Разработка мероприятий совершенствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью на предприятии ООО «Велес». Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава 3. Разработка мероприятий совершенствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью на предприятии ООО «Велес»

3.1. Разработка мероприятий по оптимизации структуры дебиторской и кредиторской задолженностью

 

Снижение суммы дебиторской задолженности.

Снизить сумму дебиторской задолженности возможно, за счет проведения мотивационных программа для менеджеров по продаже. Основными этапами такой мотивации могут стать:

1. Контроль за возвратом дебиторской задолженности. Ежедневное отслеживание фактов оплаты и при необходимости напоминание фирме-покупателю о времени очередной оплаты. При поставке товара покупателю, подписываются товаросопроводительные документы, желательно, чтобы в них проставлялось время получения товара. Обычно сотрудниками финансовых служб, принимаются к учету данные об отгрузке на основании счетов-фактур, однако это не совсем верно.

Обычно в программах заполнения первичной документации есть функция отслеживания времени оплаты контрагентом поставленных товаров. За день до оплаты, позвоните и напомните контрагенту об оплате.

2. Проведение переговоров по возврату задолженности.

В данном компании можно использовать следующие виды переговоров:

• Переговоры с менеджером;
• Переговоры с руководителем отдела;
• Переговоры со службой безопасности.

Переговоры с менеджером обычно проводятся для того, чтобы окончательно понять, чем является просрочка оплаты и подтвердить или опровергнуть предположения.

Переговоры с руководителем отдела продаж обычно проводятся для того, чтобы выработать схему возврата задолженности или получить окончательный отказ от оплаты.

Переговоры со службой безопасности проводятся для давления на должника и принятия решения, имеющего юридические последствия.  Первый и второй этап обычно проводятся с позиции «выиграл-выиграл». Во время третьего этапа используется техника давления (стрессовых переговоров) и позиция «выиграл-проиграл».

Остановимся на втором этапе, а именно выработке схемы возврата, подробнее. На данный момент существует множество схем возврата задолженности. Однако, эффективная из них всего одна: постепенное снижение кредитного лимита в соответствии с подписанным графиком погашения.

Данная схема применима, потому, что позволяет не потерять клиента и позволяет клиенту заработать на вашей продукции на оплату долговых обязательств.

3. В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

• оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;

Если компания прозрачна, то можно запросить у нее баланс, справку об оборотах, расшифровку отдельных статей баланса и на основании этих данных достаточно быстро оценить ее платежеспособность. К сожалению, большинство российских компаний продолжают оставаться абсолютно непрозрачными, что делает их кредитование крайне рискованным. При оценке платежеспособности можно использовать также отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, или заказать оценку контрагента специализированному агентству. Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге компании, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, оптовых партнерах и т.д.

• предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
• планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;
• для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на предприятии можно создать специальное структурное подразделение — кредитный комитет или кредитную комиссию.

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

К примеру, сотрудники могут лишатья бонусов за следующие действия:

• оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;
• ошибочное начисление процентов;
• нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;
• предоставление неверной информации;
• нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

В целом можно создать следующую систему по минимизации дебиторской задолженности. Бухгалтер по учету дебиторов и кредиторов ежедневно должен будет регистрировать поступающие платежи, проверять работу базы данных на предмет автоматического начисления штрафов и пеней. «Уведомление о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней» должно направляться менеджеру по продажам, финансовому менеджеру и бухгалтеру по электронной почте.

Ежемесячно финансовый менеджер должен ранжировать клиентов по установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно условий отгрузки и оплаты) финансовый менеджер будет направлять менеджеру по продажам «Оповещение об изменении статуса клиента» и при необходимости — «Распоряжение о прекращении отгрузок данному клиенту».

Затем менеджер по продажам должен будет уведомить клиента об изменении условий в рамках договора, напомнить о необходимости оплаты, провести с ним встречи и переговоры, предложить схемы погашения долга (график погашения, взаимозачет, бартер, оплата векселем). Кроме того, необходимо составить акт сверки (в двух экземплярах).

В случае неудачного завершения переговоров с клиентом юридический отдел на основании заявления менеджера по продажам направит должнику письмо с просьбой вернуть задолженность (заказное с уведомлением) и претензию.

Повышение оборачиваемости кредиторской задолженности

Реализация данного мероприятия предполагает заключение договоров с поставщиками на более выгодных условиях по отростке платежа. В данном случае выгода от снижения размера кредиторской задолженности будет отражаться на значении показателя финансовой устойчивости предприятия.

Управление труднореализуемым товаром в целях ускорения оборачиваемости товарных запасов

Работа по сокращению труднореализуемых товаров состоит из следующих блоков:

1. Определение, выявление труднореализуемых товаров
2. Предпродажная подготовка, описание
3. Определение премии продавцам
4. Информирование продавцов
5. Предотвращение создания труднореализуемых товаров
6. Контроль состояния труднореализуемых товаров

1. Определение, выявление труднореализуемых товаров

Проблема заключается в том, что часть рабочего капитала компании оказывается «заморожена» на складе, а значит, используется не эффективно. Следовательно, критерии «труднореализуемости» должны быть связаны с эффективностью использования оборотных средств в отдельных позициях товара.

2. Предпродажная подготовка

Очень часто товар, залежавшийся на складе, имеет индивидуальные особенности в отличие от ходового, быстро оборачивающегося товара. Возможно, часть товаров требует приведения в товарный вид, доукомплектации, замены упаковки.

3. Учреждение премии за продажу труднореализуемых товаров

Продажа товаров пойдёт гораздо активнее, если простимулировать продавцов на эту работу.

4. Информирование продавцов

Чем удобнее будет отображение труднореализуемых товаров информационной системе (ИС), тем активнее пойдут продажи. При формировании спецификации заявки на поставку товаров в номенклатурном справочнике удобно выделять цветом или шрифтом. При вводе труднореализуемого товара в спецификацию полезно сразу рассчитывать премию за продажу данного товара. В шапке заявки должна выводиться суммарная премия за все заявки.

5. Предотвращение создания труднореализуемых товаров. В данном ключе возможно использование различных маркетинговых ходов, и известных систем продвижения товара.

Таким образом, следует выделить основные ошибки, вызывающие дефицит оборотных средств и методы по повышению управления товарными запасами в следующих ситуациях:

1. Дефицит товарных запасов образуется в результате ошибки закупки, когда закупленный на склад товар не продаётся в прогнозируемом темпе. Следует использовать реализацию купленного товара путем установления промо-акций с ключевыми клиентами компании или также предоставление скидки в зависимости от объема закупки товара. В данном ключе необходимо как можно быстрее освободить складские мощности от данного товара – поэтому здесь более предпочтительна оптовая продажа.
2. Ошибки сбыта, когда клиент отказывается от закупленного под него товара. В данном случае необходима четкая договорная работа с данным клиентом – предусмотренные штрафные санки, при этом размер штрафа должен включать в себя складские и транспортные затраты по данному заказу. В таких случаях финансовые потери у компании минимальны, так как такие заказы осуществляются по предоплате, поэтому этот вариант может даже принести большую прибыль при дальнейшей продаже, так как маржинальная прибыль здесь будет очищена от складских и транспортных затрат.
3. Возврат товара клиентом на склад по тем или иным причинам. При данном решении проблемы стоит особенно четко понимать стратегическую задачу – отказ от возврата будет являться угрозой потери клиента, а постоянное согласие – высокими издержками на утилизацию товара. Здесь важно — указать в договоре процентное соотношение возврата к заказу, данное значение не должно превышать более 5%, а также возможную дальнейшую переработку возвратного товара.
4. В заключении, для общего повышения эффективности управления запасами и оптимизации затрат возможно расширение ассортимента поставляемого товара дифференцировано по клиентам. Особенно это важно, если клиент для вас является стратегически важным. Установление для данного клиента полного ассортимента (от А до С) закупки сделает из вас эксклюзивного поставщика для данной группы клиентов.

Оптимизация оборотных средств на основе введении факторинга

В данном случае основным способом реализации этого мероприятия будет перевод клиентов компании на факторинг. Суть данного способа обеспечения исполнения обязательств заключается в следующем:

1. Продавец отгружает покупателю продукцию на условиях отсрочки платежа;
2. Возникающую дебиторская задолженность, продавец уступает банку или факторинговой компании;
3. Банк или факторинговая компания перечисляет продавцу до 90% от стоимости отгрузки;

В современных условиях услуги факторинга это не только финансирование отгрузки, но и управление дебиторской задолженностью, которое включает в себя:

• контроль состояния дебиторской задолженности;
• напоминания дебиторам о наступлении сроков оплаты;
• проведение сверок с контрагентами.

Таким образом, все предложенные мероприятия направлены на оптимизацию структуры дебиторской и кредиторской задолженности.

Оптимизация товарных запасов

Важное значение для оптимизации товарных запасов имеет определение оптимальной величины закупаемого товара. Это позволит избежать высокого уровня кредиторской задолженности и оптимизировать потери, в результате образования труднореализуемых запасов.

Известно, что чем больше партия закупаемых товаров. Вместе с тем приобретение товара имеет свои преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др. Таким образом, возникает задача определения оптимальной величины закупаемых товаров.

Расчет можно вести по следующей примерной схеме (таблица 3.1).

Таблица 3.1. Расчет оптимальной величины закупаемых товаров за 2015 год

 

Как видно из таблицы 3.1, оптимальное годовое число закупок в данном примере равно четырем, поскольку сумма издержек по складированию и обслуживанию закупок в этом случае является наименьшей.

Конечно, подобные расчеты нельзя считать достаточно объективными и точными, однако в определенном приближении их принять можно.

В сочетании с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы позволят в комплексе довести величину издержек производства до оптимального уровня.

3.2. Характеристика путей совершенствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью

Для решения недостатков, выделенных во второй главе, к которым можно отнести:

• Отсутствие системы оценки надежности клиента;
• Отсутствие юриста в штате компании, что исключает исковую работы с дебиторами и кредиторами компании, что явилось причиной наличия дебиторской задолженности со сроками свыше 12 месяцев.

Необходимо разработать мероприятия, по совершенствованию данных недостатков.

Разработка шкалы оценки клиента для предоставления товарного кредита.

Основное мероприятие – снижение просроченной дебиторской задолженности, что повысит эффективность управления денежными средствами.

Для этого необходимо изменить условия договорных отношений с покупателями, т.е. снизить отсрочку платежа, а также создавать бюджет дебиторской задолженности, в виде максимальной суммы кредита для покупателей.

Для предоставления лимита кредита и условий отсрочки платежа планируется производить оценку клиента, по следующей схеме:

1. Срок работы с клиентом
2. Объем продаж клиенту, в общем объеме продаж, %
3. Объем просроченной задолженности на конец периода, % от объема отгрузки.

Пример шкалы оценки клиента:

Таблица 3.2. Шкала оценки клиента для предоставления товарного кредита

 

При оценке платежеспособности предприятия можно использовать также отраслевые базы данных, содержащие информацию о предприятиях-неплательщиках, или заказать оценку покупателя специализированному агентству.

Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге организации, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, оптовых партнерах и т. д.

В данном мероприятии рассматривается финансовый анализ деятельности контрагента.

Данный этап характеризуется следующими направлениями работы:

1. оценка кредитоспособности контрагента (определение степени риска неплатежеспособности покупателей). Один из методов оценки финансового состояния контрагента основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей.

Включает также последующую оперативную оценку финансового и имущественного состояния организации (первоначальную осуществляют экономисты отдела сбыта), а также деловой активности и платежеспособности предприятия.

У компании можно запросить баланс, справку об оборотах, расшифровку отдельных статей баланса и на основании этих данных достаточно быстро оценить ее платежеспособность. Такой способ может оказаться неэффективным в работе с клиентами, т.к. большинство компаний продолжают оставаться абсолютно непрозрачными, что делает их кредитование крайне рискованным.

При оценке платежеспособности можно использовать также отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, или заказать оценку контрагента специализированному агентству.

http://egrul.nalog.ru — Сведения о государственной регистрации юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, крестьянских (фермерских) хозяйств.

2. Разработка кредитной политики организации.

Второй этап включает в себя:

• разработку политики авансовых расчетов и предоставления коммерческих кредитов.

Предоставление коммерческого кредита сопровождается оценкой конкурентоспособности предприятия, текущих экономических условий. Осуществляется дифференцированный подход к выработке условий кредитной политики (ослабление либо ужесточение, в зависимости от спроса и предложения на товары, работы, услуги). Анализируются кредитная политика и ее составляющие и проводится оценка кредитной политики (оценка эффективности инвестиций в дебиторов; оценка риска продаж без предоплаты и немедленной оплаты; стимулирование за досрочную оплату счетов);

• анализ дебиторской задолженности и прогнозирование параметров исполнения долговых обязательств. Анализируются структура, качество и динамика дебиторской задолженности; в дебиторской задолженности – оборачиваемость и операционный цикл.

Осуществляется расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам. Проводится разграничение дебиторской задолженности по периодам, а также оценка колебаний дебиторской задолженности – по группам клиентов, по территориям, во времени. Выявляются различные показатели дебиторской задолженности. При этом количественная оценка колебаний зависит:

• от объема задолженности и колебаний оборота;
• объема товарного кредита клиента и сроков возврата задолженности;
• прироста товарного кредита и прироста оборота.

Проводятся анализ причин изменения дебиторской задолженности, оценка качества и ликвидности дебиторской задолженности, скорости инкассации дебиторской задолженности. Создается резерв по сомнительным долгам, определяется сомнительный и безнадежный долг;

3. принятие решения о страховании дебиторской задолженности. Проводится оценка возможности и целесообразности страхования коммерческих рисков (дебиторская задолженность органично входит в состав коммерческого риска);

4. планирование дебиторской задолженности. Планирование дебиторской задолженности начинается с учета договоров по продаже готовой продукции, который ведется по форме, приведенной в таблице 2. Однако целесообразно разработать специальную компьютерную программу. Такой способ учета позволит оперативно отслеживать состояние расчетов по заключенным договорам, планировать платежи, прогнозировать возможные штрафные санкции за нарушение договоров, а также легко сопоставить информацию о расчетах с покупателями и расчетах с поставщиками.

Таблица 3.3. Оперативный учет расчетов с покупателями

 

Для планирования задолженности и управления ею составляется ведомость, примерный вариант которой представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Ведомость расчетов по дебиторской задолженности

 

Анализ информации, собранной в ведомостях расчетов, позволяет определять «неблагополучные» договоры, платежи по которым «отстают» от плановых, и своевременно принять меры для изменения сложившейся ситуации.

На основе данных о сроках оплаты, полученных из условий договоров о продаже продукции, оперативного учета расчетов с покупателями и ведомостей расчетов по договорам и рассчитываются коэффициенты инкассации. Для их определения часто используются статистические методы, основанные на анализе данных за прошлые годы.

Затем составляется план погашения дебиторской задолженности, который также представляется в виде таблицы.

Поскольку величина дебиторской задолженности зависит от объема продаж, ее планирование начинается с составления прогноза сбыта. Как правило, компании разрабатывают такой прогноз на год с поквартальным разделением. Далее определяются коэффициенты инкассации. Эти коэффициенты показывают, какая часть реализованной продукции будет оплачена покупателями в текущем периоде, какая в следующем и т.д.

Например, если по условиям договоров покупатели оплачивают 80 % от стоимости приобретенных товаров в момент покупки, а оставшиеся 20 % – в следующем месяце, то коэффициент инкассации текущего месяца (по этим договорам) будет составлять 80 %, а следующего – 20 %.

При изменении целей компании, ее стратегии, рыночных условий и других значимых факторов кредитная политика пересматривается.

Трудность анализа дебиторской задолженности состоит в том, что точно оценить дополнительные денежные потоки, которые будут сгенерированы в результате предоставления покупателям отсрочки платежа, сложно. Например, компания решила увеличить долю рынка за счет предоставления клиентам возможности оплачивать продукцию с большей рассрочкой платежа. В результате возросла дебиторская задолженность, но при этом неясно, как новая схема повлияет на ее рентабельность. Наиболее эффективной будет такая кредитная политика, при которой значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности максимально. Использовать этот показатель удобно не только при пересмотре кредитной политики компании в целом, но и при оценке эффективности работы с разными контрагентами.

Применяя предложенные подходы к формированию кредитной политики, следует помнить, что проблема кредитования покупателей является частью более широкой задачи – выбора стратегической позиции фирмы на рынке, т.е. определения приоритетов деятельности компании. Именно от стратегии зависят характер работы компании с дебиторами, кредитная политика и подходы к оценке инвестиций в дебиторскую задолженность.

Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление соответствующих обеспечительных мер (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией);

5. создание кредитной комиссии, в которую входят юристы и представители службы безопасности, отдела продаж, маркетингового отдела и финансовой службы. В полномочия комиссии включается оценка возможности предоставления товарного кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально: служба безопасности оценивает наличие залога под товарный кредит и его принадлежность, юристы проверяют правомерность предоставления того или иного залога, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба продаж выступает от имени клиента. Как правило, решение о кредитовании принимается в течение двух–трех дней.

Таким образом, контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, контроль расчетов с дебиторами, оценка реального состояния дебиторской задолженности обеспечиваются группой кредитного контроля. Работа группы основывается на непосредственном внешнем взаимодействии с отделом сбыта (в части оценки клиентов и воздействия на них: предоставление скидок, товарного кредита), с финансовым отделом (в части установления баланса дебиторской и кредиторской задолженности) и внутреннем – с группой экономической безопасности и правовой группой.

Введение в штат юриста для работы к проблемными дебиторами и кредиторами

Основные функции штатного юриста будут заключаться в работе с проблемными кредиторами и дебиторами, а также представления фирмы в судах.

Претензионная и исковая работа осуществляется непосредственно будущим юристом, состоит:

1) из работы по предупреждению возникновения задолженности на предприятии. Кроме ведения претензионной работы проводится разработка условий договоров, обеспечивающих исполнение обязательств. Применяются правовые способы ликвидации задолженности на предприятии: ликвидация долга в добровольном порядке, ликвидация задолженности в гражданско-правовом порядке, обеспечение возвратности долгов уголовно-правовыми средствами воздействия на недобросовестных должников (общие направления и конкретные составы преступлений), самозащита прав кредитора;

2) при неисполнении договорных обязательств – следующих мероприятий (последовательно проводимых правовой группой):

• телефонные переговоры и напоминания о необходимости погашения задолженности;
• рассылка претензий;
• временное прекращение обслуживания клиентов;
• взыскание задолженности в судебном порядке;

Для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала компании условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.

Указанные мероприятия будут обеспечиваться правовой группой. Работа группы будет основана на непосредственном внешнем взаимодействии с отделом сбыта (в части оценки клиентов) и с бухгалтерией (в части состояния дебиторской задолженности, подготовки условий договоров, обеспечивающих исполнение обязательств) и внутреннем – с группой кредитного контроля и группой экономической безопасности.

К положительному эффекту от внедрения единой системы управления дебиторской задолженностью относятся следующие показатели:

• отсутствие материальной заинтересованности сотрудников отдела продаж от контрагентов;
• мотивация сотрудников отдела сбыта только на выполнение плана по продажам;\
• исключение фактора недоброжелательности по отношению к экономисту отдела сбыта в случае неисполнения обязательств по договору;
• централизация решения задачи управления дебиторской задолженностью;
• регламентация экономической связи между заключением договора и его ненадлежащим исполнением;
• исключение возможности повторного заключения договора с контрагентом при наличии дебиторской задолженности, взыскиваемой в порядке претензионной или исковой работы.

Главное в управлении дебиторской задолженностью – создание четких правил, которых предприятие будет строго придерживаться. Важно, чтобы эти правила были понятны не только менеджерам компании, но и ее клиентам и партнерам. От рациональной организации и контроля засостоянием дебиторской задолженности в современных условиях во многом зависит платежеспособность организации, ее финансовое положение и инвестиционная привлекательность.

Важным этапом юридического управления дебиторской задолженностью компании является принятие правовых мер по предупреждению ее возникновения и увеличения.

Первый этап борьбы с дебиторской задолженностью – договорная стадия. На данном этапе важно определить оптимальный порядок расчетов по обязательствам с учетом существующей практики хозяйственных отношений и применения, как правило, типовой формы договора.

Договорное оформление хозяйственных операций позволяет создать барьер для потенциальных дебиторов путем дополнения или изменения существующих положений законодательства для большей защиты кредитора.

Оплата в форме авансового платежа либо документарного аккредитива дает возможность предотвратить появление дебиторской задолженности, однако согласно сложившейся практики наиболее распространена оплата с отсрочкой платежа (в кредит, в рассрочку). Оплата в кредит или рассрочку должна осуществляться с указанием точно определенного срока оплаты или сроков платежей. В целях определения оптимального для кредитора срока отсрочки или рассрочки целесообразно основанное на практике с конкретными субъектами хозяйствования, а также характеристике экономического положения в государстве разделение контрагентов на категории для оплаты. Например, могут быть использованы следующие категории для целей оплаты: ВИП-клиенты, надежные клиенты, группа повышенного внимания, группа риска. В зависимости от отнесения к одной из этих категорий будут различаться порядок и сроки оплаты, а также стратегия взаимодействия с контрагентом.

После определения функционала будущего юриста составим новую организационную структуру управления.

Юрист будет подчиняться непосредственно руководителю торгового отдела. Заработная плата юриста будет определятся в виде оклада, в размере 15 тыс. руб. и 1% от суммы возвращенной от дебитора или кредитора. Таким образом, сотрудник будет мотивирован на результат.

3.3. Планирование основных показателей хозяйственной деятельности

Планирование основных показателей хозяйственной деятельности включает в себя: прогнозирование товарооборота, валового дохода, издержек обращения и чистой прибыли.

При планировании общего объема товарооборота торгового предприятия могут быть использованы различные методы:

• Опытно-статистический;
• Экономико-статистический;
• Экономико-математического моделирования;
• Комплексной увязки основных показателей деятельности;
• На основе показателя финансовой прочности;
• На основе оценки эффективности использования ресурсного потенциала предприятия.

Одним из методов расчета объема товарооборота торгового предприятия является экономико-статистический, основанный на сглаживании данных о приросте товарооборота за ряд предшествующих планируемому году лет.

Таблица 3.5. Исходные данные для планирования объема товарооборота экономико-статистическим методом

 

Сглаживание производится с помощью скользящей средней для трех близлежащих лет:

К1 = (15,42+13,24+10,89)/3 = 13,18

К2 = (13,24+10,89+15,21)/3 = 13,11

К3= (10,89+15,21+14,26)/3 = 13,45

Полученный выровненный ряд скользящих средних дает возможность определить среднегодовое изменение прироста объема товарооборота:

Δ = ( Kn^’-K1^’)/n-1 = (13,45-13,18)/2=0,135

Значения прироста объема товарооборота на планируемый год (К6) определяются продолжением выровненного ряда средних на 2 шага вперед, то есть начиная от прошлого года (К4), через отчетный (К5) – на планируемый год:

К6 = К4+2Δ=15,21+2*0,135=15,48%

Таким образом, в планируемом году по сравнению с отчетным годом объем товарооборота торгового предприятия увеличился на 15,48% и составит:

РТО 2015 =  433680 × 1,1548 = 500 814 тыс. руб.

Произведем расчет прибыли на планируемый год, таблица 3.6.

При расчете плановых показателей учесть:

• товарооборот возрастет на 15,48% по сравнению с отчетным годом;
• уровень валового дохода составит 8,64% по отношению к товарообороту;
• прочие доходы и расходы останутся в такой же сумме, как и в отчетном году;
• налог на прибыль предусмотрен по ставке в соответствии с действующим законодательством.

Расчеты:

• Товарооборот пл. = 500 814 тыс. руб.
• ВД пл = 500 814 * 0,0864 = 43 270,3 тыс. руб.
• Пр. продаж пл. = 500 814 * 2,22%/100% = 11 118 тыс. руб.
• ИО пл = 43 270,3 — 11 118 = 32 152,3 тыс. руб.
• ВП пл = 11 118 + 269 — 163 = 11 224 тыс. руб.
• НП пл = 11 224 *20%/100% = 2245 тыс. руб.
• ЧП пл = 11 224- 2245 = 8 979 тыс. руб.

Таблица 3.6. Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности

 

 

Список использованной литературы

1. Конституция РФ. – М.: Норма – ИНФРА-М, 2015 г. – 48 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. — М.: Норма, 2015 г. – 555 с.
3. Трудовой кодекс РФ. – М.: Норма – Инфра – М, 2015 г.
4. Налоговый кодекс РФ. – М.: Инфра-М., 2015 г.
5. Административный кодекс РФ. – М.:Инфрам-М., 2015 г.
6. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие /М.С. Абрютина. — М.: Дело и Сервис. 2008.
7. Арзуманова Т. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания.М.: Инфра-М., 2007г.
8. Баканов М.И. Экономический анализ в торговле/М.И. Баканов. — М.: Экономика, 2009
9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — 3-е изд., перераб. — М.: Финансы и статистика, 2005
10. Валевич Р.П. Экономика торгового предприятия/Р.П.Валевич, Г.А. Давыдова.- Минск: Высшая школа, 2002.
11. Волков О.И.,Девяткин О.В. Экономика предприятия уч. 3-е изд.– М.: Инфра-М., 2009 г
12. Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб., 2006.
13. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2005.
14. Козлова Е.П. и др. Бухгалтерский учет в организациях / Е.П. Козлова, Т.Н. Бабченко, Е.Н. Галанина. — 3-е изд., перераб. И доп. — М.: Финансы и статистика, 2007
15. Крупнов В.И., Крупнова Н.А. Менеджмент в бизнесе. М., 2006
16. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле/Л.И.
17. Кравченко. Экономика предприятия — Минск: Вышэйшая школа, 2009
18. Крылов Э.И. , Власова В.М.  Анализ эффективности  использования трудовых ресурсов и расходов на оплату труда. М.,-Инфра., 2007
19. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000
20. Москвин В.А.Оптимизация затрат труда и карьера в бизнесе: рекомендации для предприятий и банков – М.: Финансы и статистика., 2008 г.
21. Маслова В.М. Сухова Л.С. Шлендер П.Э. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. Инфра-М., 2009
22. Основы управления персоналом / Под ред. Б.Генкина. -М., 2003
23. Пиленцо Л. Рональд. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 2003., № 2. — с. 15-17
24. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: 2002. — 98с.
25. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз.сб. -Л., 2001. — 87с.
26. Раицкий К.А. Экономика и управление в организациях торговли. Уч. пос., М.: Аспект Пресс., 2008
27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2002
28. Сергеев И.В. Экономика организации – М.: Финансы и статистика, 2006 г.
29. Смирнова А. М. Трудовые показатели предприятия торговли : учеб. пособие / А. М. Смирнова ; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. — Красноярск, 2008
30. Смирнова А. М. Труд и его организация на торговом предприятии, оценка состояния и эффективности использования : конспект лекций / А. М. 31. Смирнова ; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. — Красноярск, 2008
31. Смирнова А. М. Организация оплаты труда в торговле : учеб. пособие / А. М. Смирнова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. — Красноярск, 2005. — 144 с.
32. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. — М.: ПРИОР, 1999.
33. Фридман А.В. Экономика предприятий торговли и потребительского общества. уч. 3-е изд. М.: ИД Дашков и К., 2009 г.
34. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: ИНФРА-М, 2008
35. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. — К.: МАУП, 2006
36. Экономика и управление на предприятии (торговля и общественное питание)., под ред. Федорова Л.П., Шаркова А.В., СПБ.: Питер., 2007 г.
37. Экономика организации. Уч. под ред. Грибов В.Д., Грузинов В.П.,- М.: Инфра-М., 2009 г.
38. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. Уч. под ред. А.Н. Соломатина. – СПб.: — Питер., 2009 г.
39. www.glavbukh.ru
40. www.economics.wideworld.ru
41. www.econline.h1.ru
42. www.alleng.ru
43. www.finansy.ru
44. www.ekportal.ru
45. www.businesspravo.ru/Docum/DocumShow_DocumID_21649.html

---

Страницы:   1   2   3   4

---