Формирование команды проекта. Часть 3.

---

Страница:   1   2   3

---

2.4. Календарное и сетевое моделирование проекта

Планирование и управление комплексом работ по проекту представляет собой сложную и, как правило, противоречивую задачу. Оценка временных и стоимостных параметров функционирования системы, осуществляемая в рамках этой задачи, производится различными методами. Среди существующих большое значение имеет метод сетевого планирования.

Сетевое планирование – метод управления, который основывается на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели.

Сетевое планирование позволяет определить, во-первых, какие работы или операции из числа многих, составляющих проект, являются «критическими» по своему влиянию на общую календарную продолжительность проекта и, во — вторых, каким образом построить наилучший план проведения всех работ по данному проекту с тем, чтобы выдержать заданные сроки при минимальных затратах.

Основная цель сетевого планирования — сокращение до минимума продолжительности проекта.

Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей. Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них — сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.

В основе сетевого планирования лежит построение сетевых диаграмм.

Выделяют два типа сетевых диаграмм – сетевая модель типа «вершина-работа» и «вершина-событие» или «дуги-работы».

Сетевые диаграммы первого типа отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами.

Другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие». При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы.

Следует выделить следующие понятия, необходимые для сетевого планирования.

Работа – производственный процесс, требующий затрат времени и материальных ресурсов и приводящий к достижению определенных результатов.

Событие — это факт окончания одной или нескольких работ, необходимых и достаточных для начала следующих работ.

Путь — это любая последовательность работ в сети, в которой конечное событие каждой работы этой последовательности совпадает с начальным событием следующей за ней работы.

Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим.

Процесс разработки сетевой модели включает в себя определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами.

События представляют собой нижний уровень дерева целей – т.е. это конкретные цели, которые достигаются путем выполнения работ.

Сетевая модель проекта должна быть задана в табличном виде (Таблица 4).

Таблица 4. Модель проекта в табличном виде.

 

Характеристики событий

1. Tp(i) — Ранний срок свершения события, характеризует самый ранний срок завершения всех путей, в него входящих. Этот показатель определяется «прямым ходом» по графу модели, начиная с исходного (И) события сети.

• Для исходного события (И): .
• Для всех остальных событий i: , где максимум берется по всем работам , входящим в событие i.

Примечание:

Текущую длительность работы обозначим буквой  с соответствующим кодом работы, например, ,  и т.д.

2. Tп(i) — Поздний срок свершения события, характеризует самый поздний срок, после которого остается ровно столько времени, сколько требуется для завершения всех путей, следующих за этим событием. Этот показатель определяется «обратным ходом» по графу модели, начиная с завершающего события (З) сети.

• Для завершающего события (З): .
• Для всех остальных событий: , где минимум берется по всем работам , выходящим из события i.

3. R(i) – Резерв времени события

показывает, на какой максимальный срок можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего комплекса работ.

Резервы времени для событий на критическом пути равны нулю.

Путь — это любая последовательность работ в сетевом графике (в частном случае это одна работа), в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Различают следующие виды путей.

Полный путь — это путь от исходного до завершающего события.

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь.

Работы, лежащие на критическом пути, называют критическими.

Подкритический путь — полный путь, ближайший по длительности к критическому пути.

Критический путь — это последовательность работ с нулевыми резервами времени. В данном примере это работы 1–2,2–4,4–5,5–7,6–7,7–8,8–9, 9–10.

К наиболее важным временным параметрам работ относятся:

— ранний срок начала работы;

— поздний срок начала работы;  или ;

— ранний срок окончания работы;  или ;

— поздний срок окончания работы; ;

Для критических работ  и .

— полный резерв работы показывает максимальное время, на которое может быть увеличена продолжительность работы  или отсрочено ее начало, чтобы продолжительность проходящего через нее максимального пути не превысила продолжительности критического пути.

Важнейшее свойство полного резерва работы  заключается в том, что его частичное или полное использование уменьшает полный резерв у работ, лежащих с работой  на одном пути. Таким образом, полный резерв принадлежит не одной данной работе , а всем работам, лежащим на путях, проходящим через эту работу.

Рассчитывается как;

— свободный резерв работы показывает максимальное время, на которое можно увеличить продолжительность работы  или отсрочить ее начало, не меняя ранних сроков начала последующих работ. Использование свободного резерва одной из работ не меняет величины свободных резервов остальных работ сети.

Временные параметры работ сети определяются на основе ранних и поздних сроков событий.

 

Временные параметры работ.

Резервами времени, кроме работ и событий, обладают полные пути сетевой модели. Разность между продолжительность критического пути  и продолжительностью любого другого полного пути  называется полным резервом времени пути , т.е.

Этот резерв показывает, на сколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ данного пути L, чтобы при этом не изменился общий срок окончания всех работ.

Полные пути сетевого графика:

1-2;2-3;3-5;5-6;6-8;8-9;9-10. – 39 дня;

1-2;2-4;4-5;5-7;6-8;8-9; 9-10. – 44 дня;

1-2;2-4;4-5;5-7;6-7;7-8;8-9; 9-10. – 46 дня;

Полные резервы времени для первого и второго пути – 7 и 2 дня соответственно.

Далее рассмотрим построение календарных графиков.

Календарный график строится на основе так называемой диаграммы Ганта (Gantt).

Диаграмма Ганта — это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения.

Таблица 6. Данные для построения диаграммы Ганта.

Основное достоинство диаграммы Ганта — наглядное представление работ, выполняемых одновременно. Кроме того, она позволяет достаточно просто (правда, не очень точно) оценить загруженность ресурсов.

Вместе с тем, диаграмма Ганта не приспособлена к проведению количественного анализа рассматриваемых процессов. Поэтому истинную популярность эта форма графиков получила лишь после того, как была использована в модифицированном виде в сетевом планировании.

Итак, календарный график представляет собой модифицированный вариант диаграммы Ганта. В качестве исходных данных для его построения используются:

– структура работ проекта, полученная на основе сетевого графика;

– состав используемых ресурсов и их распределение между работами;

– дни, к которым привязываются моменты начала и завершения работ и проекта в целом.

При анализе полученного календарного графика, как и при анализе сетевого графика, основное внимание уделяется критическому пути. Это вполне объяснимо: ведь задержка в выполнении любой из работ, лежащих на этом пути, неизбежно приведет к задержке в завершении всего проекта. Именно поэтому ресурсное планирование (т.е. распределение ресурсов между работами проекта) начинают с работ критического пути.

После первоначального распределения ресурсов с помощью календарного графика могут решаться следующие виды задач:

– анализ загруженности ресурсов;

– изменение сроков начала и/или окончания некритических работ с целью более рационального (например, более равномерного) использования ресурсов;

– планирование рабочего графика (календаря) исполнителей;

– стоимостной анализ проекта.

Если полученные результаты окажутся неудовлетворительными по какому-либо показателю, придется скорректировать календарный график, изменив сроки выполнения работ и/или распределение ресурсов, либо вообще вернуться к сетевому графику и внести поправки в него.

В связи с этим необходимо сделать следующее весьма важное замечание.

Метод сетевого планирования лишь позволяет получить объективную оценку  параметров при заданном (выбранном) варианте структуры работ и распределения ресурсов. Соответственно, полученные с его помощью результаты следует рассматривать как рекомендацию, с которой менеджер проекта может либо согласиться, либо нет.

2.5. Алгоритм формирования команды проекта

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• эффективную групповую работу по управлению проектом;
• психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Техника построения команд на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для тех видов деятельности, процессы которой происходят постепенно, медленно и не требуют инноваций. Но, поскольку, ООО «ЭлАвтоСервис» работает в условиях быстро изменяющегося окружения, что касается:

• персонала;
• продукции;
• рынков;
• цен;

где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.

Основная цель формирования команды нового  проекта  ООО «ЭлАвтоСервис» (автомойка)  – формирование адекватного коллектива для реализации функций создаваемого предприятия.

Таблица 7. Состав команды проекта

Подход к формированию команды на ООО «ЭлАвтоСервис» должен основываться на стратегических задачах, стоящих перед организацией.

Таблица 8. Характеристика функций управления проектируемой автомойки ООО «ЭлАвтоСервис»

Подбор персонала будет осуществляться с учетом следующих требований:

• Наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности.
• Наличие опыта работы. Коммуникабельность, умение работать с людьми.
• Федеральные законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности.

На основании таблицы 8 можно отметить, что данное распределение функций проектируемой мойки ООО «ЭлАвтоСервис» полностью обеспечит эффективность работы.

Определение полномочий и обязанностей команды на начальном этапе представлено в табл. 9.

Таблица 9. Схема распределения ответственности команды исполнителей и менеджеров ООО «ЭлАвтоСервис» на начальном этапе.

Команда исполнителей:

​ -Директор проектируемой автомойки

​ -Главный бухгалтер проектируемой автомойки

​ -Администратор автомойки

Верхний уровень менеджмента:

​ —  Общее собрание акционеров ООО «ЭлАвтоСервис»

​ — Директор ООО «ЭлАвтоСервис»

Вместе с тем не следует забывать, что самостоятельное решение вопросов, связанных с количественным и качественным составом команды ООО «ЭлАвтоСервис» в значительной мере определяет психологический климат в команде, и директивное вмешательство менеджеров на последующих этапах деятельности команды может существенно снизить эффективность работы команды и деятельности исследуемого предприятия в целом. Как показали исследования американских ученых, большинство членов команд очень негативно относятся к вмешательству менеджмента в решение подобных вопросов.

2.6. Особенности развития команды проекта и предложения по повышению эффективности её деятельности

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер (мастер) может воспользоваться следующими техниками:

— Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе.

— Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.

— Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание — взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.

— Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.

— Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.

— Принятие решений на основе консенсуса — например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.

— Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.

— Открытость и честность.  Демонстрация этого  при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.

— Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.

Перед тем, как начать подбирать персонал, необходимо четко определить обязанности работников, и составить должностные инструкции. На основе обязанностей, должны определяться основные личные качества сотрудников, параметры, по которым будет проходить формирование коллектива и отбор кандидатов.

Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере  «Синтезированной Теории».

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) — премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) — угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) — показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) — инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) — так принято, полезно, модно.

Во избежание плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

Провести среди получившихся групп тренинг «Формирование команды»;

Для решения проблемы взаимоотношений на вооружении менеджера (мастера) имеется несколько инструментов — это формирование корпоративной культуры и командообразования, которые включают в себя следующее:

Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга «Формирование команды».

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

Дополнительные рекомендации (Таблица 10), которые  могут быть полезными при создании команды и при проведении стратегических изменений компании в целом для достижения наибольшей эффективности.

Таблица 10. Дополнительные рекомендации по развитию команды

Рекомендации могут быть использованы, как в самом процессе формирования команды, так и в процессе развития уже сформированной команды, тем более что процесс развития команды изменения должен длиться до момента ее расформирования.

Выводы по 2 главе

Во второй главе рассматривалось формирование команды проекта на примере  ООО «ЭлАвтоСервис».

Мы провели  SWOT  анализ  компании. Ключевыми факторами успеха компании являются: высокий уровень поставляемой продукции и качества оказываемых услуг; минимальную конкуренцию по показателю «цена — качество» обслуживания и сервиса.

Слабыми сторонами компании являются: отсутствие сформулированной стратегии развития, низкий уровень управления и координации процессов, отсутствие системы отбора, формирования команд, обучения, аттестации  и адаптации персонала.

Вместе с руководством компании нами был предложен проект по запуску Автомойки.

Произвели сетевое и  календарное планирование проекта.

Для рассмотрения особенностей развития команды проекта были представлены рекомендации по развитию команды.

Основная цель формирования команды  автомойки ООО «ЭлАвтоСервис» – формирование адекватного коллектива для реализации функций создаваемого предприятия.

Нужно помнить, что процесс построения команды должен быть забавным и вовлекать всех членов организации. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всех членов команды.

Заключение

Подводя итог, можно отметить, что поиск новых путей в менеджменте, нашедший выход в создании команд на многих предприятиях, явился ответом на возросшую конкуренцию как внутри страны, так и на международном рынке.

Команда – это группа, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создаётся на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или достичь определённого результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе – это «общество», то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определённым правилам. Целью руководства является определить, какую нужно создать команду. Успешная организация команды – это не только умение собрать опытных людей вокруг себя. Руководитель должен изменить тех людей, которые уже работают с ним и создать сильную команду. Но для этого необходимо приложить определённые усилия. Команда – это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены окажутся довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия ролей в наибольшей степени.

Организация эффективной команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Таким образом, в данной дипломной работе были рассмотрены и проанализированы подходы и механизмы создания рабочей команды.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить настоящие «лидеры», то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

Нормы командной работы, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением.

Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

И завершая свою работу, мне бы хотелось процитировать высказывание одного из эффективных управляющих Г. Форда:

«Управление – это целое искусство и учиться ему приходиться ежедневно!»

Список использованной литературы

1. PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо– русский словарь– справочник./ Под ред. Шапиро В.Д.— М.: «Высшая школа», 2000. с 331
2. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание, 2004.
3. Аширов Д.А. Организационное поведение. — М.: Изд-во Проспект, 2006. — с 83.
4. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления // Изд.: Олимп-Бизнес. 2009. 219 с.
5. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН. 2005.
6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.
7. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики Учебное пособие / Иван. гос. энерг. ун-т. – Иваново, 2003. – с. 55.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2001. с 13
9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами, – Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». –  М.: Омега– Л, 2004.
10. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта, – Журнал «Директор ИС». – №5.- 2000.
11. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
12. Пинто Д.К. Управление проектами. — СПб.: Изд. Питер, 2004.
13. Сооляттэ А.Ю., Шулимов А.В. и др. Курс Управление проектами. 2005.
14. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектам: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд– во Олимп – бизнес, 2003.
15. Уитмор Д. Международная академия корпоративного управления и бизнеса,– М.: 2005. — 168 с.
16. Шолтес П. Команды в век систем. — Методы менеджмента качества. — 2000. — № 6. — С. 20-24; № 7. — С. 20-28.

Электронные ресурсы и документы

17. Карякин А. М. Командная работа. Основы теории и практики. [Электронный ресурс]: http://www.cfin.ru/management/people/teamwork/04.shtml
18. Мастеров Б.М. Статья: Психологические аспекты стимулирование персонала.- 2006. [Электронный ресурс]: http://www.ippnou.ru/article.php/_zip/article.php?idarticle=002140
19. Материалы сайта: http://shylar.at.ua/publ/1-1-0-1
20. Материал из Википедии — свободной энциклопедии. Сайдинг /[Электронный ресурс]: http://ru.wikipedia.org/wiki/Сайдинг
21. Материалы сайта: http://www.step-by-step.ru/
22. Николенко Н. «Управление компанией» [Электронный ресурс]: http://www.advertology.ru/print31370.htm

---

Страница:   1   2   3

---