Повышение эффективности менеджмента турфирмы «Пилот МС» в результате совершенствования кадровой и информационной политики. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Глава 3. Проектные предложения по совершенствованию эффективности менеджмента турфирмы ООО «Пилот МС» и их экономическое обоснование

3.1. Повышение эффективности кадровой политики в системе управления персоналом на предприятии

Анализ кадровой политики в ООО «Пилот МС» показал необходимость изменения процесса подбора и обучения на предприятии. Очевидно, что стратегия руководства в области персонала должна способствовать усилению возможностей фирмы противостоять конкурентам, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ фирмы за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей ООО «Пилот МС», так и личных целей работников.

Учитывая тенденции и планы развития фирмыООО «Пилот МС» можно предложить программу по совершенствованию системы подбора и обучения персонала, включающую следующие мероприятия (табл. 2).

Таблица 2. Программа по совершенствованию системы подбора и обучения персонала в ООО «Пилот МС»

 

Далее рассмотрим подробнее отдельные мероприятия предложенной программы.

Как уже отмечалось, функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет генеральный директор по мере необходимости заполнения тех или иных вакансий, который, кроме общего руководства предприятием, имеет огромный круг обязанностей. Помимо этого, ни генеральный, ни коммерческий директоры не имеют специального образования в области управления персоналом и руководствуются в своей работе с кадрами, в основном, опираясь на собственный опыт и интуицию. Ведением кадровой документации занимается бухгалтер. Очевидно, что с таким огромным объемом работы трудно справиться, если им занимается не конкретный работник, а разные люди выполняют отдельные функции. Поэтому целесообразно на предприятии ввести штатную единицу менеджера по персоналу, который будет совмещать функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала.

При этом принцип организационной структуры фирмы не изменится, подчинение структурных подразделений останется прежним, то есть генеральному и коммерческому директорам. Менеджер по персоналу непосредственно будет заниматься всей работой с персоналом и осуществлять более тесное взаимодействие между подразделениями фирмыООО «Пилот МС».

На менеджера по персоналу будут возложены следующие функции:

1. Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
2. Осуществление поиска и подбора кадров, обеспечение укомплектованности фирмы работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
3. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел работников и другую кадровую документацию.
4. Разработка системы оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.
5. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
6. Организация проведения оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
7. Совместно с руководителями структурных подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

ООО «Пилот МС» предлагается совершенствовать и поддерживать свой уже имеющийся собственный сайт. На нем предлагается разместить страничку, где будут публиковаться все имеющиеся вакансии (с возможностью постоянного их обновления) и форма резюме, заполнив которую, соискатель направляет информацию о себе непосредственно на предприятие. Также можно использовать сайт как вспомогательное средство для предоставления информации об имеющихся вакансиях и поиска кандидатов. Существует множество сайтов как городского, так и государственного масштаба, на которых размещается информация о людях, ищущих работу. Находя их, предприятие получает еще одну возможность привлечения специалистов. Возможен также вариант информации об имеющейся вакансии, чтобы заглянувший на сайт потенциальный кандидат смог о нем узнать и потом позвонить на предприятие, либо выслать резюме.

Реклама в интернете сегодня практически бесплатная, платить нужно только за время работы в нем. В отличие от газетной полосы рекламодатель (работодатель) не ограничен размером рекламного модуля.

С другой стороны, интернет-фирмыдолжны следить, чтобы на сайтах не появлялось «сомнительного соседства» и рекламодатель был уверен в том, что его сообщение прочитает целевая аудитория. Есть еще одно преимущество интернет-рекламы по сравнению с газетой. Информация в сети может распространяться по подписке, поэтому человек один раз может зайти на сайт, зарегистрироваться и получать сообщения об интересующих его вакансиях, самого сайта больше не посещая. Как правило, настоящие профессионалы редко сами ищут себе работу и нечасто заглядывают на job – страницы в газетах. Но, если они однажды выложили свое резюме на сайте и подписались на рассылку, то они получают информацию о вакансии в агентстве в свой почтовый ящик. Таким образом, несмотря на то, что посещаемость сайта может быть ниже, чем тираж газеты, рекламная информация может быть донесена до целевой аудитории более эффективно. В России этот метод уже начинает входить в оборот.

Используя собственный сайт как внешний источник поиска кандидатов, предприятие снизит издержки на поиск и подбор сотрудников (время на поиск и проведение интервью, выплаты рекрутинговому агентству и т.п.), которые в совокупности могут составлять до 38% годового оклада уходящего сотрудника [17, с.47].

Менеджеру по персоналу предлагается совместно с руководителями подразделений разработать модели компетенций для каждой должности, которые должны содержать перечень оценочных характеристик. Модели компетенций составляется на основании заявки на подбор сотрудника, могут быть дополнены для каждой конкретной должности с учетом индивидуальных требований и пожеланий руководителей отделов. Оценочные характеристики которые должны отражать:

1) соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;

2) соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;

3) стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к фирме);

4) присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности;

5) объяснение причин обращения именно в данную предприятие и желания занять именно данную вакансию;

6) использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.

Именно правильный подбор претендента на вакантную должность поможет турфирме ООО «Пилот МС» более эффективно управлять своим персоналом, избежать текучести кадров, добиться определенных целей, которые перед ней стоят.

Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив и работу для руководителей предприятий актуальны всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии, и тогда на помощь приходит испытанный веками способ – наставничество. Наставничество — один из наиболее эффективных методов адаптации и обучения. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество – это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала на предприятии нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных сотрудников. Турфирме ООО «Пилот МС» предлагается использовать в процессе обучения и адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном подразделении будет назначен конкретный сотрудник — наставник, отвечающий за адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к предприятию.

Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 13000 – 15000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 13000 рублей.

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков.Совместное время работы наставника и новичка показано на рисунке 4. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени.

Сотрудникам фирмы было предложено высказать свое мнение о наставничестве, отмечая положительные и отрицательные на их взгляд моменты такого вида адаптации новых работников. Отзывы различных сотрудников об эффективности системы наставничества показывают, что плюсы существенно перевешивают минусы (таблица 3).

Таблица 3. Отзывы сотрудников ООО «Пилот МС» о наставничестве

 

Таким образом, система наставничества позволит:

1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых фирмы;

3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед предприятием;

5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

На период врабатываемости у нового сотрудника наблюдается неполная отдача: для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективности работника – 25%,далее – 50%, с 9 й по 12-ю неделю – 75%, а для топ-менеджеров срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз [17, с.101]. Совершенствование системы обучения и адаптации новых сотрудников ООО «Пилот МС» при помощи наставничества приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости, вследствие чего снизятся потери времени на начальном этапе работы. Издержки на адаптацию и обучение (время опытного сотрудника на передачу дел и наставничество) в среднем составляют 10 – 13% годового оклада [17, с.115]. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда составляет 2 — 3 месяца.

3.2. Эффективность повышения кадровой политики в системе управления персоналом на предприятии

Эффективность данного предприятия проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Экономию времени, составляющую период адаптации нового работника можно определить по формуле [10, с.15]:

Эвр = ПА * Чад.р * ПВ / 100                 (3.1),

где: ПА – период адаптации, дней;

Чад.р. – численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ – средние потери в период адаптации,%.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

DЧ = ЭВР / Д                                          (3.2),

где Д – эффективный фонд рабочего времени на 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

DСз.п. = Зср.год * DЧ                           (3.3),

где: DСз.п. – снижение себестоимости, руб;

Зср.год. – среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.

Руководство фирмы планирует в текущем 2012  году снижение текучести персонала с 13,7% до 4,7%. При таком показателе текучести численность уволившихся и вновь принятых работников составит 7 человек. Период адаптации – 90 дней, потери рабочего времени в период адаптации и обучения составят в среднем 50%; среднегодовая заработная плата 1 работника – 180,00 тыс. руб., эффективный фонд рабочего времени – 240 дней. Экономия фонда рабочего времени составит:

Эвр = 90 * 7 * 0,5 = 315 дней

Условной высвобождение численности персонала составит:

DЧ = 315 / 240 = 1,31 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

DСз.п. = 180,00 * 1,31 = 235,8 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения наставничества выразится в снижении себестоимости и составит 235,8 тыс. руб.

Для каждойфирмы важно, чтобы любой процесс обучения приводил к достижению целей организации. При выборе программ обучения важно определить, какие задачи стоят перед фирмой, какой персонал для этого нужен, какой персонал предприятие имеет в наличии, в чем заключается разрыв между желаемым и действительным. Исходя из задачи преодоления разрыва, и определяется потребность в обучении. Как уже отмечалось, на предприятии  ООО «Пилот МС» существует «разрыв» между знаниями и опытом руководителей фирмы и знаниями и опытом руководителей структурных подразделений. Многие из линейных руководителей незнакомы (или мало знакомы) с тем, что называется управлением персоналом. Это и неудивительно – у всех напряженный рабочий график и не остается времени на то, что многие искренне считают несвойственными им функциями. Поэтому очень важно изменить отношение руководителей отделов к вопросам управления персоналом. В этой связи для руководителей структурных подразделений предлагается пройти обучение на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей».

Основная задача семинара-тренинга – дать руководителям понимание того, что именно они управляют своими подчиненными, и предоставить базовые знания об управлении персоналом.

Теоретически семинар рассчитан на два дня: в течение первого дня должна рассматриваться организационная «база», а в течение второго – вопросы общение и межличностного взаимодействия руководителей и подчиненных. Так как практически нет возможности исключить руководителей из рабочего процесса на два дня, то предлагается заниматься по четыре часа в день (два часа утром и два вечером), обучение в таком случае займет четыре дня. Это позволит уменьшить затраты времени, а также даст участникам по окончании первого дня дома в спокойной обстановке продумать новую информацию, познакомиться с информацией следующего дня на основании раздаточных материалов. Стоимость проведения семинара определяется в целом за аудиторию, не зависит от количества слушателей и составляет 286000 рублей.

Пакет раздаточных материалов включает все слайды, используемые на семинаре и приложения с упражнениями и примерами. Объем информации в материалах, которые получат участники, превышает то, что будет изложено на семинаре. Это позволит желающим выбрать для себя дополнительные разделы (не являющиеся необходимыми) и ознакомиться с ними в дальнейшем самостоятельно.

По статистическим данным повышение профессионализма сотрудников, прошедших обучение ведет к росту производительности труда в среднем на 10% [18, с.35]. Таким образом, за счет повышения профессионализма, роста производительности труда можно ожидать увеличение выручки:

982988+ 982988 * 10% = 1081286,8 тыс. руб.

Прирост выручки составит: 1081286,8 – 982988 = 98298,8 тыс. руб.

При неизменности уровня рентабельности продаж по прибыли (4,8846%) можно ожидать повышение размера прибыли от продаж на:

98298,8  * 4,8846% = 4801,50 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

4801,50  – 286 = 4515,50 тыс. руб.

Линейные руководители вне зависимости от их положения на предприятии нуждаются в помощи и обучении вопросам управления персоналом. Важно убедить руководителей задуматься над тем, как они работают с подчиненными, и показать пути улучшения этой работы. Необходимым условием развития руководителей является взаимодействие с менеджером по персоналу и непосредственным руководством предприятием, поскольку сложившиеся отношения доверия и взаимного уважения являются той базой, которая обеспечивает развитие всего фирмы.

Как отмечалось выше, руководство фирмы, учитывая прогнозы развития рынка [20, с.79] и количество дополнительно привлеченных клиентов, планирует в 2012 году увеличение выручки от реализации продукции на 25%. При этом обучение менеджеров приведет к росту продаж. В таком случае выручка составит:

982988 + 982988*25% = 1228735 тыс. руб.

Прирост выручки составит: 1228735 – 982988 = 245747 тыс. руб.

При неизменности уровня рентабельности продаж по прибыли (4,8846%) можно ожидать повышение размера прибыли от продаж на:

245747 * 4,8846% = 12003,76 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

12003,76 – 1932 = 10071,76 тыс. руб.

Совокупный прирост выручки от реализации продукции от двух мероприятий составит:

98298,8+245747=344045,80 тыс.руб.

Совокупный прирост прибыли от продаж от двух мероприятий составит:

4801,50+12003,76=16805,26 тыс.руб.

В ходе проведенной работы удалось выработать перечень мероприятий и оценить возможный экономический эффект от их реализации. В целях совершенствования системы подбора и обучения персонала в ООО «Пилот МС» предлагается разработать следующие регламентирующие документы:

1) положение о наставничестве;

2) положение об обучении и развитии персонала.

Также предлагается разработать модели компетенции для различных должностей и применять дополнительные виды анкет и интервью.

Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий представлены в таблице 4.

Таблица 4. Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий ООО «Пилот МС» в 2015 году

 

Таким образом, затраты на реализацию предлагаемых мероприятий составят 2653000 руб. Предполагаемые результаты от внедрения разработанных мероприятий  по совершенствованию кадровой политики ООО «Пилот МС» в 2015 году представлены в таблице 5.

Таблица 5. Предполагаемые результаты разработанных мероприятий по совершенствованию кадровой политики ООО «Пилот МС» в 2015 году

 

Далее на основании полученного экономического эффекта можно рассчитать показатель «возврата на вложенный капитал» (ROI):

ROI = (Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу х 100%         (3.4)

ROI = (14388,06– 2653) / 2653 * 100 = 442,24%

Таким образом, на каждый 1 рубль, затраченный на реализацию мероприятий, предприятие получит 4,42  рубля отдачи.

Таким образом, после реализации предлагаемых мероприятий по разработке новой кадровой политики  в ООО «Пилот МС» получаем прогноз увеличения выручки на 344045,80  тыс. руб., прибыли от продаж на 16805,26  тыс. руб.  На каждый 1 рубль, затраченный на реализацию мероприятий, предприятие получит 4,42 рубля отдачи. Улучшение экономических показателей говорит об экономической эффективности предложенных мероприятий по разработке новой кадровой политики на ООО «Пилот МС».

3.3. Практическая реализация проекта по созданию информационного мультимедиа-издания

Реализация любого CD-ROM проекта, связанного с гуманитарной областью и выполняемого на основе музейных экспонатов и коллекций, а также архивных материалов и комплексов разнообразных исторических источников, требует от специалистов творческих подходов в подготовке и подаче сложного и объемного историко-культурного материала в нестандартной форме мультимедиа продукта, включающей разнообразную информацию. Основной идеей подобных дисков является представление пользователю обширного, подготовленного специалистами материала, позволяющего всесторонне изучать культурное наследие и выполнять на достаточно высоком научном уровне общеобразовательную, познавательную и популяризаторскую функции [4, с.118].

Мультимедиа продукт – это результат совместного творчества специалистов двух направлений: той предметной области, которой посвящено издание, и собственно компьютерных технологий. Только при их полном взаимопонимании может получиться хороший CD-ROM.

Технологическая цепочка создания мультимедиа продукта включает в себя несколько этапов:

1. Формулирование основной темы и идеи издания.
2. Разработка концепции (укрупненного содержания и основных технических приемов, использование которых предполагается в издании).
3. Написание покадрового сценария и определение навигационной схемы.
4. Сбор и подготовка части материала, необходимой для создания макета издания (решение вопросов авторских прав, написание образцов текстовой информации, оцифровка и цветокорректура образцов изображений, видео и аудио, отрисовка экранных форм и т.д.).
5. Создание макета (a-версии) диска, включающего в себя все типовые экранные формы, заполненные типовой информацией и демонстрирующего логику навигации и технические возможности, предусмотренные в издании.
6. Сбор и подготовка всего объема информации.
7. Создание полного варианта диска (b-версия).
8. Тестирование продукта.
9. Создание матрицы продукта («золотой диск»), готовой к тиражу.
10. Тиражирование.

Описанная схема может претерпеть незначительные изменения. Упрощенная схема  показана на рис.5.

Продолжительность разработки проекта может колебаться от 2 месяцев до 1 года в зависимости от сложности издания, но в среднем она составляет примерно 6 месяцев. При этом наибольшие временные затраты приходятся на этапы написания сценария, сбора и подготовки информации (3-4 месяца).

Финансовая сторона, пожалуй, самый болезненный вопрос при освоении новых технологий, который у многих может навсегда отбить охоту серьезно заниматься этой технологией. Достаточно сказать, что успехом на рынке, как правило, пользуются продукты, на создание которых затрачено не менее 150 тыс. долларов. При этом, 60% суммы идет на промоушен и только 40% — собственно на разработку. Из этих 40%, принятых уже за 100%, от 2 до 15% отчисляется авторам и владельцам материалов, что составляет мизерную сумму. Следует особо отметить, что при создании продуктов культурологического плана серьезными западными фирмами-разработчиками чрезвычайно пунктуально отслеживаются вопросы авторского права на любые составляющие продукта. Так обстоит дело с финансами и правами на западном рынке.

В России один слайд с изображением произведения искусства, купленный у фотографа, стоит от $15 до $ 50 (если учесть, что в издание входит не менее 200 произведений, то легко подсчитать первоначальную сумму затрат). Но этих затрат недостаточно. Фотограф не гарантирует легитимности использования материала. Следовательно, необходимо обращаться в музей, где разработчику продадут право (правда, на каком основании — не понятно!) на воспроизведение в издании данного изображения… Подобных казусов в юридическом и финансовом сопровождении разработки проекта в России — «мильен»!.. В этой ситуации разработчику (издателю) остаются два пути: использование репродукций, что значительно снижает качество изображения, удешевляет процесс разработки, но не снимает вопрос о легитимности продукта, или полный отказ от любых попыток что-либо делать. Лишь немногие, загнанные в угол фирмы, в этом случае решаются на серьезные разработки.

Следующий этап разработки проекта — оцифровка и последующая обработка изображений — оценивается в 20-30 долларов за одно изображение. При этом, существенную роль играют качество программного обеспечения и профессионализм цветокорректора. Последний должен быть одновременно и компьютерщиком, и искусствоведом с уникальным чувством цвета. В противном случае «Красные рыбки» Матисса будут на экране фиолетовыми, а зеленоватый снег от полозьев саней суриковской «Боярыни Морозовой» превратится в сплошное белое пятно. Здесь издатель сталкивается с существованием проблемы кадров, которые, как известно, решают все, и стоят непомерно дорого. Однако при увеличении количества изображений и снижении требований к качеству их представления цена обработки может значительно снизиться.

Если речь идет об исторических источниках не визуального, а, к примеру, рукописного характера, то принципиально допустимо их сканирование не со слайда, а непосредственно с оригинала, что значительно снижает уровень затрат на весь цикл подготовки изображений. Поскольку именно такие источники составляют большинство единиц хранения в архивах, то создание компьютерной копии архива — дело не такое уж дорогостоящее: сумма затрат будет складываться из стоимости самого компьютера, планшетного сканера, софта, зарплаты программиста/инженера по оцифровке. Можно просто найти подрядчика на данный вид работ, что тоже не очень сложно.

Основная цель создания диска — представить красочно ярко и наглядно туристские продукты компании. Диск предназначен для демонстрации в офисе — для ознакомления клиентов, а также для показа на выставках, пример «Байкал-Тур».

Содержание диска – туристические продукты компании: Байкал (Малое море), КБЖД, Китай, Монголия, Бурятия.

Структура диска представлена на рис.6.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---