Основные принципы формирования и управления холдинговой компанией. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Модель выделения

Модель выделения дочерней компании используется для децентрализации, улучшения управляемости и увеличения производительности. Как правило, эта модель используется в следующих случаях:

1) новое производство «выросло» и имеет дальнейшие перспективы роста;
2) новому инновационному проекту требуется внешнее финансирование (заемные средства или создание совместного предприятия), при этом объемы ресурсов, необходимых для его реализации являются слишком большими для холдинга, а степень риска высокой, поэтому требуется привлечение других акционеров для его реализации;
3) новый бизнес слабо коррелирует (не слишком связан) с основной сферой специализации холдинга;
4) необходимо выделение структурных подразделений холдинга в дочерние компании, расположенные в тех странах, где компанией ведется бизнес, для осуществления более эффективного управления бизнесом непосредственно из этих стран.

Преимущества, достигаемые от выделения дочерней компании, проявляются в следующем:

1) риск (финансовый и потери репутации) связанный с освоением новых производств, и ответственность, которая может наступить в случае неудачи проекта, несет выделенная дочерняя компания.
2) выделенные компании имеют значительно меньший размер, что значительно упрощает согласование принятия решений и управление компанией.
3) выделенные компании ведут самостоятельный бизнес, что стимулирует поиск внутренних резервов, так как другие компании холдинга не будут компенсировать недостатки и просчеты этой компании (за исключением особых случаев),
4) расширение полномочий, получение самостоятельности, как правило, способствуют повышению ответственности работников выделенной компании, стимулируют их инициативу.

Универсального решения для построения эффективного холдинга, всех его сегментов не существует. Но есть единые принципы и методология. Для того чтобы разобраться в принципах построения эффективных холдингов, рассмотрим этапы и движущие силы их создания.

Интерпретировать основные мотивы создания холдингов можно следующим образом:

• увеличение степени контроля за обществами, активами;
• возможность применения отлаженных (или просто освоенных управленческих технологий);
• наличие регионального опыта или преимуществ;
• концентрация контроля над ключевыми лицензиями и ноу-хау;
• увеличение маневренности активов;
• наличие имущественных интересов;
• повышение капитализации;
• управление ликвидационной стоимостью;
• снижение проблемных рисков.

На базе изучения мирового и отечественного опыта М.П. Голубев, представляет процесс создания холдинга в виде следующих этапов.

Таблица 1.2.1. Этапы создания холдингов

 

Цели создания холдингов

Объединяясь в холдинги на добровольной основе или путем агрессивной скупки акций других компаний, предприятия преследуют вполне определенные цели: укрепление позиций на рынке и получение экономического выигрыша. Основными задачами, которые решаются в процессе создания холдингов, являются:

– диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг;

– создание взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек;

– оптимизация структуры управления для сосредоточения усилий руководства головной компании на разработке и реализации стратегических задач всего холдинга;

– учреждение дочерних компаний для выделения некоторых видов бизнеса;

– обособление лицензируемых видов деятельности;

– повышение финансовой устойчивости бизнеса и снижение рисков;

– синергический эффект от совместной работы группы компаний заключается в том, что преимущества от объединения достигаются не посредством арифметического сложения, а умножением возможностей всех организаций, входящих в структуру холдинга.

Определение состава холдинга

Интерес для холдинга представляют, с одной стороны, те предприятия, которые имеют высокий потенциал, даже если их текущее состояние неблагоприятное (по классификации Boston Consulting Group – «трудные дети»).  С другой стороны, те, которые, имея сомнительный потенциал, приносят ощутимый денежный поток («дойные коровы»), а также те, которые имеют высокий потенциал и приемлемое текущее состояние («звезды»). Предприятия, которые имеют неудовлетворительное текущее состояние и низкий потенциал, не рекомендуются к включению в холдинг. Их акции должны быть проданы либо сами предприятия ликвидированы, так как синергетический эффект от них будет отрицательным.

Модели холдинга

После отбора компаний и формального образования группы необходимо построить модель холдинга, которая является степенью интеграции и соответственно произвести распределение функций и полномочий между управляющими и дочерними компаниями. В качестве моделей холдинга рассмотрим: финансовый, стратегический управляющий холдинг и оперативный управляющий холдинг.

М.П. Голубев предлагает выбор модели холдинга проводить на базе таблицы критериев отнесения холдинга к тому или иному типу.

Таблица 1.2.2. Критерии отнесения холдинга к тому или иному типу

 

Из таблицы 2 видно, что между этими моделями нет четких граней, более того, один и тот же холдинг может быть, например, финансовым применительно к одной части входящих в него предприятий и стратегическим – к другой.

Оперативный управляющий холдинг предусматривает осуществление управляющей компанией по отношению к дочерним предприятиям оперативных, стратегических и финансовых функций. А финансовый холдинг – только финансовых и иногда в ограниченной степени стратегических. Модель оперативного холдинга реализуется как в связке «управляющая компания – дочерняя компания», так и в связке «управление – бизнес – единица».

Базовые функции  управляющей компании

Вопрос о роли управляющей компании и функциях, которые она выполняет по отношению к бизнес-единицам, чрезвычайно актуален в условиях современной экономики. Для того чтобы понять место управляющей компании в новой системе управления, сначала необходимо ответить на два вопроса: зачем нужна управляющая компания и какие функции она должна выполнять? Ответ дает мировая практика. Основная задача управляющей компании — достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц.

Источники синергетического эффекта по характеру своего возникновения могут быть разбиты на следующие группы:

Финансовый синергетический эффект — возможность перераспределения финансовых потоков, прибыли между дочерними компаниями, например, компенсации убытков на одном из локальных рынков, при ухудшении на нем экономической ситуации или возникновении других негативных причин. Для снижения компанией своей налогооблагаемой базы и размещения временно свободных денежных потоков могут быть использованы такие способы, как увеличение дивидендных выплат, инвестирование в ценные бумаги, выкуп собственных ценных бумаг, приобретение другой компании.

Инвестиционный синергетический эффект является результатом совместного использования сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

Оперативный синергетический эффект является результатом более эффективного использования основных средств и персонала, крупных закупок сырья и материалов, распределения накладных расходов, совместного проведения научных исследований, обучения персонала.

Синергетический эффект продаж представляет собой случай, когда для группы товаров или услуг используются одни и те же каналы распределения, управление процессом их реализации происходит из единого центра и тд. В этом случае ассортимент продукции состоит из совместно реализующихся взаимосвязанных товаров, что повышает эффективность работы торгового персонала. Единая марка, репутация, реклама, условия стимулирования продаж способствуют увеличению полученного дохода.

Синергетический эффект менеджмента возникает, если при входе в новый бизнес возникающие проблемы во многом аналогичны тем, что встречались ранее, то имеющиеся у менеджеров знания и опыт позволяют им эффективно управлять бизнесом, то есть возникает синергизм менеджмента. В том случае, если возникающие проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, то синергетический эффект будет не только минимальным, он может быть и отрицательным.

Синергетический эффект кооперации возникает в результате создания альянсов с другими компаниями. Вертикальная интеграция позволяет снижать риски при организации снабжения и продаж (сроки и качество), затраты (как за счет использования трансфертных иен, так и вследствие необходимости ведения переговоров для приобретения или продажи сырья или продукции, снижения управленческого аппарата).

Эффект от горизонтальной интеграции представляет собой эффект масштаба, возникающий при взаимодействии компаний, выпускающих однородную продукцию, что позволяет снизить цены при приобретении одной и той же продукции или при поставках от одного и того же поставщика, возможности использования одних и тех же технологий, ноу-хау в нескольких компаниях. Также происходит экономия затрат на научные исследования, рекламу и маркетинг. Увеличение доли рынка позволяет компании изменить свой статус рыночного игрока, оказывая большее влияние на рыночную ситуацию, тем самым, увеличивая либо объемы своих продаж, либо цены.

Синергетический эффект возникает за счет комбинирования взаимодополняющих ресурсов компаний» финансовых, материальных, информационных, человеческих. Измерение синергетического эффекта. В общем, все виды возникновения синергетического эффекта можно описать следующими переменными, увеличение прибыли в денежном выражении, снижение оперативных расходов и потребностей в инвестициях, а также скорости изменения этих переменных, то есть должен быть учтен фактор времени. При этом трудно и не всегда возможно дать количественную оценку возникающего синергетического эффекта. Для оценки возникающего синергетического эффекта его отдельные составляющие группируются по функциональным подразделениям компании: общее управление, исследования и разработки, маркетинг и оперативная деятельность (производство, закупки, контроль запасов, распределение и складирование).

Определившись с ролью управляющей компании в структуре холдинга, необходимо решить, какие функции нужно централизовать в управляющей компании, а какие должны быть переданы бизнес-единицам.

Обычно управляющие компании выполняют следующие функции:

• поддержание отношений с внешней средой. Управляющая компания организует диалог с акционерами и участниками финансового рынка, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга. Кроме того, важной функцией является лоббирование интересов холдинга в органах государственной власти;
• перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии, таким образом, управляющая компания становится кредитным центром холдинга;
• обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий. При этом управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц;
• определение общекорпоративной стратегии. Общекорпоративная стратегия обычно содержит решения о том, какое предприятие необходимо купить, а какое — продать, решения о размере и направлении инвестиций, а также зачастую конкурентную стратегию;
• создание общекорпоративной культуры. Для холдингов крайне важно объединить сотрудников отдельных предприятий в единую компанию. Кроме того, одной из задач общекорпоративной культуры является выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний холдинга; поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями;
• координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества;
• отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.

В зависимости от типа холдинга В.В. Данников определяет следующие функции и задачи головной компании.

Таблица 1.2.3. Функции головной компании

 

Таблица 1.2.4. Задачи головной компании

 

Точный набор функций для каждой конкретной управляющей компании определяется, исходя из стиля управления, который применяется ею в отношении бизнес-единиц холдинга. К наиболее распространенным стилям работы управляющей компании относятся: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование.

Стили управления

Стилю стратегическое планирование соответствует самая высокая степень централизации. В этом случае головная компания стремится к реализации стратегий, реализующих конкурентные преимущества, осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование всей деятельности структурных подразделений, которые оказывают определенное содействие при подготовке оперативных планов организации. Главной задачей головной компании является создание добавленной стоимости, для достижения которой она направляет, координирует и контролирует все виды деятельности и имеющиеся ресурсы, непосредственно управляет корпоративными инфраструктурой и услугами. Все исследования  и инновации планируются и управляются из головной компании. Таким образом, этот стиль управления представляет собой классическую бюрократию.

Стиль финансового контроля представляет собой другой крайний случай управления – полностью децентрализованное управление. Это означает осуществление головной компанией контроля результатов финансово-экономической деятельности за продуктовыми программами и потенциалом дочерних компаний на основе сравнения фактических показателей получаемой отделениями и перечисляемой холдингу прибыли с запланированными. В этом случае головная компания принимает или отклоняет предлагаемые дочерними компаниями стратегические решения, не участвуя в процессе их подготовки. Таким образом, роль головной компании заключается в распределении капитала между дочерними компаниями для достижения утвержденных им финансовых целей, а также в управлении принадлежащих ей бизнес-портфелей (продажа имеющихся или приобретение новых компаний).

Стиль стратегический контроль является промежуточным вариантом между двумя выше названными стилями и является наиболее распространенным способом организации управления.

В этом случае роль головной компании заключается в следующем:

• разработка и утверждение стратегии всего холдинга и основных положений стратегий дочерних компаний;
• определение основных принципов политики холдинга на рынке, взаимодействие с государственными органами общественностью;
• привлечение, распределение и контроль финансовых ресурсов дли реализации принятой стратегии;
• организация инновационных процессов в холдинге, работ в области научных исследований, повышение квалификации персонала и т.д.;
• принятие общехолдинговых стандартов качества продукции, управления, делопроизводства;
• организация общехолдинговых систем безопасности; сбора, обработки и обмена информацией; маркетинга; решение юридических вопросов; решение других организационных задач.

Централизация и децентрализация

Централизация в компании означает передачу права принятия решения вышестоящему лицу.

Централизация позволяет использовать единые подходы в отношениях с инвесторами, кредиторами, поставщиками и потребителями. Обладание комплексной информацией о состоянии дел в дочерних компаниях, а также в окружающей бизнес-среде, возможность привлечения квалифицированных специалистов в области сбора и обработки информации, прогнозирования, сценарного планирования, разработки стратегий и контроллинга позволяет за счет централизации осуществлять эффективное стратегическое управление концерном.

Вместе с тем, существует такой момент, когда при увеличении размера компании, эффект масштаба становится меньше.

Частичная децентрализация уже заложена в саму холдинговую схему управления. Увеличение размеров компаний, расширение масштабов бизнеса и географических рынков требуют большей степени децентрализации.

Децентрализация представляет собой передачу определенных ответственностей и полномочий нижестоящим уровням управления. Главная отличительная черта децентрализации – свобода принятия решений.

Степень децентрализации холдинга зависит от используемых головной компанией стилей управления описанных выше.

Преимущества и недостатки децентрализации

Децентрализация снижает рост издержек, связанных с возможностью избавиться от возведения дополнительного уровня управления между головной и дочерними компаниями, придает управлению гибкость, что позволяет оперативно реагировать на происходящие изменения.

Можно выделить следующие преимущества децентрализации:

1. В информацию о текущей ситуации на рынках, имеющуюся в распоряжении дочерних компаний, не вносятся искажения и исключаются ее потери, неизбежно возникающие при централизованной многоуровневой системе управления.
2. Возможность своевременного принятия решений, уменьшение чрезмерной бюрократизации.
3. Заинтересованность менеджеров в конечном результате способствует проявлению инициативы. Менеджеры получают не только материальное, но и моральное удовлетворение за самостоятельное решение возникшей проблемы и достигнутый успех.
4. Повышение экономической эффективности компаний вследствие их заинтересованности в конечном результате.
5. Возможность головной компании сконцентрироваться на решении стратегических задач, передав решение оперативных — дочерним компаниям.
6. Создание условий для повышения квалификации, развития управленческих навыков у менеджеров в результате самостоятельного принятия ими управленческих решений.

Недостатки:

1. Невозможность полноценного получения и анализа стратегической информации, прогнозирования и сценарного планирования в отрасли и экономике а целом децентрализованными бизнес-единицами.
2. Отсутствие средств и специалистов нужной квалификации для подготовки юридических документов, инвестиционных проектов, выполнения на высоком уровне других штабных функций в каждой дочерней компании
3. Возможность принятия решения, выгодного для отдельной компании, но невыгодного для всего холдинга, вследствие несогласованности целей, планируемых и предпринимаемых действий отдельными компаниями. Возможность возникновения ненужной конкуренции между дочерними компаниями за получение поставщика или покупателя.
4. Дублирование организационные или других штабных функций — Х-неэффективность.
5. Стремление добиться высокого результата в своей компании (ॱприобретение продукции у сторонних компаний вместо ее приобретения у сестринских компании и т.п.) может привести к получению убытков на уровне холдинга в целом.
6. Нежелание компаний информировать друг друга об имеющихся у них данных, о ситуации на рынках, собственных планируемых действиях, ноу-хау и т,д.
7. Высокая степень децентрализации вызывает трудности финансового, административного и другого контроля.

К опасностям, к которым может привести излишняя децентрализация, могут быть отнесены: потеря единства политики, управления и контроля холдингом, финансовые потери (вследствие излишней бюрократизации, дублирования функций головной компании и упущенных выгод от непринятия или несвоевременного принятия решений).

Наиболее распространенным вариантом является частичная децентрализация, когда стратегическое управление осуществляется холдингом, а оперативное — дочерними компаниями.

Организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контроля оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные многоуровневые структуры.

Принципы структурного построения

Структура высших звеньев управления крупной компанией обычно достаточно традиционна и представляет следующую многоуровневую вертикаль:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Правление (высший коллективный орган управления);
• Президент – председатель Правления (высший единоличный орган управления);
• Блоки (структуры дивизионального типа, сформированные по типам производственно-хозяйственной деятельности);
• Функциональные департаменты в блоках;

В качестве блоков могут рассматриваться:

• Блок экономики и финансов;
• Блоки по видам бизнес-сегментов;
• Блок по маркетингу, продаже, закупкам;
• Блок стратегии;
• Блок развития бизнеса (реструктуризация, управление стоимостью);
• Блок безопасности

Для обеспечения устойчивости в управлении на практике используется принцип организационно — должностной интеграции.

Матрица ответственности обычно осуществляется совмещением руководящих должностей в управляющей и дочерних компаниях. При этом для стратегической модели холдинга предпочтительно совмещение должностных позиций в высшем управленческом звене управляющей компании  и членства в совете директоров дочерних компаний. Для оперативной модели холдинга в дополнение к этому рекомендуется совмещение высших должностных позиций в дочерних компаниях с должностными позициями в высшем управленческом звене управляющей компании.

1.3. Преимущества и недостатки холдинговых компаний 

Преимущества

Холдинговые компании наряду с общими для всех предпринимательских объединений преимуществами имеют некоторые специфические особенности организации, положительно выделяющие эту форму из ряда других. К числу таких преимуществ относятся:

• Устойчивость и стабильность (нельзя «выйти» из состава холдинга);
• Ограниченный риск ответственности (основное общество несет ответственность по долгам дочернего только в случаях, установленных федеральными законами);
• Возможность централизации в основном обществе ряда управленческих функций и экономия расходов на их реализацию;
• Рационализация размещения производственных единиц (использование для производства регионов с дешевой рабочей силой или льготными условиями осуществления предпринимательской деятельности);
• Распределение коммерческих рисков между несколькими юридическими лицами;
• Обеспечение сохранности наиболее ценных активов путем их передачи «хранителю активов» или лизинговой компании, предоставляющих эти активы другим участникам холдинга в аренду или лизинг;
• Гибкость и мобильность в распределении функций и степени автономности дочернего общества;
• Конфиденциальный контроль (на самом верху холдинговой структуры может существовать общество, которое созданно отдельными лицами и чей контроль, осуществляемый через органы управления основного общества скрыт и может быть вычислен только через систему аффилированных лиц);
• Облегченность процедур создания и реструктуризации холдинга (отсутствие регистрационных процедур при создании, приобретение бизнеса через покупку контрольного пакета акций).

Недостатки

При рассмотрении процедуры интеграции «холдинговых пирамид» с наиболее вероятных к возникновению рисков сторон, можно сказать о таких видах как:

• Процедурные риски. При таких рисках происходит затягивание процесса объединения вследствие сложности процессов и необходимости получения разрешений со стороны различных государственных ведомств (ФАС РФ, ФСФР).
• Юридические и законодательные риски. Эти риски, связанны с несовершенствами действующего законодательства, регулирующего вопросы реорганизации компаний. Двоякость некоторых положений несет риски возникновения судебных процессов со стороны любых контрагентов, которые желают заблокировать процесс реорганизации компании.
• Налоговые проверки. Затягивается реорганизация компаний в период данных проверок. Также непредсказуемы результаты налоговых проверок, учитывая нестабильное финансовое положение некоторых компаний из числа объединяющихся.
• Организационные риски. Многие компании имеют различные системы корпоративного управления.
• Культурные риски. Проблема культурного несоответствия между компаниями-покупателями и поглощенными компаниями довольно часто является причиной потери лучших сотрудников поглощаемых компаний. Данный процесс может привести к разрушению стоимости.
• Финансовые риски. Происходят конфликты с дочерними организациями по поводу вопросов справедливой оценки их активов и согласования финансовых аспектов каждой из сторон.

 

Глава 2. Анализ опыта развития холдинговых структур в России

2.1. Предпосылки развития холдингов в России

Первые холдинговые структуры появились в современной России на рубеже 80-90-х годов. По происхождению холдинги можно разделить на четыре группы:

—  Псевдохолдинги. Это холдинги, которые были созданы на основе бывших министерств СССР и России в интересах руководства последних в виде различных концернов, союзов, ассоциаций, и т.д. (были характерны для них: нечеткая система отношений собственности, высокая степень централизации и эффективность управления);

Одним из первых общеизвестных примеров данного типа холдинга в виде акционерного общества на базе министерства является «Автосельхозмаш-холдинг». Он был создан в 1991 году. Для данной структуры были характерны: наличие в его составе государственных предприятий всего бывшего СССР, право предприятий покупать акции холдинга, запрещение холдингу владеть имуществом предприятий. В целом к началу 1992 г. в России существовали около 3100 ассоциаций, 230 концернов, 180 союзов и 120 консорциума.

— Промышленные холдинги. Создававшиеся добровольно, в процессе развития горизонтальных связей между государственными предприятиями. Такой тип холдингов характеризуется первоначально невысоким уровнем централизации управления, который увеличивался по мере концентрации капитала.

— Смешанные или производственно-финансово-торговые холдинги. Для них характерны четкие отношения контроля по линии «материнская – дочерняя» компании.

— Банковские, финансовые и биржевые холдинги. Характеризуются попытками оптимизации управления накопленными денежными капиталами.

Классические «смешанные» холдинги, т.е. сочетание производственной деятельности и владения акциями дочерних компаний стали формироваться в то же время как проходила  приватизация предприятий после 1992 года. Финансовые холдинги в классическом понимании, т.е. только участие в акционерном капитале получили развитие в России только после массовой приватизации. Они стали характерны для организации банковской экспансии в реальный сектор, по крайней мере, до кризиса в 1998 году.

Причины возникновения холдингов связаны с разрывом производственно-хозяйственных связей после распада СССР, ликвидацией отраслевого управления промышленностью, прекращением финансирования реального сектора со стороны госбюджета. Разрыв технологической цепи производства, разбалансированность деятельности по стадиям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг и сбыт), кризис источников финансирования предприятий явились последствиями данного процесса. Вместе с тем главной объективной причиной развития холдингов в России стала «защитная» реакция предприятий на исчезновение прежней привычной среды и сложившихся связей. Кроме того, контроль и перераспределение казенной собственности, захват и контроль финансовых потоков, вывоз капитала за границу существует ряд специфических побудительных обстоятельств образования холдинговых компаний: Это в одинаковой степени касается и государственных холдингов.

Типы и особенности государственных холдингов

1) Первый тип структур — это государственные предприятия, которые были преобразованы в ОАО без предшествующей реорганизации и принудительной интеграции в более крупные структуры. Их контрольные пакеты акций закреплялись в государственной собственности. Сюда можно отнести и компании, в уставной капитал которых включалась «золотая акция», дававшая государству определенные возможности влиять на деятельность АО. Образование холдинговой компании происходило спонтанно «снизу» выделяя подразделения, учреждения и покупая дочерние компании.

2) Второй тип – это крупнейшие компании (обычно монополисты), которые были созданы по специальным решениям.

В 1992 г. были учреждены РАО «ЕЭС России» и РАО «Газпром». Их уставный капитал формировался за счет внесения в него всего капитала крупнейших производителей электроэнергии и газа и контрольных пакетов акций дочерних АО. Для всех них РАО  «Газпром» и «ЕЭС России» становились холдинговыми компаниями.

В 1998-1999 гг. возникла проблема перехода на угольное топливо для электростанций в силу возможных проблем с внутренними поставками газа. Поэтому стали появляться проекты создания энергоугольных компаний интегрируя при этом предприятия электроэнергетики и угледобычи.

В нефтяной отрасли процесс преобразований начинался с создания отдельных добывающих корпораций и их приватизации в 1992-1993 гг., объединяя государственные пакеты акций в соответствующих холдингах. Далее проводилась новая приватизация созданных структур в 1995-1997 гг. В их уставной капитал включались контрольные пакеты акций предприятий, которые до этого входили в эти объединения. Ключевое место заняли крупнейшие нефтяные компании «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Сургутнефтегаз» и организации по транспортировке нефти и нефтепродуктов. Их уставный капитал формировался путем внесения контрольных пакетов акций АО, которые были созданы на основе уже целых объединений предприятий. Покупатели “второй волны”, получившие мажоритарный контроль в холдингах, неизбежно вступали в конфликт с держателями акций, которые являлись покупателями “ॱпервой волны”. В нефтяной отрасли создание «ॱэффективных собственников» было задержано в связи с этим примерно на 3 года. Исключением, стала компания «ЛУКОЙЛ». Она перешла на единую акцию еще в 1995 г.

3) Третий тип холдинговых структур это государственные предприятия. Это предприятия специально создавались для управления пакетами акций объединений и предприятий ряда отраслей, закрепленными в федеральной собственности.

Эти государственные компании, должны были осуществлять от имени государства функции холдинговых структур по отношению к АО с государственным пакетом акций и одновременно заниматься осуществлением государственной поддержки предприятий и промышленной политики. В качестве примера можно привести компании «Роснефть», «Росуголь», «Рослеспром».

В 1995 г. госпредприятие «Роснефть» стало вертикально-интегрированной компанией в форме ОАО. Ее уставной капитал был сформирован из закрепленных в федеральной собственности пакетов акций 32 компаний и в доверительное управление компании были переданы пакеты акций еще 98 компаний. В тоже время, «Роснефть» оказалась неким символом неуспешной денежной приватизацией 1998-1999 гг. «Росуголь» тоже приобрел статус АО и  затем был ликвидирован.

4) Государственные холдинговые структуры, создаваемые специальными актами холдинги с участием государственных предприятий. Например, ОАО «Промышленная компания «Антей» (51% у государства) и  при создании которого входящим государственным предприятиям и АО был придан статус дочерних.

Холдинги с вхождением унитарных предприятий (с правом хозяйственного ведения) создаются, как правило, для поддержания научного, производственного, экспортного потенциала и для достижения определенного уровня конкурентоспособности. Головному предприятию обычно передаются права собственника по отношению к входящим в «корпорацию» государственным предприятиям, которые становятся дочерними унитарными предприятиями. Одновременно головному предприятию передаются временно закрепленные пакеты акций АО, которые входят в технологическую цепочку.

Недостатками государственных холдинговых структур являются: тенденция к монополистическому поведению, дополнительные издержки на процедурные вопросы и ревизии входящих компаний, трудности контроля перераспределения ресурсов и доходов, тенденция бюрократизации и др. Для более глубокого понимания этих недостатков необходимо учесть три обстоятельства:

— на этапе реорганизации крупных государственных предприятий не было возможности формировать оптимальные рыночные управленческие структуры, которые будут ориентированы  на экономическую эффективность;

— неспособность государственной власти управлять собственностью, которой они владели сочетается с общими проблемами корпоративного управления и контроля в российских корпорациях;

— экономическая  и политическая нестабильность в 90-х годах.

Это привело к двум процессам, характерным для 90-х годов:

1) Реорганизация холдинговых структур (государственных, частных, смешанных). Все это сопровождалось нарушениями прав собственности, борьбой за контроль и др. Следует различать мотивы реорганизации государственных и частных  холдингов. Государственные – это  политика, лоббизм, бюджет, давление МВФ, коррупция. Частные — это поглощения, сброс убыточных компаний, избавление от «чужих» акционеров, уход от налогов, вывоз капитала. Однако часто они пересекаются;

2) Использовалась холдинговая схема (также и с государственным участием). Производилось обслуживание интересов частных структур и вывода финансовых ресурсов (офшорные холдинги, трансфертные цены, нарушения прав акционеров холдинга и дочерних компаний и др.). Кризис 1998 г. усугубил эти процессы.

Процессы эволюции российских  холдингов

Анализ практики образования и реформирования холдинговых структур в России показал, что в российских условиях, с учетом реально существующих бизнес-рисков и непредсказуемых корпоративных действий, собственники предпочитают в качестве целевой модели имущественный холдинг.

Решение о месте регистрации головной компании холдинга было и остается чрезвычайно важным для организации всей последующей деятельности. Прежде чем приступить к приобретению предприятий или организаций бизнеса, собственники обычно регистрировали оффшорные компании. Создают инвестиционную компанию (например, на Каймановых островах), на ее основе организовывают, например, на Кипре компанию для владения бизнесом и активами и еще одну – для финансирования российских проектов и предприятий.

На этом этапе собственники, учитывая высокие инвестиционные риски, выводили финансовые потоки за границу, создавая центры в виде зарубежных торговых, инвестиционных, сервисных и других компаний. При реализации схем изъятия прибыли из основных обществ минимальная группа разрасталась в холдинг, включающий также посредников, финансовые компании и т.д. В ряде случаев одни специальные компании становились собственниками активов, а другие отвечали за торговую деятельность.

В пределах группы применялось внутригрупповое ценообразование, за счет чего и обеспечивалось изъятие прибыли из «центров затрат» (в качестве которых обычно выступали  российские производственные предприятия) к центрам прибыли (обычно зарегистрированным за рубежом). Судить о финансовой эффективности таких групп по бухгалтерской отчетности отдельных обществ было невозможно, так как собственник мог за счет ценообразования направлять прибыль в любое общество группы, меняя роль (в части вида финансовой ответственности) этих обществ в бизнес-модели.

На практике для большинства холдингов и промышленных групп было свойственно отсутствие единой и однородной структуры собственности, а бизнес-процессы не были упорядочены. Функции управления были не согласованы, отсутствие должного управленческого учета не позволяло оценивать экономические последствия принимаемых решений, эффект от инвестиций. Запутанность схем вывода прибыли не позволяла принимать целевые управленческие решения. Наличие в группах непрофильных и неэффективных активов, отсутствие объектного бюджетирования привели к невозможности построения эффективных программ преобразований и прогнозирования их экономических последствий.

Улучшение законодательной базы, ее относительная стабилизация, избыток инвестиционных средств привели к упорядочению процессов эволюции российских групп и холдингов.

Одним из процессов эволюции являлась «очистка» групп от непрофильных активов, приобретение или инвестирование в активы, дополняющие основной бизнес.

Например, основу «Объединенных машиностроительных заводов» (ॱОМЗ) составляли два гигантских завода: «ॱУралмаш» (Екатеринбург, производство оборудования для нефтяной промышленности, горнодобывающей отрасли и металлургии) и «Ижорские заводы» (Петербург, производство оборудования для АЭС). Поначалу у холдинга практически не было возможностей для плотной опеки предприятий: весь штат головной компании в 1996 г. составлял семь человек. К 2000 г. он разросся до шестидесяти. На предприятиях холдинга начали формировать единую финансовую систему, систему бюджетирования, единый формат предоставления данных. Достигнутая прозрачность в финансах позволила управлять предприятиями через утверждаемые на год бюджеты. Только после этого можно было разбираться, насколько компании нужны все активы, которые она собрала. Помимо ядерных реакторов и буровых установок ОМЗ чего только не выпускали: боевые корабли и танкеры, запчасти для автомобилей, бесшовные трубы, оборудование для теплиц, сейфы, колбасу.

Прежде чем избавляться от ненужных производств и подразделений, в ОМЗ изучили американский опыт. В 1979 г. в экономике США функционировало 165 промышленных конгломератов. За последовавшие два десятилетия 33% из них специализировались, а 35% были поглощены или ликвидированы.

В ОМЗ решили пойти первым путем, чтобы рынок не направил компанию по второму. В 2001 г. компания приняла стратегию реструктуризации, по которой число направлений деятельности радикально сокращалось. За три года его удалось урезать до семи, остальные бизнесы распродали или закрыли.

Страховая компания «РОСНО» реструктуризировала региональные сети из 100 филиалов. За год их планировалось превратить в 10 региональных дирекций. За первые три месяца филиалы перерегистрировали, изменили их штатное расписание и формальную подчиненность. Затем формализовали единую систему принятия решений и принялись за унификацию стандартов обслуживания. Перенеся часть ответственности за решения в региональные офисы, компания стала ближе к клиенту и смогла взяться за повышение эффективности собственно бизнес-функций.

Две крупные промышленные группы Северо-Запада, строительная, ПО «Ленстройматериалы», и пищевая центром которой является Петербургский мельничный комбинат, — начали формироваться еще в 1994 году. Поначалу набор предприятий, акции которых скупала брокерская фирма «Ленстройматериалы», был весьма разнообразен — карьеры, банки, газеты, порты, фармацевтические предприятия и мукомольные комбинаты. Однако в дальнейшем компания «Ленстройматериалы», к тому времени превратившаяся из брокерской фирмы в инвестиционно-финансовую группу, отказывается от «лишней» собственности и начинает строить холдинги по отраслевому принципу. Далее владелец приступил к следующему этапу: реорганизации системы управления, — что особенно заметно коснулось пищевого холдинга.ॱЕсли до конца 2000 года четыре холдинговых предприятия  — Петербургский мельничный комбинат, Петербургская макаронная фабрика,  а также Псковский хлебокомбинат — являлись относительно самостоятельными структурами, имеющими единый «мозговой центр», то теперь к ним применили так называемый дивизионно-штабной принцип управления. В материнской компании — Петербургском мельничном комбинате, владеющем пакетами акций остальных предприятий, создано общее для всей группы правление, коммерческая, инвестиционная, финансовая и прочие дирекции. На предприятиях, напротив, соответствующие органы управления ликвидированы. Более того, у макаронной фабрики, хлебокомбината сегодня нет даже генеральных директоров — есть просто директора, чья роль, по сути, ограничивается функциями начальников цехов.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---