявление основной проблемы, требующей решения -> Описание проблемной ситуации -> Сбор и обработка информации -> Выработка курса стратегических действий -> Стратегический план действий и дальнейший контроль за ходом реализации стратегического решения -> Возможные последствия принятого стратегического решения -> Формирование критериев стратегического решения -> Определение необходимых ресурсов

Важно отметить, что у российских компаний неуклонно растет интерес к автоматизированным системам бюджетирования. Все больше финансовых руководителей осознают необходимость бюджетного планирования и находится в состоянии активного поиска программного решения. Довольно показательна динамика спроса. Например, прирост числа подписчиков информационной рассылки по вопросам бюджетирования на сайте www.iteam.ru составляет приблизительно 25% ежеквартально.

Для ОOО «Медиадж: си-ай-эй» можно предложить ряд путей совершенствования системы бюджетирования:

1. Усовершенствовать систему бюджетирования на методологическом уровне (можно предложить новые векторы финансирования, например, ввиду кризисного влияния процентные ставки по кредитам были увеличены, поскольку ключевая ставка в декабре 2014 года была поднята до 17%; таким образом, ОOО «Медиадж: си-ай-эй» можно предложить кредитоваться за границей).
2. Корректировка существующей системы (например, частичное переориентирование системы бюджетирования на автоматизацию: можно предложить обработку и систематизацию всей бумажной документации – данное предложение нерационально ввиду затратности времени).
3. Полная реорганизация системы бюджетирования (можно предложить автоматизировать все информационные потоки, обеспечить их четкую систематизацию – указанное предложение рационально для ОOО «Медиадж: си-ай-эй», позволит обеспечить устойчивость работы и снизить риск хаотичности финансовой информации).

Итак, управленческим решением для ОOО «Медиадж: си-ай-эй» будет следующее — разработка и внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования для целей повышения конкурентоспособности. По состоянию на вторую половину 2014 года в ОOО «Медиадж: си-ай-эй» можно проследить некоторое снижение достаточного объема информации, необходимой для анализа и проведения маркетинговых исследований.

Также ввиду кризисного влияния (процентные ставки по кредитам были увеличены, поскольку ключевая ставка в декабре 2014 года была поднята до 17%) ОOО «Медиадж: си-ай-эй» можно предложить кредитоваться за границей.

Отметим, что внедрение в экономику России рыночных принципов открыло компаниям возможность самостоятельно планировать собственные финансовые показатели. Целью автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования деятельности ОOО «Медиадж: си-ай-эй» является поиск оптимального соотношения между прибыльностью различных бизнес-направлений, уровнем принимаемых рисков, а также внутренними и внешними ограничениями. Эти ограничения весьма разнообразны и охватывают широкий диапазон: ограничения макросреды и конкурентного окружения, сильные и слабые стороны компании.

В современной бизнес-среде, характеризующейся большим количеством факторов риска, которые влияют на реализацию финансовой стратегии компании и зачастую плохо прогнозируемы, для разработки стратегии коммерческой компании ОOО «Медиадж: си-ай-эй» и стратегического управления необходимо использовать регулярные инструменты, позволяющие непрерывно адаптировать финансовую стратегию. Для целей повышения конкурентных позиций ОOО «Медиадж: си-ай-эй» на российском рынке можно предложить внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования. Управление финансами — исторически первая компетенция «ИНТАЛЕВ», в ней компания осуществила наибольшее число проектов и предлагает широкий спектр продуктов и услуг (постановка бюджетирования, управленческого учета, финансового анализа, МСФО и др.).

Системы планирования и бюджетирования, создаваемые экспертами «ИНТАЛЕВ», — это не просто хранилища плановых цифр. Клиенты получают систему для составления оптимальных планов и уникальные преимущества:

• Комплексный подход, позволяющий в едином интерфейсе видеть онлайн плановую и фактическую информацию.
• Минимальная дополнительная нагрузка на пользователей за счет автоматизации расчетов, «подтягивания» фактической информации и других технических решений.
• Не только финансовое планирование, а полноценное планирование показателей бизнеса. Планируется сама деятельность организации, в результате которой и возникают доходы и расходы. Руководитель ставит цель — сотрудники видят, какие от них требуются усилия на уровне ежедневных показателей, чтобы добиться намеченного.
• Процессный подход. Эксперты оптимизируют, а потом и автоматизируют не только функции расчета, но и сами бизнес-процессы планирования (как снизу вверх, так и сверху вниз). Сотрудники начинают работать слаженно и результативнее.
• Утвержденные планы могут становиться лимитами для заключения договоров, утверждения заявок, осуществления выплат и других операций.
• Интеграция с различными учетными системами, особенно с продуктами «1С» за счет разработки «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» на этой платформе.

Предполагаемая для ОOО «Медиадж: си-ай-эй» автоматизированная система финансового планирования и бюджетирования состоит из пяти основных функциональных блоков.

• Блок макроэкономического финансового анализа и прогноза.
• Блок анализа конкурентной среды.
• Блок формализации экспертных знаний
• Блок стратегического бюджетирования и планирования прибыли.
• Блок ключевых финансовых показателей.

На основе мониторинга достижения целевых значений показателей выявляются причины опережающего развития ОOО «Медиадж: си-ай-эй» или его отставания, связанные как с внешней средой (макроэкономика и конкуренция), так и с внутренними проблемами, проводится разграничение зависящих и не зависящих от действий менеджмента отклонений, выявляется сфера, в которой нужно провести корректировки для выполнения или изменения стратегии. Установленные числовые значения ключевых показателей достижения стратегических целей отслеживаются на постоянной основе и могут служить базисом для построения системы мотивации персонала коммерческой компании.

Можно автоматизировать составление бизнес-планов, в которых используется обычно более абстрактная информация и сама модель планирования которых содержит меньше деталей, чем регулярное бюджетирование. С помощью «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» создается единая информационная база первичных данных для процессов бюджетирования и подготовки отчетности. Из полученных бюджетов можно расшифровать любой показатель вплоть до исходных плановых документов/операций. Использование системы финансового планирования и бюджетирования для ОOО «Медиадж: си-ай-эй» предоставит следующие преимущества:

• осуществление финансового планирования и бюджетирования будет происходить на основе объективного знания текущего состояния макросреды, конкурентной среды и аккумулированных знаний менеджмента;
• возможность прогнозировать то, что поддается прогнозу, оценивать, на основе экспертных знаний менеджмента с помощью ментальных моделей и причинно-следственных карт, наиболее вероятное будущее в условиях непрогнозируемости и адаптировать свою стратегию к наиболее вероятному будущему или сформировать будущее сектора недвижимости по предпочтительному для себя сценарию;
• обладание актуальной информацией, обеспечивающей установление степени вероятности того или иного сценария, капиталом знаний менеджмента, позволяющим находить решения по использованию возможностей и устранению угроз;
• отсутствие проблемы существования только одной стратегической позиции – у компании есть инструментарий разработки и оценки множества сценариев, обеспечивающих адаптивность стратегии;
• обеспечение системы поддержки принятия управленческих решений при разработке, выборе стратегии ОOО «Медиадж: си-ай-эй», мониторинге ее исполнения и корректировке.

В рамках предполагаемой системы бюджетирования «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» состав бюджетов также усовершенствован.

3.2 Предложения по совершенствованию состава бюджетов ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй»

В случае применения системы бюджетирования в ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй» предполагается выполнение следующего цикла управления: планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов); контроль исполнения бюджетов; анализ отклонений и принятие корректирующих решений. Попытка опустить тот или иной этап и «упростить» процесс бюджетирования приведет к тому, что система бюджетирования окажется неработающей или функционирующей со сбоями.

Менеджмент среднего звена, а, тем более, рядовые сотрудники компании практически ничего о стратегии не знают. Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. При этом все атрибуты регулярного управления – финансовая структура, система мотивации, принципы управленческого учета как бы повисают в воздухе, так как отсутствует ответ на основополагающий вопрос «с какой целью».

Важной задачей в рамках создания реальной и эффективной системы финансового планирования в ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй» является проведение правильного и последовательного финансового анализа. На наш взгляд, не допустимы ситуации, когда для составления финансовых планов берутся «красивые» цифры, под которые по сути должен быть «подогнан» финансовый план вне зависимости от того, достижимы ли реально эти показатели.

Итак, основными путями совершенствования системы бюджетирования в ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй» можно выделить:

1. Повышение финансовой прозрачности и обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй». В системе планирования и бюджетирования реализуется принцип управления по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлением анализа причин и характера отклонений. Управленческие воздействия и меры стимулирования ответственных лиц предпринимаются в случае если отклонение фактических значений показателей от плановых превысит заранее определенный пороговый уровень. В рамках управления по отклонениям реализуется принцип нормализации данных: фактические данные корректируются на какие — либо факторы, повлиявшие на эти данные. В случае значительного изменения внешних условий, на которые ответственное лицо не оказывает существенного влияния, бюджетные показатели корректируются. Деятельность ответственных лиц в этом случае оценивается относительно скорректированных бюджетных показателей.
2. Обеспечение связи системы планирования и бюджетирования с системой стратегического управления предприятия. Система планирования и бюджетирования является средством достижения стратегических целей ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй». В данной системе формируются показатели, которые являются целевыми ориентирами для формирования бюджетов. Для каждого уровня управления предприятия на основе ключевых показателей эффективности разрабатываются соответствующие показатели бюджетных заданий, служащих отправной точкой для разработки бюджетов соответствующего уровня управления
3. Разграничение полномочий и ответственности, повышение ответственности за финансовые результаты деятельности предприятия. За каждым участником системы планирования и бюджетирования в ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй» закрепляется ответственность, которая может быть двух видов: ответственность за выполнение функций в рамках бюджетного процесса и ответственность за достижение планового уровня бюджетных показателей. Закрепление ответственности за каждым субъектом системы планирования и бюджетирования осуществляется в соответствии с разграничением функций, утвержденных положением о финансовой структуре предприятия и регламентом формирования и контроля исполнения операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов предприятия.

Каждый участник системы планирования и бюджетирования, несущий ответственность за достижение каких — либо бюджетных показателей, должен иметь для этого достаточно полномочий. Показатели, за которые он отвечает, либо должны контролироваться в полной мере, либо должна существовать возможность расчета влияния на этот показатель факторов, которые может полностью контролировать данное ответственное лицо.

4. Повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов. Посредством разрабатываемой системы бюджетов увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов по всем функциональным направлениям и координация материальных и финансовых потоков по всем уровням управления в ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй». Все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах и функциональных блоках, должны быть взаимосвязаны друг с другом.
5. Обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов по уровням управления; обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов; подготовка данных для системы планирования и управленческого учета в ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй» на будущие периоды.

Для обеспечения сопоставимости плановых и фактических данных должны устанавливаться единые правила оценки бюджетных показателей при планировании и контроле исполнения бюджетов. Система учета должна предусматривать необходимые аналитические разрезы. Все отличия в правилах расчета показателей в системе планирования и бюджетирования от аналогичных показателей существующей системы учета должны специально оговариваться.

В рамках совершенствования состава бюджетов ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй» также можно предложить ориентацию на «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент».

С помощью «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» возможно составить какую угодно модель функциональных и операционных бюджетов компании или холдинга. Можно учесть сложные взаимосвязи между бюджетами, можно автоматизировать внутренние трансферты между подразделениями. Формируется полная система операционных и функциональных бюджетов, с подготовкой результирующих плановых отчетов:

• отчет о прибылях и убытках;
• отчет о финансовой позиции (баланс);
• отчет о движении денежных средств;
• отчет о собственном капитале;
• другие отчеты по показателям бизнеса для руководства, акционеров и инвесторов.

Прогнозный состав бюджетов для ОOО «Медиадж: си-ай-эй»:

• Отчет о собственном капитале и др. отчеты
• Отчет о движении денежных средств
• Отчет о финансовой позиции (баланс)
• Отчет о прибылях и убытках

Основным отличием состава бюджетов ОOО «Медиадж: си-ай-эй» от ранее сформированной структуры является их более тесная увязка друг с другом.

Основой для бюджета могут выступать внешние целевые показатели, или прогнозы, формируемые по накопленной статистике в самой системе. Часть данных для прогнозов или планов может базироваться на сложных расчетах или индексах (например, индекс цен Минрегиона). В этом случае их можно ввести в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» вручную или настроить автоматическую загрузку, словно курсов валют.

Отметим, что основные показатели предполагается в период времени – 1 год. Система автоматизации финансового планирования и бюджетирования позволит ОOО «Медиадж: си-ай-эй» обеспечит систематизацию данных финансовой отчетности. Далее необходимо провести расчет ОOО «Медиадж: си-ай-эй» на реализацию проекта.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствования бюджетирования в ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй»

Для того, чтобы оценить возможный эффект роста прибыли, обратимся к опыту компании – конкурента ОАО «Медиа Премьер», которой удалось повысить чистую прибыль на 5%. На основе внутренней документации (в соответствии с прогнозным планом финансово-экономических показателей деятельности ОOО «Медиадж: си-ай-эй») предполагается рост выручки на 1% ежегодно нарастающим итогом, чистой прибыли – на 0,5%.

Таблица 3.1 Предполагаемые финансовые результаты до и после внедрения мероприятий в млн. руб.

На основе Таблицы 3.1 можем отметить значительный рост прибыли в перспективе 2013 – 2016 гг.

В соответствии с Таблицей 3.1 важно отметить, что прогноз финансовых показателей в перспективе до 2016 года до внедрения мероприятий составлен в соответствии с прогнозом планом финансово-экономических показателей деятельности компании ОOО «Медиадж: си-ай-эй» привлеченной группы аналитиков, после внедрения мероприятий – по методу аналогии на основе исследования опыта ОАО «Медиа Премьер».

Диаграмма Ганта (календарный план проекта) представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Диаграмма Ганта (календарный план проекта ОOО «Медиадж: си-ай-эй»)

Так, в процессе написания данного раздела было выяснено, что организация деятельности ОOО «Медиадж: си-ай-эй» с использованием автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования «Инталев» позволит существенно совершенствовать деятельность на перспективу. Для внедрения автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования «Инталев» ОOО «Медиадж: си-ай-эй» необходимо, в первую очередь, создать команду, которая бы имела значительный опыт в процессах автоматизации.  Проектом, таким образом, займутся сотрудники:

• начальник – 1 работник (управление);
• разработчик –2 работника (разработка проекта);
• аналитики и консультанты – 2 работника (разработка проекта);
• координатор – 1 работник (управление проектом);
• служба поддержки -2 работника (устранение ошибок);
• технический персонал – 2 работника (реализация проекта).

В команде предполагается работа 10 человек.

Руководитель команды в своей деятельности руководствуется уставом компании ОOО «Медиадж: си-ай-эй» и должностной инструкцией; подчиняется генеральному директору предприятия. Обязанности:

• Оформляет документы, необходимые для осуществления проектной деятельности.
• Осуществляет организацию, планирование и координацию проектной деятельности.
• Обеспечивает высокий уровень эффективности проектной деятельности, внедрение новой техники и технологии.
• Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества проектной деятельности.
• Руководит всей й командой, которая представлена на Рисунке 16.

Обобщим данные выше изложенных обязанностей и представим их в Таблице 3.3.

Таблица 3.3 Обязанности руководителя проектной команды (финансового директора ОOО «Медиадж: си-ай-эй»)

Бухгалтер проектной команды подчиняется непосредственно руководителю команды. Его обязанности представлены в Таблице 3.4.

Таблица 3.4 Обязанности бухгалтера проектной команды

Специалист кадрового отдела отвечает, преимущественно, за реализацию указанных направлений проекта и подчиняется руководителю команды – финансовому директору ОOО «Медиадж: си-ай-эй». Основные задачи специалиста кадрового отдела:

• координация и контроль эффективного совершенствования проекта;
• координация и контроль внедрения проекта.

Специалист по разработке документации проекта отвечает за все документы, правильность их оформления. Также специалист по разработке документации проекта отвечает за календарное планирование проектной деятельности.

Разработка и внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования ОOО «Медиадж: си-ай-эй» состоит из нескольких этапов:

• подготовка технического задания;
• подготовка документов;
• разработка системы;
• тестирование и устранение возможных ошибок.

Последним этапом (апрель-декабрь 2015 года) предлагается внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования, которое повысит общий финансовый результат деятельности предприятия ОOО «Медиадж: си-ай-эй» в перспективе. Предложенные мероприятия для ОOО «Медиадж: си-ай-эй» в 2014 г. позволят увеличить прибыль и усовершенствовать деятельность в целом.  В дипломной работе, таким образом, изучены особенности разработки управленческого решения для целей совершенствования бюджетирования на примере ОOО «Медиадж: си-ай-эй».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в данной работе исследование методологических основ финансового планирования и технологии бюджетирования на предприятии позволило выделить ряд основных методологических положений.

Бюджетирование — это комплекс управленческих работ, процесс составления совокупности бюджетов и сводного бюджета и последующего контроля за их исполнением. Бюджетирование — это информационная система внутри фирменного корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Основные функции бюджета:

— планирование операций, которые обеспечивают достижение декларированных тактических целей;

— координация различных видов деятельности и отдельных подразделений,

— согласование их интересов;

контроль текущей деятельности подразделений и предприятия в целом.

Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Необходимость использования системы бюджетирования, то есть, ее общая цель состоит в том, чтобы обеспечить предсказуемость и управляемость работы предприятия. Практическая цель бюджетирования — разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить руководству ясную картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех важнейших финансовых показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.

Задачи бюджетирования заключаются в следующем:

— планирование важнейших аспектов деятельности предприятия (текущее финансовое планирование);

— обеспечение сбалансированности показателей (обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия);

— текущий мониторинг деятельности предприятия по системе «план-факт» (создание базы для оценки и контроля планов предприятия);

— делегирование полномочий и распределение ответственности (исполнение требований законов и контрактов).

В итоге, главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего

контроля деятельности. Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит в том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенствования финансового планирования на предприятии.

То есть, бюджетирование включает в себя планирование и контроль: результатов производственной деятельности; движения материальных потоков, численности персонала и объектов управления; доходов, расходов и финансовых результатов; движения обязательств и финансовых ресурсов; инвестиционной деятельности.

Методология бюджетирования реализует принцип финансового планирования – управление по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлением анализа причин и характера отклонений.

Отличие бюджетирования и финансового планирования заключается в

том, что все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах,

должны быть взаимосвязаны. В частности, по всем функциональным направлениям предприятия увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов; по всем уровням управления предприятия координируются материальные и финансовые потоки.

При построении главного бюджета применяются методы «сверху вниз» и «снизу вверх» и учитываются наиболее значимые ограничения, определяющие результат деятельности предприятия. Бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д.

Выделенные основные методологические положения финансового планирования и технологии бюджетирования применены на практике в целях совершенствования организации финансового планирования в ОOО «Медиадж: си-ай-эй».

По проведенным исследованиям особенностей организации финансового планирования и бюджетирования ОOО «Медиадж: си-ай-эй» можно сделать ряд следующих выводов.

Компания ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй» — организация, организующая свою деятельность на рынке г. Москвы.

Основные виды деятельности ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй»: рекламная деятельность, полиграфическая деятельность, не включенная в другие группировки, деятельность информационных агентств.

Компания ОOО «Медиадж: си-ай-эй» работает на рынке эффективно, стабильно получая высокую прибыль и динамично развивая свою сеть сбыта. Показатели финансовой деятельности торговой компании ОOО «Медиадж: си-ай-эй» по изученным годам стабильно в целом стабильно растут. Анализ динамики коэффициентов финансовой устойчивости за ряд смежных отчетных периодов выявил стабильное финансовое положение общества и повышения на торговой компании определенной финансовой гибкости.

Финансово-хозяйственная деятельность торговой компании ОOО «Медиадж: си-ай-эй» может быть охарактеризована как достаточно стабильная деятельность, о чем свидетельствует динамика его финансовых результатов и соотношения имущества и обязательств. В то же время, необходимо отметить, что часть средств торговой компании расходуется не рационально. В частности, значительная часть основных средств заморожена в непрофильных активах, которые хотя и приносят определенный доход, но явно управляются не рационально, поскольку не относятся к основным видам деятельности торговой компании.

Но в ОOО «Медиадж: си-ай-эй» система бюджетирования качественно не совершенствуется на методологическом уровне и не совершенствуется в аспекте информационной автоматизированной поддержки; система бюджетирования ОOО «Медиадж: си-ай-эй» устарела, во многом информационные потоки носят случайный характер, данные не систематизированы; система бюджетирования не ориентирована на антикризисную составляющую (важно отметить, что современные организации функционируют в рамках влияния кризиса).

Для целей решения указанных проблем были определены рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования.

В рамках совершенствования состава бюджетов ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй» была предложена ориентация на систему «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент».

В результате применения системы «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», ОOО «Медиадж: си-ай-эй» повысит общий финансовый результат деятельности предприятия ОOО «Медиадж: си-ай-эй» в перспективе, получит возможность увеличить прибыль и усовершенствовать деятельность в целом.

В дипломной работе, таким образом, изучены особенности разработки управленческого решения для целей совершенствования бюджетирования на примере ОOО «Медиадж: си-ай-эй».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

I. Законодательные и нормативные акты

1. Конституция Российской Федерации // СПС «Гарант», 2014
2. Федеральный закон от 24 июля 2009 года № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный Фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный Фонд обязательного медицинского страхования и территориальные Фонды обязательного медицинского страхования» (ред. от 03.06.2012 г.) // СПС «Гарант», 2014
3. Федеральный закон от 3.12.2012 г. № 379-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам установления тарифов страховых взносов в государственные внебюджетные фонды» // СПС «Гарант», 2014
4. Федеральный закон от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // СПС «Консультант плюс», 2014
5. Федеральный закон от 26.12.2008 № 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» // СПС «Гарант», 2014
6. Федеральный закон «Об акционерных обществах» (ОБ АО) от 26.12.1995 № 208-ФЗ // СПС «Гарант», 2014
7. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ // СПС «Гарант», 2014

II. Учебники, учебные пособия, монографии

8. Албастов А.Д. Предпринимательство и предпринимательское право / А.Д. Албастов.- М.: АСТ.-2008.- 439 с.
9. Алиев С.Д. АХД / С.Д. Алиев.- М.: Альянс-М,2008.- 438 с.
10. Баженов Ю.К., Баженов А.Ю. Малое и среднее предпринимательство / Ю.К. Баженов, А.Ю. Баженов. – М.: ВЛАДОС, 2012. – 317 с.
11. Бурцев В.В. Основы коммерческого бюджетирования // Справочник экономиста, 2011-235 c.
12. Васильева Л.С., Петровская М.Н. Финансовый анализ: Учебник / Л.С. Васильева, М.Н. Петровская. – М.: КНОРУС, 2012.- 499 с.
13. Вечканова Г.Р., Вечканов Г.С. Микроэкономика.  8-е изд. / Г.Р. Вечканова, Г.С. Вечканова. — СПб.: Питер, 2011. — 208 с.
14. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учебно — практическое пособие. – М.: ИТК Дашков и К , 2012.-255 с.
15. Голонов С.Я. Экономика торговой компании / С.Я. Голонов.- М.: Вид, 2014.- 328 с.
16. Грязева А.Г. Финансовый менеджмент / А.Г. Грязева.- М.: АСТ, 2011.- 401 с.
17. Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. 2 — е изд. СПб.: Питер, 2011.- 235 с.
18. Егорова Н.Е. Малый бизнес в России: экономический анализ и моделирование / Н.Е. Егорова. – М.: ЦЭМИ РАН, ИСЭПП РАН, 2008. – 57 с.
19. Иванова Н. А., Жулина Е. Г. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / Н.А. Иванова, Е.Г. Жулина.- М.: Дашков и К, 2013.- 272 с.
20. Карпов А.С. Регламент системы бюджетирования. Книга 2. – М.: Результат и качество, 2008.-306 с.
21. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной деятельности: учебник. 7-е изд. –М.: ИТК Дашков и К, 2011.- 272 с.
22. Кобец Е.А. Планирование на торговой компании. Учебное пособие / Е.А. Кобец.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.-539 с.
23. Кухарев Л.Ю. Финансы / Л.Ю. Кухарев.- М.: Сириус, 2013.- 428 с.
24. Куцман Я. Финансы предприятий / Я. Куцман.- М.: Вид, 2013.- 199 с.
25. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент — 2-е изд., перераб. и доп. / И.Я. Лукасевич.- М. : Эксмо, 2011. — 768 с.
26. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса / Ю.А. Львов. — Спб.: ГМП Фармико, 2013. – 285 с.
27. Лях Д.Д. Предпринимательство в России / Д.Д. Лях.- М.: Дрофа, 2013.- 308 с.
28. Морозова О.Л. Экономический словарь / О.Л. Морозова.- М.: АСТ, 2011.- 915 с.
29. Никитина С.К. История российского предпринимательства / С.К. Никитина.- М., Экономика, 2012. – 482 с.
30. Обанин О. Финансы торговой компании / О. Обанин.- СПб.: Нева, 2013.- 326 с.
31. Пархоменко Д.Г. Финансы / Д.Г. Пархоменко.- М.: АСТ, 2009.- 407 с.
32. Пукаев М.С. Финансы предприятий / М.С. Пукаев.- М.: АСТ, 2014.- 439с.
33. Пурман О. Финансы / О. Пурман.- М.: Дрофа, 2013.- 459 с.
34. Прагин Д.Б. Финансы организаций / Д.Б. Прагин.- М.- АСТ, 2013.- 238с.
35. Просветов Г.И. Бюджетирование: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. –М.: Альфа-Пресс, 2009.- 225 с.
36. Ременников В.В. Прогнозирование / В.В. Ременников. – М.: Юнити-ДАНА, 2008. -140 с.
37. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2006. — 575с.
38. Серов С.Д. Экономика торговой компании / С.Д. Серов.- М.: «АСТ, 2009.- 996 с.
39. Филовский А.Д. Предпринимательство в России / А.Д. Филовский.- М.: РОССПЭН, 2013.-249 с.
40. Харман Д. Финансы организаций / Д. Харман.- М.: АСТ, 2012.- 399 с.
41. Цыпляков С.С. Финансы / С.С. Цыпляков.- М.: Астра-М, 2012.- 408с.
42. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент / Е.И. Шохин. – Учебник.- М.: ФБК-Пресс, 2004.- 408 с.
43. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого торговой компании / А.А. Шамрай.- М.: Либеральная Миссия, 2013.- 109 с.
44. Шаховская Л.С. и др. Бюджетирование: теория и практика: учеб. пособие. –М.: КноРус, 2011.-155 с.
45. Яровой О. Малый бизнес России / О. Яровой.- М.: АСТ, 2013.- 256 с.
46. Яховский Д.Б. Финансы / Д.Б. Яховский.- М.: Пасон, 2013.- 401 с.

III. Статьи из периодической печати

47. Бойко И. П. Малое предпринимательство в России: проблемы и перспективы / И. П. Бойко, М. Мессенгиссер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 5, Экономика. — 2012. — № 1
48. Глисин Ф. Малый и средний бизнес / Ф. Глисин // Вопросы экономики. — 2012.-№4
49. Гуров С.Ю. Доля малых предприятий в ВВП России достигла в прошлом году 10-12 процентов / С.Ю. Гуров // Экономист.- 2012.- 16 августа
50. Кавеев Х.И.  Роль и место малых предприятий в экономике РФ / Х.И. Кавеев // Власть. – 2008. — №8
51. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Проспект, 2011. С. 4 03 – 404
52. Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 326с.
53. Костина Г.Ю. Рабочая система бюджетирования: техника внедрения / Г.Ю. Костина // Планово-экономический отдел.- 2013.- №2
54. Лебедева Л. США: малое предпринимательство как образ жизни / Л. Лебедева // Человек и труд. – 2012. — № 9
55. Мамута М. Уроки кризиса и новые возможности. Кредитование и микрофинансирование малого бизнеса / М. Мамута // Презентация.- 2013
56. Мартынов М. Международные рейтинги / М.Мартынов // Предпринимательство.- 2014.- №6
57. Мониторинг состояния малого и среднего бизнеса России в условиях кризиса // Эксперт РА.- 2009.- ноябрь
58. Орлова Е. Кредитование малого и среднего бизнеса: тенденции посткризисного развития / Е. Орлова// Эксперт РА.- Презентация.- 2013
59. Пенчук Г. Динамика развития отрасли / Г. Пенчук // Экономика отрасли.- — 2 февраля.- №15 (115)
60. Петров А.Г. и др. Корпоративные финансы. — М.: Дело, 2008. С. 482.
61. Подоляк Н. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования / Н. Подоляк // Инталев.- 2014.- 13 марта
62. Прокина Н. Французские предприниматели стремятся к объединению, во Франции от государства сложно добиться чего-то в одиночку / Н. Прокина // Опора-кредит.- 2011.-25 января
63. Савельев И. Учет макроэкономических параметров в бюджетном планировании / И. Савельев // Консультант.- 2011.- №9
64. Самиев П. Кредитование малого и среднего бизнеса в России: посткризисное оживление / П. Самиев // Эксперт РА.- Презентация.- 2013.
65. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2005.
66. Сухерев К. Формирование и использование финансовых ресурсов индивидуальных предпринимателей / К. Сухарев // Мир деловых людей.- 2008.-10 мая
67. Юсупова Н. Поддержка малого предпринимательства в США / Н. Юсупова // Мировая экономика и международные отношения. – 2012. — № 5
68. Януков Б. Финансовое состояние торговой компании и методика оценки / Б. Януков // Смысловик.- 2013.- №55

VI. Интернет-ресурсы:

69. http://www.alladvertising.ru/info/mec_russia.html
70. http://finance-credit.biz/finansovie-voprosi/finansyi-predpriyatiy-organizatsiy-ucheb.html
71. http:// www. minfin .ru
72. http://bic — project.ru/index.php/method — budget
73. http://i ntalev .ru

---

Страница:   1   2   3

---