Формирование команды проекта. Часть 2.

---

Страница:   1   2   3

---

1.4. Развитие команды проекта

Нельзя забывать про развитие команды, которое должно идти как минимум “параллельно” стадии “поддержки” команды. Как правило, в начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Необходимо развивать и мотивировать личностные характеристики каждого из участника команды, иначе, к примеру, может возникнуть вариант, когда надежда на самостоятельное развитие команды, без вмешательства, не оправдались и часть людей попросту выбиваются из общей концепции проекта. Развитие группы людей должно начинаться практически одновременно с самим процессом формирования команды проекта и по возможности действовать до стадии расформирования. Фактически, как будет развита команда такова и будет эффективность от ее деятельности.

Разные авторы по-разному выделяют основные этапы развития команды. Так, Д. Уитмор выделяет три этапа:

1. Вхождение;
2. Защита;
3. Сотрудничество.

Д. Г. Бойетт и Д. Т. Бойетт говорят о том, что команда в своем развитии проходит четыре предсказуемые стадии:

1. Формирование;
2. Преодоление шторма;
3. Возвращение к норме;
4. Нормальная деятельность.

В процессе становления и развития команды можно выделить пять этапов:

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.
2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе распадаются. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, но не могут совместно работать.
3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.
4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.
5. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени.

Более подробно рассмотрим следующие три стадии развития команды: формирование, бурление и функционирование.

1. Стадия формирования — это стадия изучения. Члены команды наряду с волнением, вызванным новизной ситуации, ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый внутренне оценивает способности и позиции других.

Питер Шолтес и его коллеги образно сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. На этой стадии особых достижений от команды ждать нельзя.

Чтобы успешнее провести команду через этот этап, необходимо:

• определить членов команды;
• помочь членам команды ближе узнать друг друга;
• дать команде четкую цель;
• предоставить команде информацию, необходимую для начала работы;
• вовлечь членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
• регулярно обмениваться материалами, информацией и опытом;
• проводить частые встречи в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение;
• наладить неформальное общение за пределами работы.

2. Стадия бурления. На этом этапе по мере погружения людей в проблему становится понятно, что, работая в команде, достичь результатов гораздо труднее, чем казалось. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают, возникает напряженность и враждебность, так как сталкиваются разные мнения о проекте: путей и способов его осуществления. Как следствие, формируются подгруппы. Чтобы успешно пройти эту стадию, необходимо:

• решить вопросы власти и полномочий;
• выработать процедуру принятия решений;
• адаптировать роль лидера таким образом, чтобы члены команды принимали на себя все большую ответственность.

Однако уже на этапе конфликта в команде постоянно идет «притирка» ее членов друг к другу. Команда наконец-то выработала «правила игры», обязательные для всех. Не исключена ситуация, когда некоторые из ее членов, будучи не способны адаптироваться к этим правилам, покинут команду. Постепенно люди сплачиваются и начинают понимать, что их сила – в единстве. Возникает эффект командной общности, выражаемый понятием «Мы». Основные усилия членов команды направлены не на противоборство, а на сотрудничество во имя достижения общей цели. На этом этапе лидеру команды очень важно поощрять взаимное уважение ее членов, использовать их знания и опыт в общих интересах.

3. Этап функционирования команды. В эффективно действующей команде структура лидерства и способы действий связаны с поставленной целью.

Согласно Дугласу Мак-Грегору, хорошо функционирующая творческая команда обладает следующими основными признаками:

1. Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения.
   Дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в целом.
2. Члены команды хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый мог увидеть свою роль в ее выполнении.
3. Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Они не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.
4. Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие.
5. Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение большинства за верное основание для действий.
6. Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки — как явные, так и скрытые.
7. Все свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи.
8. При выполнении заданий даются четкие указания.
9. Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа.

Процесс создания команды сложен и противоречив, имеет свои закономерности. Особую роль в создании и развитии команды играют лидеры.

Так же важнейшую роль в развитии команды проекта играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта.

Ее проведение может осуществляться двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Система повышения квалификации включает: краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;
• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
• получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;
• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
• освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации и их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно с помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Выводы по 1 главе

Управление проектами в последние годы выросло в отдельную развитую область менеджмента со своей методологией, программными средствами, этикой. В мире накоплен огромный опыт применения современных технологий управления проектами. Пакеты управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах.

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом.

Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Исходя из того, что в команде будут присутствовать различные психологические типы людей, то под развитием команды проекта понимается развитие индивидуальных и групповых навыков для улучшения исполнения проекта.

2.1. Описание деятельности компании «ЭлАвтоСервис»

Компания «ЭлАвтоСервис» основана в 2009 году.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью автосервис «ЭлАвтоСервис».

Площадь  сервисной  зоны (~1000 кв.м.) предназначена  для одновременного проведения различных работ с  автомобилями  и  включает  в себя: зону  прямой  интерактивной  приемки  на  2  рабочих  места, механическую мастерскую на 5 постов, цех кузовного ремонта; экспресс – сервис  для  шиномонтажа  и  замены масла. Для хранения запасных частей и аксессуаров под крышей предназначены складские помещения общей площадью 102 кв.м.  Внимательный  квалифицированный  персонал  ООО «ЭлАвтоСервис» сумел заслужить доверие у авто-владельцев, осуществивших сервисное обслуживание.

Динамичное развитие компании достигается за счет собственных инвестиционных программам и инновационных проектов по развитию компании.

Миссия Компании

Компания «ЭлАвтоСервис» – компания, содействующая развитию индивидуального сервисного обслуживания.

Цель компании – полное и качественное удовлетворение потребностей авто-владельцев в насыщении рынка товарами народного потребления, оказании услуг и реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов его участников и всех работников .

Компания строит своё развитие на основе доверия, взаимного уважения, инициативы, ответственности, внимания к личностному и профессиональному росту сотрудников.

Основные проблемы в области маркетинга на предприятии, SWOT анализ

Анализ слабых и сильных сторон компании

Сильные стороны Компании:

1. Опыт успешной работы в других бизнесах.
2. Высокая квалификация персонала.
3. База идей
4. Удобство расположения.
5. Сформированный коллектив.
6. Наличие собственных средств достаточных для реализации проекта

Возможности внешней среды

1. Развитие новых видов услуг.
2. Наличие взаимопонимания со стороны исполнительной власти.
3. Потенциальный рост числа клиентов.
4. Потребность клиентов в оказании полного комплекса услуг.
5. Возможность интеграции с предприятиями в этой сфере услуг.

Слабые стороны Компании

1. Смена (неопределенность ) стиля руководства
2. Низкий уровень управления процессами.
3. Недостаточная заинтересованность рабочих в повышении интенсивности и качества предоставляемых услуг.
4. Отсутствует систем отбора, обучения, адаптации и аттестации персонала.

Угрозы внешней среды для бизнеса

1. Появление новых конкурентов.
2. Периодические изменения в законодательстве.
3. Прилегающая территория привлекательна для крупного инвестора.
4. В данный момент временная аренда земли.
5. Снижение производительности труда за счет завышения заработных плат.
6. Рост арендной платы, коммунальных услуг.
7. Снижение эффективности рекламы.

Сильные и слабые стороны компании представлены в порядке убывания их значимости (1-ый фактор – наиболее значимый, последний – менее значимый).

Возможности и угрозы внешней среды расположены в произвольном порядке.

Ключевыми факторами успеха компании являются: высокий уровень поставляемой продукции и качества оказываемых услуг; минимальную конкуренцию по показателю «цена — качество» обслуживания и сервиса.

При этом слабыми сторонами компании являются: отсутствие сформулированной стратегии развития, низкий уровень управления и координации процессов, отсутствие системы отбора, формирования команд, обучения, аттестации  и адаптации персонала.

При формировании плана мероприятий на 2014 год, в первую очередь необходимо уделить внимание наиболее слабым сторонам компании, чтобы максимально сократить их влияние.

На данный момент у руководства компании есть идеи и проекты по реализации и дальнейшему развитию имеющихся производственных площадей.

В ближайшее время планируется создание автомоечного комплекса.

2.2. Описание проекта «Автомойка»

Автомойка будет оснащена самым передовым моечным и очистным оборудованием — Мойка портального типа фирмы KARCHER. Процесс мойки состоит из следующих стадий: промывка, очистка, натирание воском и сушка. Промывка — на машину наносится автоматически дозируемый шампунь и вода из водяной арки спереди аппарата. Очистка производится при помощи щеток. Натирка воском важна для качественной сушки. Автоматические мойки обеспечивают высокую пропускную способность (в данном случае — 10 автомобилей в час). И, что немаловажно, могут обслуживаться всего одним оператором.

Таблица 3. Стоимость услуг автомойки.

Перед тем, как машина заедет на мойку, с неё смывается основная грязь и те абразивные частицы, которые могут поцарапать покрытие (устанавливается блок предварительного смачивания автомобиля).

По сравнению с другими автоматическими мойками эти цены вполне конкурентоспособны, что при высоком качестве оказания услуг благоприятно скажется на деятельности организации.

Несомненное достоинство автомойки — профессиональный аппарат для химической чистки текстильных покрытий. Новейшее оборудование использует метод струйной экстракции (орошения-всасывания). При этом методе чистящий раствор впрыскивается под давлением через сопла и одновременно всасывается обратно. Ткань, таким образом, промывается вплоть до несущего слоя.

Цель проекта — получение прибыли и завоевание min 5% рынка обслуживание автомобиля в Электростали за счет запуска автомоечного комплекса, обеспечивая тем самым повышенную комфортабельность, экологичность, при низких ценах.

Эта цель может быть достигнута организацией на неиспользуемых площадях компании.

Этот проект будет являться частью комплексного проекта услуг автосервиса.

Проект будет осуществляться за счет собственного капитала учредителей.

2.3. Характеристика организации

Основной вид деятельности — услуги по ремонту автотранспортных средств.

Высшим органом управления обществом является общее собрание его участников (Общее собрание). Все участники имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.

К исключительной компетенции общего собрания относятся:

• Определение основных направлений деятельности общества.
• Решение вопросов о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их учредительных документов и назначение должностных лиц.
• Решение об участии общества в других организациях, в том числе в ассоциациях и  других объединениях юридических лиц.
• Утверждение устава общества, внесение в него изменений и дополнений.
• Изменение уставного капитала общества.
• Внесение изменений в учредительный договор.
• Образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий.
• Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов общества.
• Принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками общества.
• Утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества.
• Принятие решения о реорганизации и ликвидации общества.
• Исполнительный орган общества (генеральный директор).
• Руководство текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным органом общества – директором общества.

Директор общества:

• Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет интересы и совершает сделки;
• Выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
• Издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• Осуществляет иные полномочия, не отнесенные к компетенции иных органов общества.
• Контролирует работу старшего мастера, бухгалтера, отдела кадров.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно — финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, осуществляет выплату заработных плат.

Отдел кадров проводит инструктаж работников предприятия по технике безопасности, осуществляет управление потоком производственных кадров предприятия.

Уборщица осуществляет уборку служебных помещений, коридоров,  санузлов, прилегающей территории, следит за наличием моющих средств и приспособлений.

Старший мастер — организует рабочие процессы, осуществляет закупку инструмента, запчастей.

Мастера (3 чел.) проводят первичные собеседования, организуют работу своей рабочей бригады, обучают, отвечают за качество работы и сроки исполнения, являются «центром» сплочения команды, ее двигателем и «культурным центром».

Каждая рабочая бригада ответственна за определенный вид и объем работ. В подчинении каждого мастера находятся автослесари (по 5 чел в каждой команде), которые выполняют работы по ремонту автотранспортных средств:

• Проводят диагностику и профилактический осмотр автотранспортных средств;
• Выбраковывают детали после разборки и мойки, производят при необходимости слесарную обработку деталей, статическую балансировку деталей  и узлов;
• Выполняют работы по разборке, ремонту и сборке узлов и механизмов автотранспортных средств  в  соответствии с ТУ завода-изготовителя и другими руководящими  материалами  по  организации  работ.
• Выполняют работы по установке, регулированию и замене запасных частей, агрегатов и оборудования согласно оформленного заказ-наряда.
• Устраняют выявленные  в  ходе  диагностики  дефекты  и  неисправности  по согласованию  с  мастером  участка  (смены).
• Выполняют  работы  с  использованием  спецодежды  и  требуемых  средств защиты,  приспособлений  и  ограждений,  соблюдает  правила  техники безопасности   и   противопожарной   безопасности.
• Докладывают  мастеру  смены (участка)  и  руководителю  технического центра  о  выявленных неисправностях  оборудования   и  приборов.
• Оформляет  приемо-сдаточную  документацию.

Численность персонала, работающего в ООО » ЭлАвтоСервис » составляет — 23 человека.  23 штатных  сотрудника.

Мастерская   производит   следующие   работы:

• Диагностика. Автомобили ведущих зарубежных производителей и России.
• Ремонт электрики автомобилей и установка дополнительного электронного оборудования.
• Слесарные работы, ремонтом МКПП, ремонт подвески, диагностика и ремонт тормозной системы автомобиля.
• Полный цикл услуг по ремонту двигателя автомобиля: компьютерная диагностика, диагностика и промывка топливной системы автомобиля, замена ремня ГРМ и т.д.
• Регулировка сход-развала.
• Изготовление чип ключей для автомобилей, мотоциклов, грузового транспорта
• Установка автосигнализаций.

Данные услуги удовлетворяют потребность клиента в качественном ремонте транспортных средств.

В связи с тем, что в стране, в целом, и Электростали, в частности, широко распространена торговля подержанными автомобилями, то существует достаточно высокий спрос на такую услугу как «предпродажная подготовка автомобиля». Суть данной услуги заключается в выполнении следующих работ:

• быстрый косметический ремонт кузова автомобиля;
• ремонт элементов салона;
• косметическое сокрытие дефектов кузова, которые требуют значительных затрат;
• восстановление внешнего вида дисков колес;
• косметическое приведение всех без исключения элементов салона к новому состоянию;

Стоимость выполнения таких работ составляет от 100$ и выше.

Ремонтные работы подразделяются на 3 категории ремонта:

Первый ремонт — до 5% повреждения детали,

Второй ремонт — до 20% повреждения детали,

Третий ремонт — свыше 20% повреждения по международным требованиям деталь подлежит замене на новую деталь. Автовладельцу предоставляется выбор: или купить новую деталь или по договорной цене восстановить поврежденную, при этом восстановление поврежденной детали обойдется автовладельцу на 20% дешевле, чем установка новой детали.

Оплата услуг сервиса применяется для удобства клиентов как наличная, так безналичная.

---

Страница:   1   2   3

---