Основные принципы формирования и управления холдинговой компанией. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Группа «ЛУКОЙЛ» осуществляет разведку и добычу нефти и газа в России и за рубежом. В России основными нефтедобывающими дочерними предприятиями являются ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь», ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ».

Основным регионом добычи нефти компанией является Западная Сибирь. В 2014 году здесь было добыто 49,4% от общего объема добычи нефти дочерними предприятиями компании (в 2013 г. – 54,6%). Это снижение произошло вследствие естественного истощения запасов, однако это было компенсировано за счет приобретения новых добывающих активов, разработки новых месторождений, применения новых технологий и увеличения объемов бурения.

Закупочная система холдинга

Деятельность менеджеров по закупкам в холдинге специализируется на отдельных видах закупаемых материально-технических ресурсов (МТР), т.е. обязанности менеджеров определены спецификой закупаемых материалов.

В основу политики закупок заложены следующие основные требования:

• Конкурентная цена на материал;
• Качество закупаемой продукции должно соответствовать установленным на
• предприятии требованиям;
• Оплата продукции осуществляется по факту ее поставки;
• Заключение договоров по типовой форме;
• Надежность поставщика. Качество исполнения договорных обязательств;
• Статус поставщика (производитель, официальный дилер, торговый представитель);
• Наличие системы менеджмента качества у поставщика.

Каждый из критериев имеет определенную весомость при взвешенной оценке коммерческого предложения. По результатам работы за период действия заключенных договоров на предприятии проводится оценка поставщика. Заключение договоров на поставку дорогостоящего оборудования и отдельных видов материалов производится по результатам тендера – одноэтапного закрытого или открытого конкурса.

Роль Управляющей компании заключается в контроле закупочных бюджетов и выдаче прогнозных цен на то или иное сырье и материалы.

Таблица 3.1.2. Данные о закупках нефти ОАО «ЛУКОЙЛ» за период 2012 – 2014 годы (тыс. баррелей)

 

Следует отметить, что значительная часть нефти закупалась в целях ее переработки. По сравнению с 2013 г. объем закупок нефти для поставки на зарубежные нефтеперерабатывающие заводы увеличился на 16,7% в основном в результате роста объемов переработки. Кроме того, закупки нефти для торговых операций существенно выросли по сравнению с 2013 г.

В таблице 3.1.3 приведены данные об объемах переработки нефтепродуктов на мощностях компании «ЛУКОЙЛ».

Таблица 3.1.3. Данные о переработке нефтепродуктов ОАО «ЛУКОЙЛ» за период 2012 – 2014 годы

 

Сводные данные о торговой деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» представлены в таблице 3.1.4, как характеристика деловой активности, влияющей на итоговые финансовые результаты.

Таблица 3.1.4. Данные о торговых операциях ОАО «ЛУКОЙЛ» за период 2012 – 2014 годы (тыс. тонн)

 

Объем экспорта нефти в 2014 г. по сравнению с 2013 г. снизился на 6,3%. В 2014 г. Компания экспортировала 34,8% добытой в России нефти (в 2013 г. – 37,4%). Причинами снижения объемов экспорта стали увеличение продаж нефти внутри страны. Практически весь объем экспорта нефти, минуя «Транснефть», в рассматриваемых периодах осуществлялся через собственную инфраструктуру ЛУКОЙЛ.

Направление «Восточная Сибирь – Тихий Океан» позволяет обеспечить реализацию нефти с сохранением ее качества и на условиях, эффективность которых превышает эффективность традиционного экспорта в западном направлении.

В 2014 году экспорт нефтепродуктов значительно не изменился по сравнению с 2013 г., в основном дизельное топливо, мазут и газойль, которые в совокупности составили около 88,6% от всего объема экспортируемых нефтепродуктов.

В таблицах 3.1.5 и 3.1.6 приведены данные о совокупных доходах ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2012 – 2014 годы.

Таблица 3.1.5. Данные отчета о финансовых результатах за 2012 – 2014 годы

 

В 2014 г. выручка компании от реализации увеличилась на 2 715 млн. долл. США или на 1,9% по сравнению с 2013 г. В 2013 г. выручка компании от реализации увеличилась на 2 281 млн. долл. США  или на 1,6%, по сравнению с 2012 г. Выручка от продаж нефти увеличилась на 9 738 млн. долл. США или на 35,6%. В 2013 г. выручка от продаж нефти снизилась на 329 млн. долл. США, или на 1,2%. Выручка от продаж нефтепродуктов уменьшилась на 6 083 млн. долл. США, или на 5,8% (в 2013 г. выручка от продаж нефтепродуктов увеличилась на 1 865 млн. долл. США, или на 1,8%).

На изменение выручки от реализации, выраженной в рублях, по сравнению с 2013 г. существенно повлияло номинальное обесценение рубля на 17,1%.

Таблица 3.1.6. Данные о выручке от реализации продукции в разрезе сегментов продаж за 2012 – 2014

 

Практически вся нефть добывается в России такими же вертикально интегрированными компаниями, как «ЛУКОЙЛ». Это приводит к тому, что большая часть операций проводится между компаниями, входящими в состав той или иной вертикально интегрированной группы.

Итоги анализа основных финансовых и конъюнктурных показателей деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» позволяют сделать выводы, что выручку от основной деятельности удалось увеличить в основном благодаря росту добычи нефти на 7% и повышению объемов ее реализации. Важно отметить, что добыча нефти в основном для компании регионе деятельности по-прежнему снижается как следствие истощения ресурсной базы, причем темпы сокращения объемов добычи растут. По итогам 2013 года уровень добычи упал на 2%, по итогам 2014 года показатель просел уже на 2,8%. Рост добычи был обусловлен началом активного освоения месторождения Западная Курна-2 в Ираке, учетом  показателей приобретенных в 2013 году Самара-Нафта и Кама-ойл, а также, что позитивно, с увеличения добычи в Тимано-Печоре. При этом снижение цены на нефть более чем на 9% повлекло повышение объемов реализации сырья. Помимо увеличения объемов собственной добычи «ЛУКОЙЛ» существенно нарастил закупки сырья, как для торговых операций, так и для поставки на зарубежные НПЗ.

Объем производства нефтепродуктов ОАО «ЛУКОЙЛ» в 2014 году практически не изменился. Хотя переработка нефти в России оставалась наиболее привлекательным каналом монетизации сырья, что подтолкнуло ОАО «ЛУКОЙЛ» к увеличению нагрузки на отечественные НПЗ, снижение цен на нефтепродукты на европейском рынке примерно на 9-10%, повлияло на объемы переработки на иностранных НПЗ. Из-за серьезного ослабления рубля заметно подешевели и нефтепродукты на внутреннем рынке в долларовом выражении. На EBITDA ОАО «ЛУКОЙЛ» положительно повлияло ослабление рубля, ограничившее рост операционных издержек в долларовом выражении.

3.2. Система корпоративного управления в холдинговой компании Лукойл: проблемы и задачи

Основой системы корпоративного управления является процесс выстраивания и эффективного осуществления внутреннего контроля над деятельностью менеджеров компании от лица ее владельцев (инвесторов), т.к. именно благодаря средствам, предоставленным последними, компания смогла начать свою деятельность и создала поле для деятельности других заинтересованных групп. Корпоративное управление имеет два аспекта: внешний и внутренний. Внешний аспект сфокусирован на отношениях компании с социально-экономической средой: государством, регулирующими органами, кредиторами, участниками рынка ценных бумаг, местными общинами и другими заинтересованными лицами. Внутренний аспект сосредоточен на взаимоотношениях внутри компании: между акционерами, членами наблюдательных, исполнительных и контрольно-ревизионных органов.

Система корпоративного управления создается для решения трех основных задач, стоящих перед корпорацией: обеспечения ее максимальной эффективности; привлечения инвестиций; выполнения юридических и социальных обязательств.

Корпоративное управление – способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами. Корпоративное управление в широком его понимании – это баланс интересов всех стейкхолдеров компании, заинтересованных в приобретении контроля и прав на часть денежных потоков. Таким образом, сама суть корпоративного управления по большому счету сводится к организации хорошего управления компанией, работа которой обеспечивает прибыль своим владельцам в текущем времени. Но единого понятия корпоративного управления на сегодняшний день в мировой практике не существует. Вышеперечисленные определения позволяют свести корпоративное управление к трем основным направлениям: управлению собственностью акционерного общества, управлению производственно-хозяйственной деятельностью общества, а также управлению финансовыми потоками.

Можно говорить о нескольких сложившихся, широко известных моделях корпоративного управления, которые присущи компаниям, ведущим свою деятельность на территории разных стран, в зависимости от особенностей национальной истории, идеологии, политической среды. Принципиальные различия между этими моделями кроются в разном уровне защиты прав инвесторов (акционеров, кредиторов) в стране, более высоком или низком уровне концентрации собственности и разных системах контроля. Функция разработки и контроля соблюдения норм корпоративного управления в большинстве опрошенных компаний закреплена за отдельной структурой.

Первая модель предполагает законодательную защиту прав инвесторов, определяет климат корпоративных отношений в стране: если защита прав слабая, то именно механизмы корпоративного управления – как внешние, так и внутренние – должны выступать в роли компенсаторов. Чем выше уровень законодательного обеспечения прав акционеров, прежде всего миноритарных, и уровень эффективности систем правоприменения, тем больше потенциальные инвесторы будут хотеть вкладывать средства в акции компаний. В качестве же главного внутреннего механизма корпоративного управления в компаниях выступает совет директоров, который, собственно, и призван обеспечивать соблюдение интересов всех инвесторов.

Вторая модель предполагает концентрацию собственности и структуры акционеров, что отражает специфику управления отдельными компаниями. В данном случае имеют место следующие базовые модели корпорации: модель W (widely held corporation) – компания с распыленной собственностью (англосаксонская модель) и модель B (blockholder model) – компания с концентрированной собственностью.

Существует и другое разделение всех нынешних моделей корпоративного управления – на рыночно-ориентированные и банковско-ориентированные. В рыночной модели капитализация компаний полностью определяется фондовым рынком, который в этом случае становится рынком корпоративного контроля. В банковской модели большая часть корпораций управляется банками, а основной формой финансирования становится банковский кредит.

Растущее количество IPO российских компаний, в том числе на зарубежных финансовых рынках, говорит о нацеленности компаний на фондовые рынки, что приближает Россию к моделям стран с распыленной собственностью. Но пока возможностями финансовых рынков пользуются только крупные компании, а многие участники в принципе избегают новых эмиссий из-за опасения руководства потерять корпоративный контроль.

Грамотная система корпоративного управления может позволить не только наилучшим способом использовать возможности имеющихся акционеров и предоставленные ими ресурсы, но и привлекать новых инвесторов. При равных производственных, финансовых и иных базовых показателях компании с хорошей репутацией в области корпоративного управления стоят намного дороже. И этому, в частности, способствуют инвестиционные и консалтинговые компании, выступающие консультантами и агентами портфельных инвесторов. Они расценивают наличие у компании собственного кодекса как фактор, повышающий ее привлекательность.

В настоящее время инвесторы, прежде всего портфельные, все больше обращают внимание на снижение своих рисков. И в этом смысле они озабочены прозрачностью компаний, качеством раскрываемой ими информации, методами работы советов директоров не меньше, чем непосредственно финансовыми показателями. Кроме того, исследования показывают, что растет число инвесторов, рассматривающих эффективное корпоративное управление как конкурентное преимущество в бизнесе: устанавливаются четкие ориентиры развития, формируется чувство ответственности по всей вертикали управления, повышаются финансовые показатели компании и, в конечном счете, растет ее капитализация.

Сейчас реальностью стали гигантские – более 850 млрд. долл. ежегодно – трансграничные потоки прямых иностранных инвестиций. Эти потоки генерируются глобальными корпорациями, которые аккумулировали более 2,5 трлн. долл. инвестиционного капитала. Поэтому проблемы корпоративного управления выходят на государственный уровень. Во многих странах низкий уровень корпоративного управления оказывает негативное воздействие на общую эффективность инвестиций.

Среди всех аспектов системы корпоративного управления в практике российских холдинговых компаний наиболее проблемной сферой с точки зрения прозрачности и соответствия передовой практике являются вопросы, связанные с системой вознаграждения руководства. Большинство компаний, считают, что политика в области вознаграждения топ-менеджмента в их компаниях формируется на основе достигнутых сотрудниками фактических результатов. Однако, несмотря на активные дискуссии о месте и роли российской системы корпоративного управления, ни в России, ни за ее пределами до сих пор нет достаточного уровня бенчмаркинга, который служил бы универсальной основой для конвергенции практик корпоративного управления в холдинговых компаниях.

В этой связи необходимо проводить активную работу по совершенствованию регулирования и нормотворчества в данной сфере, привлечению профессиональных независимых директоров, особое внимание уделять повышению независимости служб внутреннего контроля и управления рисками от исполнительного менеджмента, повышению информационной прозрачности компаний. При этом внедрять отдельные элементы корпоративного управления компаниям следует, принимая во внимание в первую очередь свои бизнес-цели и задачи по развитию компании, стадию развития организации, а также ожидания по отношению к компании всех заинтересованных сторон.

На деятельность холдинговой компании огромное влияние оказывает внешняя среда, которая постоянно изменяется. Система корпоративного управления не может не адаптироваться к влиянию внешней среды. Менеджмент должен постоянно отслеживать степень несоответствия внутренней и внешней составляющей, вносить коррективы в кадровую систему, чтобы не допустить проявления кризисной ситуации. Признаками необходимости перемен в системе корпоративного управления в части управления персоналом является снижение производительности труда, возникновение конфликтов работников с начальством, увеличение текучести и пассивный протест против политики компании, уклонение от выполнения поставленных задач. При стратегическом планировании и в оперативной деятельности менеджмент холдинговой компании должен учитывать, как внутренние резервы, возможности, так и условия, формируемые макросредой.

Для успешного функционирования холдинга зачастую необходима децентрализация управленческих функций, поскольку она позволяет верхнему уровню управления сосредоточиться на вопросах технической реконструкции, изучении рынка, конкурентоспособности компании и иных вопросах стратегического развития. В то же время такая децентрализация позволяет совершенствовать и оптимизировать экономические отношения, возникающие внутри производства. В области планирования разделение обязанностей между подразделениями и центром происходит по следующей схеме: подразделения и центральные службы составляют долгосрочные планы и бюджеты; планы, разработанные центром, увязываются с планами подразделений и одобряются советом директоров.

В высокоэффективных вертикально интегрированных добывающих компаниях корпоративным центром не всегда устанавливается жесткий финансовый и административный контроль. Опыт корпоративных структур, функционирующих на мировом рынке, свидетельствует о возможности их эффективной деятельности на основе договорных отношений (при сохранении за интегрируемыми фирмами значительной самостоятельности).

Персонал – ценный ресурс ОАО «ЛУКОЙЛ». Учитывая, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания компании, принята политика управления персоналом, которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» – стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.

В соответствии со стратегическими ориентирами, политикой управления персоналом, функциональной программой развития в области управления персоналом Группы «ЛУКОЙЛ» на 2012-2021 годы выстроена система корпоративного обучения и развития персонала, утверждены локальные нормативные акты. Ежегодно формируется план развития персонала и бюджет на его реализацию. Будучи компанией, зарегистрированной в России, ОАО «ЛУКОЙЛ» в своей деятельности руководствуется Кодексом корпоративного поведения, который был в 2002 году рекомендован Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг России (ФКЦБ) для применения акционерными обществами, созданными на территории Российской Федерации. Кодекс носит рекомендательный характер и включает большое число положений, охватывающих различные сферы деятельности акционерного общества. ФСФР выделен определенный перечень наиболее важных положений Кодекса, которые обязательно должны выполнять эмитенты для того, чтобы их ценные бумаги были включены в котировальные списки российских фондовых бирж. ОАО «ЛУКОЙЛ» полностью удовлетворяет этому перечню требований, и его акции, а также рублевые облигации включены в котировальный список высшего уровня (А1) российской фондовой биржи ММВБ. Компания «ЛУКОЙЛ» ежеквартально направляет этой бирже отчеты о соблюдении необходимых норм корпоративного поведения, а также, предоставляет бирже внутренние документы компании, подтверждающие выполнение этих норм.

Следуя нормам стратегии корпоративного управления ОАО «ЛУКОЙЛ» можно выделить следующие принципы системы корпоративного управления:

— приверженность работников корпоративной культуре, ценностям, традициям;

— соответствие потребностям бизнеса, стратегии развития ОАО «ЛУКОЙЛ»;

— непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности работников;

— эффективность обучения, понимаемая как соответствие результатов обучения работников требованиям, обусловленным текущими и перспективными производственными задачами;

— гибкость, мобильность программ, форм и средств обучения, изменяющихся вслед за развитием образовательных технологий и задач обучения;

— полнота использования всего арсенала средств и способов обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;

— единство и соответствие теоретического содержания программ обучения актуальным задачам практики деятельности обучающихся;

— социальная ориентация программ обучения.

Основные цели и задачи корпоративного управления (в части управления персоналом):

— повышение профессиональной квалификации и развитие личностного потенциала работников;

— способствование повышению управляемости ОАО «ЛУКОЙЛ» через развитие единых управленческих навыков;

— содействие росту стоимости компании;

— способствование повышению конкурентоспособности организаций;

— поддержание единых корпоративных подходов к обучению в разнородных секторах деятельности и широкой географической среде;

— способствование быстрой адаптации работников;

— обеспечение совмещения получения работниками образования с трудовой деятельностью, создание возможности реализации различных форм обучения, включение производственной деятельности в процесс получения образования;

— содействие внедрению корпоративной этики, формированию благоприятного климата межличностного взаимодействия;

— обеспечение мониторинга и корректировки функционирования системы корпоративного обучения в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями деятельности организаций.

В ОАО «ЛУКОЙЛ» ведется постоянная работа по совершенствованию организационных структур компаний, входящих в Группу «ЛУКОЙЛ» и его дочерних обществ.

Следует отметить, что этот процесс организован в соответствии со следующими принципами:

1) четкое распределение ответственности и полномочий между компанией и ее дочерними обществами;

2) закрепление ответственных исполнителей (по центрам ответственности) за каждый бизнес-процесс, что позволит исключить дублирование функций, позволит уменьшить количество уровней в системе корпоративного управления;

3) сокращение количества процедур и времени, требуемых для принятия и исполнения управленческих решений.

При этом основой для построения структур управления является управление следующими видами ресурсов: основные средства, сырье и материалы, финансы, человеческие ресурсы.

Аналитиками проводилась оценка эффективности функционирования системы корпоративного управления ОАО «ЛУКОЙЛ». В качестве примера можно привести анализ состояния корпоративного управления ОАО «ЛУКОЙЛ», проведенного по методике исследования уровня корпоративного управления эмитентов, основанной на бальной оценке компаний по 61 критерию. Исследование проводилось по итогам 2013 года ОАО «Управляющая компания «Арсагера», которая является первой в России управляющая компания, акции которой обращаются на бирже.

В рамках данной методики все критерии сгруппированы по важности. Все итоговые баллы в группах по критериям, умноженные на соответствующий коэффициент группы, и дадут в конечном итоге общий уровень КУ исследуемой компании. Чем выше балл, тем на более высоком уровне находится качество корпоративного управления в исследуемой компании. Исследование основано только на публично раскрытой эмитентами информации. В соответствии с этим ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя как сильные, так и слабые стороны по проведению корпоративного управления.

Сильные стороны:

• Следование нормам Кодекса корпоративного поведения, инициативы компаний.

Был принят Кодекс корпоративного поведения, разработанный  ФКЦБ (Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг) при участии российских и зарубежных экспертов. Согласно ему отечественным эмитентам было рекомендовано (распоряжение ФКБЦ России от 18.06.2003 г. № 03-1169 «Об утверждении Методических рекомендаций за соблюдением акционерными обществами положений Кодекса») обязательное соблюдение его основных норм, особенно это коснулось АО. Проводя анализ корпоративного управления ОАО «ЛУКОЙЛ» стоит отметить, что уже сейчас компания стремится выйти на новый и более качественный уровень КУ. При этом следуя не только рекомендациям ФКЦБ, но и проявляя собственную инициативу, приняв собственный кодекс компании. Следует отметить  документально закрепленные положения о практике следования компанией Кодекса корпоративного поведения публично публикуемого в годовых и ежеквартальных отчетах.

• Своевременное предоставление акционерам пакета документов и другой надлежащей информации, посвященной проведению годовых и внеочередных собраний.

Здесь подразумевается соблюдение законодательства РФ по выполнению обязательств перед акционерами относительно сроков проведения. Также удобства места и времени и предоставления документов к годовым собраниям акционерам.

• Совершенствование состава совета директоров и расширения его полномочий.

Вводятся в состав совета директоров независимых директоров (не являющихся аффилированными лицами общества) и увеличение количества представителей миноритарных акционеров становится общепринятой практикой.

Если еще несколько лет назад состав совета директоров почти полностью пересекался с исполнительными органами, то сейчас компания «ЛУКОЙЛ» имеет независимых директоров и представителей миноритарных акционеров.

• Улучшение качества раскрываемой финансово-экономической информации.

С каждым годом уровень раскрытия информации улучшается. Теперь, чтобы иметь реальное представление о деятельности компании, достаточно открыть интернет-сайт, на котором регулярно размещаются ежеквартальные отчеты и другие новостные сообщения. При этом вся раскрываемая информация равнодоступна как для российского, так и для иностранного сообщества.

Слабые стороны:

• Излишняя централизованная система управления социально-трудовыми отношениями.

Данная ситуация значительно ограничивает самостоятельность дочерних предприятий в оперативном управлении.

• Нет разработанной методики подсчета социальных инвестиций.
• Неоправданные опасения относительно внедрения социального аудита в системе социального партнерства.

Система инвестиций строго централизована. Дочерние предприятие может прибегнуть к внешним финансовым заимствованиям только в чрезвычайных условиях, но с обязательного согласия центрального руководства. И соответственно, подобный порядок существенно ограничивает возможности даже оперативного управления персоналом на уровне дочернего подразделения. Примером излишней централизации может послужить, «Инструкция о порядке применения ключевых показателей для стимулирования труда в Группе ОАО «ЛУКОЙЛ»». Нам представляется, что именно в сфере стимулирования труда бизнес-единица должна иметь большую самостоятельность в оперативном управлении.

• Риски, относимые к проведению существенных корпоративных действий.

При реализации существенных корпоративных действий, к которым были отнесены процессы слияния, поглощения или реорганизации, компании должны следовать правилам по соблюдению прав миноритарных акционеров. Например, во внутренних документах должны быть закреплены такие аспекты как обязанность приобретателя более 30% акций общества, предложить акционерам продать принадлежащие им обыкновенные акции общества (эмиссионные ценные бумаги, конвертируемые в обыкновенные акции). Или указание срока, в течение которого определяется цена выкупа акций у миноритариев. Также коэффициент обмена акций в случае слияния, поглощения или реструктуризации компании. Но, к сожалению, как показывает практика таким принципам следуют лишь немногие, среди них особо можно выделить компанию «Газпром», которая публично предоставляет такие документы. Кроме того, увеличиваются риски нарушения прав акционеров при наличии у общества значительных объемов объявленных акций.

В процессе оптимизации механизма управления развитием промышленного холдинга важное место отводится разработке ее стратегии. На сегодняшний день основной задачей ОАО «ЛУКОЙЛ» выступает необходимость формирования обновленной стратегии развития. Суть стратегии будет заключаться в увеличении доходности деятельности, росте коэффициента извлечения нефти, тщательном отборе инвестиционных проектов, инновационном развитии, сохранении устойчивых конкурентных позиций на рынке, а также росте уровня капитализации и рентабельности компании.

Основными способами достижения поставленных задач должны стать следующие инструменты:

— рост операционной эффективности

— рост производительности труда

— повышение энергоэффективности деятельности

— четкая целевая направленность капиталовложений

— совершенствование организационной структуры и ликвидация непрофильных направлений деятельности.

Для корпоративных систем в России не является актуальным вопрос о разделении на субъект и объект управления – каждый может выступить и субъектом, и объектом. Любой участник корпоративных отношений может попытаться контролировать процесс распределения ресурсов, а также предпринять меры для получения ожидаемых им выгод от взаимодействия с корпорацией, например, части ресурсов, сконцентрированных в ней. Эта часть ресурсов и является его целью в процессе корпоративного взаимодействия. Но ресурсы всегда ограничены и именно в силу их ограниченности возникает конкуренция между различными участниками корпоративных отношений. Это одна из важнейших особенностей корпоративных отношений. Отсюда вытекает другая проблема корпоративного управления – необходимость обеспечить требуемое поведение корпорации как целостного объекта управления. Для этого надо осуществить консолидацию участников корпоративных отношений, т.е. сформировать надлежащие правила и принципы взаимодействия и создать условия для их реализации.

3.3. Система управления закупками как эффективный механизм системы управления холдингом

Одни из самых бурных споров вокруг снабжения относятся к корпоративной структуре. Централизация против децентрализации. Централизованная система может существовать лишь при полной поддержке со стороны руководства компании.

Все компании проходят через постоянную проблему структурных перемен. Ответ на вопрос, как должно быть организовано управление снабжением, зависит от многих факторов: географического разброса, размеров, основных направлений бизнеса компании.

Существует три общих структурных типа организации закупок (табл.).

— Централизованный тип.

— Децентрализованный тип

— Смешанный тип.

Таблица 3.3.1. Характеристика трех наиболее типичных организационных подходов.

 

Недостаток управления из центра заключается в том, что организационные структуры могут многократно повторяться. Преимущества появляются, когда высшее руководство этих задач и награждает за достижения.

Поставщики – это самые важные союзники корпораций в борьбе глобальных цепей поставок. Осуществление принципа справедливого отношения осуществляется путем предоставления равных возможностей участия в закупках всем поставщикам независимо от видов деятельности, организационно-правовой формы и формы собственности, национальной принадлежности и происхождения товаров, работ, услуг. Но это совсем не означает, что поставлять товары, работы, услуги может кто угодно, напротив, закупщик может устанавливать весьма жесткие требования к качеству товаров, опыту работы поставщика, к наличию необходимых лицензий и т.п. Однако эти требования устанавливаются едиными для всех поставщиков. Требования к поставщикам при этом не должны ограничивать конкуренцию, создавать необоснованные привилегии какому-либо конкретному поставщику.

Стратегия снабжения может быть определена как объединение закупочных, коммерческих и других видов деятельности, повышающих ценность для конечного потребителя дающих общий доход минус общие затраты в цепи поставок. Если корпорация получает больше синергетического эффекта в цепи поставок, чем ее конкуренты, то это приведет к конкурентным преимуществам. На вопрос существует ли универсальная схема организации снабжения, ответ будет однозначным — не существует. Руководство каждой холдинговой компании ставит определенные цели перед своими службами снабжения, исходя из них, определяются методы работы. В рамках одного холдинга могут применяться даже несколько схем организации снабжения. Все зависит от специфики производства. Большинство компаний идет «своим путем» и зачастую методом проб и ошибок в виде неэффективно действующих структур, появления дополнительных конфликтных ситуаций внутри различных уровней управления персоналом и нерационального расходования ресурсов.

В мире все больше и больше компаний осознают потенциальные выгоды формирования корпоративной стратегии снабжения. Такие транснациональные компании, как Daimler Chrysler, AT&T, GM, IBM, Philips Electronics, Shell и другие, объявили о многомиллионных программах снижения издержек за счет стратегически ориентированного снабжения. Некоторые фирмы назначают ведущих руководителей для межфункциональной логистической координации снабжения среди бизнес-единиц и выбор ведущих поставщиков или контрагентов для более эффективного управления снабжением.

Задачи, за выполнение которых отвечает система управления закупками, подразделяются на три группы:

1. Проведение подготовительных работ, включая:

• Анализ состояния договоров (действующих, завершенных, заблокированных, отсутствующих). Это позволяет избежать заключения невыгодной сделки и сократить затраты на оформление соглашений по поставке;
• Анализ собственных продаж (на основании данных имеющихся данных по продажам за выбранный период);
• Анализ заявок от внутренних служб на ведение собственной административно-хозяйственной деятельности и обеспечение нужд производства;
• Анализ товарного запаса;

2. Инициирование процесса закупки, предполагающее:

• Оформление заказа;
• Заключение договора;
• Организацию поставки с учетом графика отгрузки и выбранной транспортной схемы;

3. Контроль поставки товаров, в ходе которого выполняется:

• Контроль платежей. Такая система позволяет контролировать оплату поставки, которая может производиться полностью либо частично с использованием различных видов платежей (наличного или безналичного расчета, бартера, взаимозачета).
• Сбор сопроводительных документов, в том числе связанных с валютным контролем для организаций;
• Расчет и отнесение затрат на себестоимость полученного товара.

Для любой компании наиболее актуальным является вопрос оптимизации системы материально-технического обеспечения и в большинстве случаев все преобразования в компании, действительно, начинаются с системы снабжения. Проведение реформы системы МТО помогает обеспечить конкурентоспособность компании на рынке. Создать положительный имидж у контрагентов и потенциальных инвесторов благодаря использованию цивилизованных управленческих технологий.

Какие же шаги сегодня предпринимаются для оптимизации корпоративных закупок?

Во-первых, строго регламентируются процессы формирования базы данных потенциальных поставщиков. Четко определяется, какие документы должен предоставить поставщик, чтобы быть включенным в базу данных. В какие моменты и в каком объеме проводятся проверки этих поставщиков службой безопасности.

Во-вторых, внедряется механизм аттестации поставщиков. То есть, оценка результатов работы поставщика осуществляется только на основе информации по договорам, получаемой из корпоративной информационной системы, а не проводится на основе опроса отдельных специалистов по закупке, которые всегда заинтересованы в том, чтобы повысить рейтинг вполне определенных контрагентов.

Что же должна сделать компания, чтобы обеспечить оптимальное управление закупками?

Во-первых, должна быть преобразована система снабжения, т.е. создана централизованная система управления снабжением (от момента формирования заявки до доставки подразделению-заказчику). И также стандартизированы процессы управления поставщиками. Кроме того, на предприятии должна быть создана единая база данных потенциальных поставщиков и проводится аттестация поставщиков по результатам исполнения договоров.

Шаг № 1 – это формулировка концепции преобразований. То есть четкого понимания, что мы будем иметь по окончании проекта.

Шаг № 2 – определение границ процессов и требований к процессам на верхнем уровне. То есть описание места каждого подразделения в новой управленческой системе.

Шаг №3 – преобразование организационной структуры в соответствии с требованиями, сформулированными на предыдущих этапах.

Шаг № 6 – детальное описание требований к процессам, то есть регламентация – подготовка стандартов предприятия, и на их основе внесение изменений в должностные инструкции.

Шаг №5 – создание системы ключевых показателей эффективности для нового процесса и построение системы мотивации всех участников.

Шаг №6 – постановка задачи для автоматизации новых процессов в информационной системе и внедрение информационной системы.

Существует один из основных недостатков, которые обозначают, как правило, внутренние контролирующие органы компании при анализе работы системы снабжения. Им является непрозрачный механизм формирования перечня поставщиков для проведения процедур выбора поставщика. Почему для выбора поставщика приглашаются одни и те же компании, когда анализ рынка показывает, что данная продукция предлагается на российском рынке многочисленными конкурентами? Почему отдел снабжения заключает договоры с компаниями-посредниками, имеющими сомнительную репутацию на рынке?

Помимо проблем, связанных с недоверием к системе закупок, имеет место быть отсутствие четкой стратегии работы с поставщиками ведет к рискам некачественных и несвоевременных поставок, то есть к тому, что производственные подразделения будут недовольны результатами работы коммерческой службы, а также к возможному завышению закупочных цен.

Изменение процессов организации закупочной деятельности предполагает стандартизацию взаимоотношений с поставщиками и разработку четких процедур. Они то и снижают роль субъективного фактора и позволяют управлять рисками, возникающими при работе с контрагентами.

Качественная система управления закупками и создание товарного ассортимента – технология, позволяющая находить и выбирать партнеров стратегического характера, также оказывающая информационную поддержку при построении долгосрочных отношений с каждым из них.

Практика деятельности российских предприятий отражает существующие задачи, за реализацию которых должна отвечать система управления закупками:

1) Организация работы предприятия и склада, что предполагает полный анализ заключенных, осуществившихся, заблокированных и других договоров. Только в этом случае гарантируется избежание невыгодных сделок, предотвращение финансовых потерь.

2) Анализ работы системы управления ресурсами предприятия, проводимый на базе информации по продажам.

3) Контроль и проведение заявок от всех внутренних отделений на ведение деятельности и обеспечение нужд предприятия.

4) Контроль и обработка всех платежей, счетов, накладных и т.п.

5) Организация и управление закупками и поставками в соответствии с договорами и запланированным графиком.

6) Сбор всей сопроводительной документации, валютный контроль организации.

7) Контроль качества закупаемого товара и материалов.

8) Размещение всей поступающей продукции на склады, так как при грамотном расположении товара, увеличиваются возможности закупки, и облегчается процесс отгрузки, доставки и возврата.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---