Основные принципы формирования и управления холдинговой компанией. Часть 5.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Интеграция предприятий по цепочке создания ценности приводит к созданию вертикально интегрированных холдингов. При этом эффект синергии будет менее значительным, чем при централизации бизнес-процессов. Более четкое взаимодействие интегрированных предприятий позволяет, например, улучшить процесс планирования и уменьшить время простоев, что приводит к увеличению загрузки производственных мощностей.

Процесс закупок и управления отношениями с поставщиками – одна из немногих областей автоматизации холдинговых компаний различных секторах экономики, в которой уровень проникновения информационных технологий в силу разных причин пока остается невысоким.

К конкурентным процедурам выбора поставщика относятся:

— тендерные закупки (значительные объемы закупок по стоимости (стоимостная граница устанавливается нормативными актами, принятыми в БЕ).

— запрос оферт на электронной площадке (закупаемая номенклатура имеет стандартные характеристики, определяемые стандартом и техническими условиями).

Планируется создать механизм саморегистрации потенциальных поставщиков на портале закупок, разработать механизм автоматического отображения потребности в МТР на портале закупок с возможностью приема оферт в электронном виде. Ожидается средний экономический эффект – 15 — 20% от объема закупки — запрос оферт (остальные закупки).

К неконкурентным процедурам выбора поставщика относится закупка из единственного источника. При данной процедуре договор заключается с поставщиком, внесенным в «Перечень приоритетных поставщиков» по данной номенклатуре при регулярных закупках, а также в том случае если анализ рынка показал наличие только одного поставщика, способного обеспечить поставку в соответствии с сформулированными условиями.

В современном бизнесе топ-менеджмент и акционеры компаний уделяют все больше внимания повышению прозрачности и эффективности закупок. Открытая конкурентная борьба среди поставщиков и выстраивание долгосрочных отношений со стратегическими партнерами – необходимые условия обеспечения непрерывности производства. Для решения этих задач в последнее время активно используются системы электронных закупок и управления отношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management, SRM).

Проанализировав действующую систему снабжения ОАО «ЛУКОЙЛ», следует сказать о ее основных принципах.

Идеология централизации закупочной деятельности в Группе «ЛУКОЙЛ»:

1) Гарантированность осуществления закупок и распределения материально-технических ресурсов надлежащего качества конечным потребителям;

2) Внедрение современных технологий и информационных систем, обеспечивающих планирование, осуществление и контроль закупочной деятельности;

3)  Оптимизация затрат и товарных запасов в соответствии с объемами закупок;

4)  Унификация закупочных и логистических процессов;

5) Получение дополнительной синергии от реализации стратегии централизованного управления закупками и логистикой;

6) Повышение прозрачности закупочной деятельности, в том числе путем формирование обоснованной стоимости товаров, работ и услуг.

В качестве примера реализации процесса управления холдинговой компанией путем совершенствования системы управления закупками можно привести проекты, реализуемые в ОАО «ЛУКОЙЛ». Проект ИСУ (Интегрированная Система Управления) «ЛУКОЙЛ» является основным проектом корпоративного центра ОАО «ЛУКОЙЛ». В рамках этой интегрированной системы управления на базе SAP ERP (многокомпонентная система, позволяющая объединить хозяйственные процессы производства, закупки и сбыта продукции) решаются задачи по управлению операционной деятельностью в части логистики, включая полный цикл учета затрат и операций казначейства. Реализована система контроля корректности данных бухгалтерского и налогового учета.

Доработки и расширения системы учитывают особенности ведения хозяйственной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ». В процессе разработки и внедрения системы было реализовано 15 бизнес – сценариев, 126 бизнес-процессов и 1352 бизнес-функции.

В рамках данного проекта можно выделить отдельные компоненты, сгруппированные по функциональным областям системы.

1) Управление закупками. Обеспечение процессов планирования и отражения фактических операций по закупке материалов и услуг/работ с автоматическим отражением совершенных операций в бухгалтерском учете.

2) Сбыт. Обеспечение процессов планирования и отражения фактических операций по сбыту материалов и услуг/работ с автоматическим отражением совершенных операций в бухгалтерском учете.

3) Бухгалтерия. Ведение бухгалтерского и налогового учета.

4) Контроллинг. Учет и распределение затрат, учет результатов.

5) Ведение нормативно-справочной информации.

В ходе реализации проекта ИСУ «ЛУКОЙЛ» были разработаны следующие уникальные решения для нефтегазового сектора Российской Федерации:

1. Регистрация операций, возникающих при перевалке нефти, нефтепродуктов в портовых терминалах. Мониторинг состояний и статусов событий и объектов, участвующих в процессе перевалки грузов в порту (ведение оперативных данных отгрузки, управление поставками).
2. Консолидация отчетности по международным стандартам бухгалтерского учета US GAAP
3. Обеспечение поддержки операционной деятельности ГУПП в части операций с нефтью.
4. Ведение договоров. Регистрация и процедура согласования договоров, дополнительных соглашений и протоколов согласования цен в рамках всей хозяйственной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ».
5. Таможенное оформление и валютный контроль. Регистрация операций в части таможенного оформления экспортных отгрузок, валютного контроля и подтверждения экспорта.
6. Управление данными транспортировок. Регистрация операций, связанных с транспортировкой и перевалкой нефти, нефте и газопродуктов.
7. Комплекс формирования бухгалтерской отчетности. Обеспечение требуемых аналитик бухгалтерских документов, контроль зарегистрированных операций в бухгалтерском учете.
8. Налоговый комплекс. Контроль операций, связанных с начислением НДС, расчет сумм налога к возмещению, формирование соответствующих проводок и сопутствующей отчетности.
9. Налоговый учет. Расчет налога на прибыль, формирование регистров и налоговых деклараций.
10. Акцепт бухгалтерских документов. Процедура проверки, контроля и акцепта бухгалтерских документов.

В частности подобная система управления закупками реализуется с 2012 года в ЛУКОЙЛ МИД-ИСТ ЛТД., операторе разработки крупного нефтегазового месторождения «Западная Курна-2». Введена в промышленную эксплуатацию система управления отношениями с поставщиками.

Проект внедрения SRM-системы выполнен командой в составе представителей дирекции по закупкам ЛУКОЙЛ МИД-ИСТ ЛТД., консалтинговой компании «Парма-Телеком» и службы системного администрирования ЛУКОЙЛ-Информ. Для контроля качества внедрения привлекались эксперты данного программного обеспечения  SAP.

Проект осуществлялся в рамках внедрения интегрированной информационной системы, включающей внедрение систем управления  проектами, финансами, закупками, ремонтами, поддержки документооборота.

SRM-система включает следующую функциональность:

1) управление реестром заранее квалифицированных поставщиков;

2) конкурентные закупки способом запроса коммерческих предложений;

3) конкурентные закупки способом проведения электронных двухконвертных тендеров.

Внедрение SRM позволило холдингу «ЛУКОЙЛ» достичь следующих основных бизнес – эффектов в закупочной деятельности:

1) Дирекция по закупкам компании получила возможность больше времени уделять стратегическим закупкам, поскольку текущие операционные закупки выполняются быстрее и проще, увеличивается объем и количество закупок, проходящих в системе, растет число участников системы.

2) В результате внедрения SRM за период с 2012 по конец 2014 года количество поставщиков увеличилось на 50%, время процесса закупки сократилось на 15%, трудозатраты на рутинные и мелкие закупки – на 15%, количество ошибок при оформлении документов в процессе закупки сократилось на 20%.

3) Внедрение системы позволило увеличить конкурентность закупок за счет привлечения большего количества поставщиков, а также повысить прозрачность и управляемость процесса закупки за счет унификации соответствующих процедур.

4) Важнейшим эффектом стала возможность обеспечения конфиденциальности данных и хранения записей обо всех действиях, совершенных в системе участниками процесса закупки.

Внедрение SRM позволило:

1) Реализовать задачи по оптимизации процесса и обеспечить открытость закупок.

2) Использование SRM увеличило конкурентность закупок за счет привлечения большего количества поставщиков и ускорило процесс закупки за счет отказа от «бумажной» работы.

В холдинговой компании «ЛУКОЙЛ» планируется распространение подобной системы электронных закупок SAP SRM на активы «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг» в Казахстане, Узбекистане и других странах.

3.4. Особенности правовых механизмов корпоративного управления в компании ОАО «ЛУКОЙЛ» и пути их развития.

В основе корпоративного управления лежит система правил, определяемых:

1) законодательными нормами корпоративного управления (законы, указы, инструкции, постановления);

2) кодексом корпоративного управления;

3) корпоративными стандартами управления, описывающими порядок управления бизнес-процессами, ресурсами, персоналом, информацией и прочими аспектами функционирования компании.

Система корпоративного управления создает механизм защиты интересов всех экономических агентов, в том числе кредиторов. Очевидно, что такие негативные последствия несовершенной системы корпоративного управления как размывание активов или извлечение денежных потоков предприятия менеджерами, отдельными акционерами или аффилированными с ними структурами, например путем заключения нерыночных сделок, представляют собой прямое нарушение прав кредиторов, а, следовательно, снижают кредитоспособность компании.

Несовершенное корпоративное управление порождает борьбу за контроль между различными заинтересованными сторонами: нынешними и потенциальными акционерами, управленцами, персоналом. Борьба же за контроль над предприятием отвлекает менеджмент и акционеров от операционной и инвестиционной деятельности. Все это имеет самые негативные последствия для финансового состояния предприятия. Несовершенство системы корпоративного управления (или шире – неустойчивость прав собственности) заставляет как акционеров, так и менеджеров, меньше дорожить репутацией своего предприятия, в частности его кредитной историей. Следствием этого нередко становится недальновидная и высокорискованая финансовая политика, а иногда и прямое нежелание платить по обязательствам.

Практика функционирования корпоративных систем показала, во-первых, необходимость совершенствования действующих законов и актов, а также дальнейшего расширения законодательно-нормативной базы, разработки стандартов и правил для регулирования тех аспектов практики корпоративного управления, которые ранее находились в тени.

Другой, еще более важной проблемой, является необходимость активных действий по обеспечению эффективного применения и исполнения принятых законов и нормативных актов. Таким образом, темпы улучшения состояния корпоративного управления в российских компаниях будут в значительной степени зависеть от улучшения правоприменительной системы в целом.

Принято считать, что наиболее распространенные нарушения, касающиеся права акционеров быть в достаточной степени информированным о решениях, касающихся существенных изменений в деятельности компании, и реагировать на эти решения,  выражаются в следующем:

— нерегулярное и/ॱили неполное информирование акционеров о результатах деятельности компаний, корпоративных событиях, затрагивающих их интересы и влияющих на стоимость принадлежащих им акций;

— компании и их менеджеры, прямо или косвенно, контролируют регистраторов, в которых осуществляется регистрация имущественных прав акционеров этих компаний. В результате происходят случаи отказа регистрации передачи прав на акции во время их продажи одним акционером другому;

— игнорирование компаниями положений закона о том, что эмиссии акций должны быть одобрены общим собранием акционеров; не извещают акционеров с тем, чтобы предоставить им возможность реализовать свое право;

— не соблюдение требований закона «Об акционерных обществах» о том, что распоряжением активами компании, составляющими менее 50% общей стоимости ее активов, требует единогласного решения совета директоров.

Роль кодекса корпоративного поведения и внутренних стандартов в управлении компанией.

Ниже представлены результаты опроса касаемо основных документов, где закрепленны стандарты корпоративного управления. Согласно данному опросу, проведенному среди крупных российских компаний, можно отметить, что таким основным документом, для большинства компаний (86%) является устав. Кодекс корпоративного поведения как добровольно принимаемый компанией документ, непосредственно описывающий практику КУ, встречается в 2 раза реже – в 43% случаев. Мнения относительно обязательности подготовки кодекса в компаниях расходятся. Но также нельзя не заметить, что наличие его оправдано в том случае, если компания декларирует принятие на себя дополнительных обязательств помимо тех, что установлены законом. Компания должна прописывать в кодексе корпоративного поведения именно те процедуры, которые она может и хочет выполнить и брать на себя эти обязательства. Прописывать в кодексе то, что она хочет и должна выполнять.

Среди документов, отнесенных респондентами к категории «другое», присутствуют различные положения, регламентирующие деятельность органов корпоративного управления. Это совет директоров, ревизионная комиссия, работа с акционерами и т.д. Другими словами,  наработанный опыт и правила хоть и фиксируются во внутренних документах, но свод этих правил не всегда бывает оформлен в отдельный документ.

Говоря о значимости кодекса корпоративного управления, который связан с консолидацией действующих в компании наиболее важных норм и правил, можно сказать, что Кодекс корпоративного поведения компании существует в основном для того, чтобы донести например инвестору, информацию о том, как устроена система корпоративного управления. Поэтому, для этой цели лучше иметь один документ, а не говорить инвестору, что этот элемент системы корпоративного управления компании отражен в уставе.  Другой – в положении о совете директоров и т. д. То есть,  кодекс – это довольно емкий документ, который позволяет все представление о компании сконцентрировать в одном документе и дает понимание, как устроена система корпоративного управления в компании. Для целей решения подобных проблем в ОАО «ЛУКОЙЛ» действует ряд документов, направленных на преодоление потенциальных нарушений правовых аспектов эффективного функционирования корпоративной системы.

К числу подобных документов можно отнести: Устав ОАО «ЛУКОЙЛ»; Положение о порядке подготовки и проведения общего собрания акционеров ОАО «ЛУКОЙЛ»;  Положение о Совете директоров ОАО «ЛУКОЙЛ»; Положение о Правлении ОАО «ЛУКОЙЛ»; Положение о Комитете по аудиту Совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ»; Положение о Комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ»; Положение о Комитете по стратегии и инвестициям Совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ»; Положение о Ревизионной комиссии ОАО «ЛУКОЙЛ»; Кодекс деловой этики ОАО «ЛУКОЙЛ».

В ОАО «ЛУКОЙЛ» действует Социальный кодекс – свод принципов и норм по социально ответственному поведению в отношении всех сторон, чьи интересы затрагивает наша деятельность.

Руководство компании отчетливо понимает, что успех компании всецело зависит от работающих в ней людей. Во многом благодаря работникам компании растет эффективность и акционерная стоимость ОАО «ЛУКОЙЛ». Важно помнить, что каждый работник является лицом компании, своим трудом и поведением поддерживает ее репутацию и престиж. В связи с этим был разработан и внедрен Кодекс деловой этики – свод норм и правил индивидуального и коллективного поведения всех без исключения работников компании «ЛУКОЙЛ».

Дивидендная политика

Здесь ОАО «ЛУКОЙЛ» основывается на балансе интересов компании и ее акционеров, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, Уставом компании и ее внутренними документами.

В соответствии с Положением о дивидендной политике ОАО «ЛУКОЙЛ» (с изм. и доп. от 2014 года), совет директоров компании, при определении рекомендуемого размера дивиденда (в расчете на одну акцию) исходит из того, что сумма средств, направляемая на дивидендные выплаты, должна составлять не менее 15% чистой прибыли, определяемой на основе консолидированной финансовой отчетности.

Цели ОАО «ЛУКОЙЛ» в области дивидендной политики:

• признание величины дивидендов как одного из ключевых показателей инвестиционной привлекательности Компании.
• повышение величины дивидендов на основе последовательного роста прибыли и/ॱили доли дивидендных выплат в составе нераспределенной прибыли.

В таблице 3.4.1 приведены данные о размерах дивидендных выплат за период с 2012 по 2014 годы.

Таблица 3.4.1. Размер дивидендных выплат ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2012-2014 годы

 

На внеочередном Общем собрании акционеров (12 декабря 2014 г.) было принято решение о выплате промежуточных дивидендов за 2014 год в размере 60 рублей на одну обыкновенную акцию, что на дату объявления дивидендов составляло 1,10 долл. США. Совокупный размер дивидендов за 2013 год с учетом промежуточных дивидендов составил 110,00 рублей на одну обыкновенную акцию, что соответствовало 3,32 долл. США. Совокупный размер дивидендов за 2012 г. с учетом промежуточных дивидендов составил 90,00 рублей на одну обыкновенную акцию, что соответствовало 2,82 долл. США.

Сокращение чистой прибыли произошло в первую очередь по причине повышения расходов и сокращения операционной прибыли ОАО «ЛУКОЙЛ». Представители компании не раз заявляли о намерении придерживаться планов по ежегодному увеличению дивидендных выплат и в рублевом, и в долларовом выражении. В 2013 году с учетом промежуточных дивидендов, «ЛУКОЙЛ» выплатил по 110 руб. на акцию, или порядка $3,50. В долларовом выражении дивиденд по итогам 2014 года повысился минимально, однако из-за существенного ослабления отечественной валюты в рублевом выражении выплаты должны увеличиться до уровня выше 135 руб. на акцию. Компания уже выплатила в виде промежуточного дивиденда по 60 руб. на акцию, а по итогам года может дополнительно направить на эти цели свыше 75 руб. на акцию. Это подразумевает дополнительную дивидендную доходность порядка 2,5%.

C 01.01.2014 списки лиц, имеющих право на получение дивидендов, утверждаются на собрании акционеров ОАО «ЛУКОЙЛ».

К выплате дивидендов применяются разные налоговые ставки. Выплата дивидендов на основе права собственности депозитарных расписок с действующей ставкой налога на прибыль зависит от того, что раскрытие налоговым агентом, предоставленной Налоговым Кодексом обобщенной информации. Для выполнения указанных требований, международные хранители посредники, действуя от имени бенефициарных собственников, зарегистрированных на день определения перечня лиц, имеющих право на получение дивидендов (дата закрытия реестра акционеров для выплаты дивидендов) должны будут представить в Депозитарий банковских реквизитов следующие сведения, в том числе:

— количество депозитарных расписок,

— страны налоговогорезидентства,

— ставку налогов во избежание двойного налогообложения для бенефициарных владельцев юридических или физических лиц.

Эти данные собираются посредниками на основе их документов (в том числе сертификатов, подтверждающих налоговоерезидентство), и доступны в банке-депозитарии. Информация, полученная от посредников, собирается BNY Mellon, действующем в качестве банка-депозитария для программы GDR ОАО «ЛУКОЙЛ» в области подготовки информации для представления налоговому агенту (русский Депозитарий BNY Mellon — ОАО «Банк ВТБ»).

Налогообложение держателей ценных бумаг ОАО «ЛУКОЙЛ» в части декларирования выплаченных дивидендов производится по следующим ставкам:

1) В случае не раскрытия/ненадлежащего раскрытия обобщенной информации: ставка 30 % к дивидендам налоговых резидентов и нерезидентов РФ.

2) В случае надлежащего раскрытия обобщенной информации: ставка 9 % (с учетом возможности снижения налоговой базы на основании ст. 275 НК РФ) к дивидендам налоговых резидентов РФ;

3) В случае надлежащего раскрытия обобщенной информации: ставка 15% к дивидендам налоговых нерезидентов РФ;

4) Ставки по международным соглашениям к дивидендам налоговых нерезидентов РФ – налоговых резидентов государств, с которыми у РФ заключены международные соглашения (на примере соглашения с Республикой Кипр):

— ставка 10% (единственное условие – налоговое резидентство Республики Кипр),

— ставка 5% (установлено специальное условие – доля участия в компании эмитенте). Право на ставку в размере 5 % реализуется владельцами депозитарных расписок при обращении в налоговые органы РФ.

Дивидендная политика ОАО «ЛУКОЙЛ» основывается на балансе интересов компании и ее акционеров, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, Уставом компании и ее внутренними документами.

Кодекс деловой этики – важный инструмент создания устойчивой корпоративной культуры и стройной системы корпоративных ценностей. Мы живем в постоянно меняющемся мире, и предусмотреть все изменения в нем невозможно. Тем не менее, Кодекс позволяет сформировать путь компании «ЛУКОЙЛ», задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность Компании в условиях меняющейся внешней ситуации. В Кодексе деловой этики ОАО «ЛУКОЙЛ» определяет общие принципы формирования эффективного правового механизма корпоративного управления компанией.

Кодекс деловой этики призван облегчить взаимопонимание и обеспечить взаимное уважение различных людей. Кодекс призван сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, при которой каждый работник сможет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию Компании и при этом рассчитывать на внимание Компании к своей личности при выполнении трудовых обязанностей.

Для решения различных проблем в ОАО «ЛУКОЙЛ» действует ряд документов, направленных на преодоление потенциальных нарушений правовых аспектов эффективного функционирования корпоративной системы.

 

Заключение

В результате проделанной работы были сделаны следующие выводы:

Самой распространенной формой предпринимательских объединений в современной России являются холдинги.

Холдинги – форма предпринимательского объединения, представляющая собой группу организаций, основанную на отношениях экономического контроля, участники которой, сохраняя формальную юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы – головной организации. Головная организация, будучи центром холдингового объединения, в силу владения преобладающей долей участия в уставных капиталах, договора или иных обстоятельств прямо или косвенно оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками холдинга. Холдинги как способ интеграции характерны для естественных монополий, стратегических отраслей и крупного бизнеса. Основаниями возникновения холдинговых отношений для холдинга являются критерии установления дочерности: преобладающее участие в уставном капитале (имущественный тип зависимости) или договор (договорный тип зависимости).

Формирование холдингов в России происходило в рамках приватизационного законодательства. Холдинги рассматривались как адекватная форма разгосударствления крупных предприятий, объединений, концернов с задачей сохранения при этом технологических связей между входящими в них структурными единицами.

Преимущества холдинга состоят в том, что холдинг обеспечивает его учредителям возможность значительно расширить контроль над собственностью. Кроме того, холдинг создает условия для концентрации и централизации производственно – финансовых ресурсов, благодаря чему существует возможность создания промышленно-финансовой группы, обладающей огромной мощностью.

В процессе построения системы управления холдингом необходимо оптимальное сочетание автономии дочерних обществ с централизацией контроля основного общества за их деятельностью. При этом характер распределения функций между участниками холдинга и сама совокупность распределяемых между ними функций будут зависеть от вида холдинга – является ли он управляющим (стратегическим, оперативным) или финансовым.

В условиях реальной конкуренции, а также с развитием финансового экономического кризиса российские предпринимательские структуры сталкиваются с проблемой постоянного повышения своей конкурентоспособности и эффективности деятельности.  Конкуренция стимулирует руководителей предприятий активнее и тщательнее изучать рыночную ситуацию и тенденции её развития с целью предотвращения возможных ошибок, мешающих предприятию достичь поставленных целей.

Актуальной задачей российских холдингов сегодня является внедрение современных управленческих технологий. Руководители всех уровней должны понимать, что происходит с бизнесом сейчас, что будет с ним в ближайшее время, каких целей они должны достичь, и какими ресурсами располагают. Принимая решения, руководители разных подразделений должны координировать свои действия и усилия, чтобы вместе идти к намеченной цели.

Управление в холдинге, как объединении хозяйственных обществ, является разновидностью корпоративного управления. Конструкция юридического лица предназначена с точки зрения управления для двух направлений: для управления имуществом в сфере оборота и для управления «внутри» юридического лица. А конструкция холдинга же будет включать в себя еще и управляющее воздействие внутри самого объединения, которое осуществляется центром холдинговой структуры — холдинговой компанией или головной организацией. В холдингах, как совокупности юридических лиц, совместно реализующих общие цели и интересы, объектом корпоративного управления являются отношения по поводу эффективной организации и координации всех участников объединения, контактирующих как между собой, так и с внешней средой. Корпоративное управление в холдинге осуществляется по вертикальному типу, когда один из участников отношений выступает в роли управляющего (субъекта управления), другой — в роли управляемого (объекта управления). Дочерние общества, являясь объектом управления для основного, если они также имеют дочерние общества, образуя субхолдинг или промежуточный холдинг, становятся субъектом управления для системы низшего порядка. Правовая природа управления холдингом раскрывается во взаимосвязи частноправовых и публично-правовых элементов в регулировании предпринимательской деятельности. Управление в холдинговом объединении невозможно без отношений субординации и властных распорядительных полномочий и, таким образом, без публично-правовых методов правового регулирования.

Сокращение платежеспособного спроса, а также жесткая конкуренция отечественных и иностранных компаний на большинстве сегментов товарного рынка, требуют всемерной оптимизации расходов, связанных со снабженческо-сбытовой и производственной деятельностью хозяйствующих субъектов, систематического обновления ассортимента выпускаемых товаров, повышения их качества и совершенствования ценовой политики предприятий. Эти проблемы особенно актуальны и важны для интегрированных бизнес-групп с учетом того, что в российской экономике доля крупных хозяйственных образований в силу ряда исторических причин намного выше доли организаций малого и среднего бизнеса. Именно в сфере деятельности интегрированных производственно-торговых бизнес-групп логистическая поддержка может принести наибольшие результаты, что связано с огромным числом их бизнес-партнеров: поставщиков, потребителей, логистических провайдеров и других звеньев инфраструктуры рынка.

Для снижения затрат и оптимизации логистической деятельности на предприятиях начали появляться и использоваться новые методы, способы и инструменты достижения конкурентных преимуществ. Одним из приоритетных направлений снижения затрат в холдинге является развитие конкурентных и регламентированных закупок продукции.

Холдинги — это структуры, которые обречены на постоянное изменение. Выживут те, которые систематически находятся в динамическом изменении.

 

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ (ст.48-123).
2. Указ Президента РФ «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» (вместе с «Временным положением о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества») от 16.11.1992 г. №1392 //СПС Консультант Плюс.
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ, действующая редакция от 22.12.2014
4. Федеральный закон «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21.12.2001 г.//СПС Консультант Плюс.
5. Анализ деятельности акционерного общества. М.: Финансы и статистика. Палий В.Ф.
6. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: // В.Г. Елиферов, В.В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2006. — (Учебники для программы MBА).
7. Большая экономическая энциклопедия. -М.:Эксмо, 2007.
8. В поисках совершенства управления, М.: Феникс, 2010. Гончаров В.В.
9. Дивидендная политика в России // РБК, 2010. Соколов А.И.
10. Коммерческие закупки. Взгляд изнутри// Бурдаева Е. С. Питер, 2008 г.
11. Конкурентные закупки: торги, тендеры, конкурсы/Кузнецов К.В. Спб.: Питер, 2005
12. Корпоративное право (Право хозяйственных товариществ и обществ) //Кашанина Т.В.: Учебник. М., 1999.
13. Корпоративный финансовый менеджмент. Финансовый менеджмент как сфера прикладного использования корпоративных финансов: учеб.-практ. пособие / М. А. Лимитовский, Е. Н. Лобанова, В. Б. Минасян, В. П.  Паламарчук. –2012.
14. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов / М. П. Голубев; Учеб. Пособие.-М.: ИНФРА-М, 2010.
15. Мини-холдинги на защите акционерных обществ. Пример удачной стратегии, примененной на практике». Смыслов А.Г., Смыслов П.А. // Акционерный вестник. 2009.
16. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. М.: Финансы и статистика, 2010.Балабанов И.Т.
17. Построение холдинговых структур и групп компаний: схемы, анализ, решения: информационных отчет, 2009-2010 / А. А. Николаев-Полыновский. Москва: Правовые механизмы.
18. Правовое положение холдингов в России / Научно-практическое пособие. Ксения Портной. М.:Волтерс Клувер. 2004.
19. Предпринимательские объединения: холдинги, финансово-промышленные группы, простые товарищества / В. А. Лаптев, Москва: Волтерс Клувер , 2010
20. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний/ Патрик А. Гохан; Пер. с англ.-3-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
21. Словарь экономических терминов. М.: Инфра – М, 2011 Шевченко А.И.
22. Финансовый менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учебное пособие / М.Ю. Гинзбург, Л.Н. Краснова, Р.Р. Садыкова. — М. Гинзбург М.Ю.
23. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник./ Под ред. Е.С. Стояновой. 6-е изд., Изд-во Перспектива, 2008
24. Финансовый менеджмент: анализ финансово-экономического состояния и расчет денежных потоков предприятия: Практикум. № 1352 / И.М. Рожков. — М.: МИСиС, 2011
25. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление: научно-практическое издание / И. С. Шиткина. Москва: Волтерс Клувер
26. Холдинги в нефтегазовом бизнесе. Стратегия и управление// В.В. Данников. Элвойс-М
27. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфель инвестиций: учеб. пособие / А. С. Шапкин, В. А. Шапкин. – 9-е изд
28. http://www.vesti.ru/
29. http://www.lukoil.ru/
30. http://www.consultant.ru
31. http://www.rbc.ru/
32. http://forbes.kz/finances/finance/lukoyl_prodaet_kaspiyskie_aktivyi_kitaytsam
33. http://stock-maks.com/corp/lukoil/15610-lukoyl-razocharoval-investorov.html
34. http://arsagera.ru
35. http://www.roche-duffay.ru/articles/holdings_russia_p1.htm
36. http://www.cfin.ru/
37. http://www.kpmg.ru/

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---