Стратегический менеджмент в формировании организационной культуры образовательного учреждения. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3

---

1.2. Стратегическое управление образовательным  учреждением

Стратегическое управление  – это деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением в стратегическом аспекте. Объектом стратегического менеджмента является внешняя среда и будущее организации.

Стратегический менеджмент определяет человеческий потенциал как основу организации, ориентирует  её деятельность на потребности и желания потребителей, осуществляет приспособление организации к внешней среде, результатом чего является достижение перспективных целей своего развития. Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Результаты стратегического менеджмента не обнаруживаются полностью в течение нескольких лет.

Образование, будучи достаточно консервативной отраслью производства трудовых ресурсов, строилось (и во многом продолжает строиться)  на административно-унифицированных основаниях управленческой деятельности.  Основатель классической школы управления А.Файоль назвал принципы созданной им теории: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единство распорядительства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала. Все эти принципы, хотя и предлагались для управленческой деятельности в целом, относятся к подсистеме управления наемными работниками. В системе образования эти принципы стали использоваться для организации работы человека как штатной единицы, как работника, который должен был оптимально реализовать свою физическую и умственную энергию по осуществлению педагогических отношений. И характер, и направленность данных принципов управления свидетельствовали об административной природе управленческой деятельности в целом, в том числе управления трудовым коллективом образовательного учреждения.

Такая сущность управления являлась адекватной социальным условиям устойчивого развития, определенности целей, закономерности однолинейного движения в сторону обязательного, более совершенного общественного состояния (прогресс).

В образовании, как системе подготовки трудовых ресурсов для страны, вся структура административного управления была выработана для условий социальной стабильности, традиционности, унифицированности и единообразия. Этим принципам и структуре соответствовала линейно-функциональная система управления: жесткая, негибкая, требующая постановки единой цели, не подлежащей никаким ситуативным адаптациям, полагающая запаздывающую реакцию на приказы, указы, постановления, распоряжения и т.п. сверху. Это был реактивный тип управления трудовым коллективом, который, если и рассчитан на прогнозирование будущих кадровых состояний, то прогнозы обосновывались заданной линией развития  –строгой, идеологически определенной и четко ориентированной на прогресс. Согласно данной концепции,  вся система управления трудовым коллективом в образовательном учреждении выстраивалась как подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива, в которой большую часть работ по управлению выполняли линейные (непосредственные) руководители. Они же считали ее второстепенной по отношению к педагогической деятельности.

Современная социальная ситуация, построение рыночных отношений, ускорение темпов развития, потеря однолинейной ориентации в движении, сложность  его прогнозирования  и постоянная динамика, реализация альтернативных и вариативных путей,  –  все это требует другого управления и другого педагога,  новую модель управления трудовым коллективом.

В XXI веке в основе такой модели оказывается качественное изменение ориентации управленческой деятельности: управление кадрами, трудовым коллективом уступает место управлению персоналом. Значение этого изменения обусловливается теми смыслами, которые несет в себе понятие «персонал». Они связаны с тем, что в данном понятии учитывается не только общая профессиональная компетенция наемного работника (что актуально в условиях социальной стабильности), но и личностный аспект (что становится необходимым в условиях динамичного общественного преобразования), а также их синектика. Суть синектики общепрофессиональной характеристики и личностного аспекта в педагогике заключается в поиске и реализации возможности аккумулирования творческой активности  педагога на основе его включения в образовательную деятельность для достижения педагогических целей. «Главное в синектике – добиться превращения некоторых бессознательных механизмов в сознательно используемые тогда, когда в этом возникает необходимость» [1]. В нашем исследовании управление персоналом рассматривается как фактор (одновременно как цель, средство и результат) формирования организационной культуры образовательного учреждения, а реализация  синектического  подхода даёт основания определять стратегические ориентиры данного процесса.

Не существует стратегии, единой для всех организаций, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой  школы уникален, так как он зависит от  её  позиции  в социуме, динамики  развития, имеющегося потенциала, поведения конкурирующих организаций, характеристик осуществляемых образовательных услуг, экономического и культурного  состояния среды и многих других  факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления общеобразовательной школой.

Обеспечение стабильности в будущем предполагает реализацию целей развития  школы  в ходе осуществления стратегического планирования.  Как известно, стратегический план:

— задает направления  деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения образовательных потребностей, их планирования и  продвижения, а также планирования цен на образовательные услуги;

— обеспечивает каждому подразделению  школы четкие цели, которые тесно связаны с общими её задачами;

— стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

— заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз со стороны окружающей среды;

— определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять организация;

— создает основу для распределения ресурсов;

— демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности с точки зрения общественной значимости и перспектив развития.

Формирование стратегического плана  представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую руководством образовательного учреждения. Такая подготовка включает в себя:

— выбор миссии – формирование целей (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных);

— разработку  обеспечивающих  планов – политики, стратегии, процедур, правил, бюджета.

Данные положения реализуются, прежде всего, во взаимодействии  школы с внешней средой. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут  иметь очень разные организационные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая  –  это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жестокой внешней конкуренции.

Вторая  –  это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением общеобразовательной школой  своей ниши на рынке образовательных услуг и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и  осуществления взаимодействия с представителями внешней среды.

В ходе исследования

Проведённый нами анализ  адаптации школ  к условиям внешней среды и  их  выживания в условиях изменений выявил  проблемы, связанные со следующими аспектами её деятельности:

— миссия – определение миссии организации и ее главных  задач; выбор стратегии исполнения этой миссии;

— цели  –  установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками;

— средства  –  ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организованной культуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;

— контроль – установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры;

— корректировка поведения – создание системы поощрения и наказания, связанной с выполнением или невыполнением поставленных задач.

Решение данных проблем в рамках стратегического менеджмента заключается в  разработке  и реализации  действий, которые  ведут к долгосрочному превышению результативности деятельности организации  над уровнем конкурентов.

Стратегический анализ, прежде чем решать, куда двигаться дальше,  требует четкого понимания руководством стадии развития, на котором  находится  организация.  Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности организации дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает школа. Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:

а) рыночные цели (учет конкурентов, позиционирование, комплекс дополнительных образовательных услуг и пр.);

б) производственные (технологические) цели (качество образовательных услуг, уровень профессионализма преподавателей, содержание и качество образовательных программ и пр.);

в) организационные цели (условия для обучения, внутришкольный  режим, расписание, охрана здоровья, уровень бытовой культуры, достойный уровень зарплаты сотрудников и пр.).

Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

• правильно выработанных долгосрочных целях;
• глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;
• реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический анализ включает формирование и оценку альтернативных направлений развития организации. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.   При разработке стратегии необходимо учитывать, что каждая школа имеет этические обязательства перед учащимися  и их родителями, а также перед  служащими, педагогами, обществом.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм:

• что надо делать (формирование генеральной цели);
• с использованием каких средств (ресурсный аспект);
• в какие сроки, и какой последовательности (временной аспект);
• кто будет делать (кадровый аспект);
• какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Реализация данного алгоритма, конкретизированного в отношении организационной культуры образовательного учреждения позволит обеспечить её формирование на перспективу как гаранта стабильного  развития организации в будущем.

Возможности  управления  любой организацией основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
3. Структура власти.
4. Методы работы и организационная структура.
5. Умение управленческого персонала вести организационную работу.

Ресурсная база образует функциональный потенциал организации, т.е. потенциал и навыки общеорганизационного управления, которые анализируются для выбора соответствующей стратегии.

Функциональный потенциал определяется одновременно с анализом  общего руководства  школой: деятельности членов администрации,  социально-психологического климата, компетенции и способности педагогов, культура поведения и обслуживания персонала. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных.

Если на образовательном учреждении существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. В противном случае необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по отдельным направлениям  работы школы.

Оценку руководителей, их профессиональных способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе. Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе.

Процедура диагностики помогает построить профиль каждого компонента системы.  Существует два  отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций:

1. Дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.
2. Систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Для реализации успешного планирования целесообразно применять оба вида, сочетая в себе относительную простоту моделей стратегического анализа с одновременным определением возможностей образовательного учреждения.

Сопротивление изменениям.  Формирование организационной культуры образовательного учреждения на основе стратегического менеджмента  предполагает целенаправленную деятельность её руководителей по  преодолению у педагогических работников сопротивления изменениям.

Необходимость такой работы вызвана тем, что многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты  –  сопротивление изменениям.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. С их введением они обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды  перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.  С другой стороны, любая инициатива подчинённых может быть встречена в штыки руководителями, поскольку потребует определённых изменений (норм и ценностей) с их стороны.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология – политика – культура».

Техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.
2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а, следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.
3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на дополнительные затраты; на их руководителей успокоительно воздействуют снижающиеся издержки, которые имеют место при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии. В педагогическом коллективе это находит проявление при диссонансе восприятия нового опытными и начинающими педагогами.
2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений необходимо принимать решения и о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто – меньше. В условиях ограничений руководителям школы необходимо призывать педагогов к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Пожелания с нулевой суммой  политически  проводить  труднее, и, поэтому это  часто ведёт к большему сопротивлению изменениям.
3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Для осуществления перемен, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам приходится критически относиться к своим прошлым решениям и своему поведению. Людям психологически очень трудно перестроиться, они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом случае намного легче, когда руководитель (инициатор) пришёл со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Наличие культурных фильтров восприятия нового. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.
2. Возврат к старым добрым временам. Возвращение к прошлому часто обеспечивает людям большую безопасность. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.
3. Недостаток психологического и культурного климата для изменений в организации. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Общеобразовательные школы иногда вынуждены вводить изменения по рекомендации вышестоящих управленческих структур, тогда как сами с инициативами не торопятся.  Руководителям образовательных учреждений  необходимо уделять внимание формированию организационной культуры и соответствующего психологического климата  для обеспечения  готовности  педагогического коллектива к изменениям.

В деятельности руководителя школы одной из первых задач  по реорганизации  является определение тех членов их управленческой команды и педагогического коллектива, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны к этому. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Необходимо проанализировать все аспекты существующей организационной  культуры школы, которые противодействуют организационным переменам, а далее разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия, как между людьми, так и между разными группами коллектива. За этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. Советский психолог А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления следующих трех психологических компонентов:

— психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента);

— подготовленности педагогов к жизнедеятельности в новых условиях (наличие соответствующих знаний, умений, навыков, опыта и т. п.);

— наличие реальной активности (действий, поступков, деятельности).

По мнению учёного-психолога разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие социально-психологи-ческие типы (их названия условны):

— активные реформаторы  –  желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно реагируют на реформы;

— пассивные реформаторы  – желают, умеют, но не действуют;

— пассивно положительно относящиеся к нововведениям – в основном желают изменений, но не умеют и, поэтому, не действуют;

— преодолевающие себя – умеют и действуют, но не желают изменений;

— неэффективные  – желают и действуют, но не умеют;

— выжидающие  –  умеют, но не желают и не действуют;

— слепые исполнители  –  выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других;

— пассивные противники  –  не желают, не умеют и не действуют;

— активные противники  –  не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям.

Такое выделение социально-психологических типов учителей в педагогическом коллективе является условным. Но  данные типы в том или ином составе присутствуют в каждой общеобразовательной школе. В ходе формирования  организационной культуры  необходима системная работа с каждым из  приведённых типов педагогов. Причем такую работу необходимо проводить в рамках стратегического управления.

1.3. Организационная культура как объект стратегического менеджмента

Организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации, тем более  общеобразовательной школы. На основе организационной  культуры  строятся отношения между сотрудниками. Разделяемые ими устойчивые нормы и ценности, принципы жизни и поведения, деятельности и многое другое,  что,  по их мнению, определяет, что есть хорошо, а что плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой,  одно образовательное  учреждение от другого, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе, её авторитет во внешней среде.

В справочной литературе [  ] даётся полная и глубокая трактовка понятий, связанных с культурой организации.

Культура – это совокупность  производственных, общественных  и духовных достижений людей; высокий  уровень чего-нибудь, высокое развитие, умение.

Культура  информационная – знания и навыки эффективного использования информацией. Предполагает разностороннее умение поиска нужной информации и ее использования, от работы с библиотечным каталогом, компьютерной грамотности до просмотра информации в сети Интернет.

Культура  корпорации  –  атмосфера или социальный климат в организации.

Рассматривая проблему формирования и развития организационной культуры организации, важным выступает и рассмотрение  культуры труда её субъектов.

Культура труда по Гастеву –  это категория, которая имеет также и экономическое  измерение (в частности, культура организации рабочего места, когда не расходуется время поиск документов и пр.). Это и культура движений, которая органически переходит в культуру поведения, личная культура –  в коллективную. Взаимоотношения  людей на производстве, согласно Гастевской концепции, требуют определённой «культурной условности», которая  смягчает их общение. Проявлять тактичность, приветливость в отношении с другими, пусть даже  и условную, вместо «нарочито подчеркнутой грубости»,  – обязанность и право каждого человека. Эти качества, наряду с дисциплинированностью, способностью подчиняться  общей задаче (исполнительством), энтузиазмом и умением заражать окружающих  тем делом, которым вы сейчас занимаетесь, называется социальными установками, составляющими   «искусство коллективной работы».

Культура играет важную роль в жизни организации, в следствии чего она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре конкретной школы, но и  сильно зависит от неё. Организационная  культура выступает важным объектом управления. Способы и приёмы  управления организацией  определяют  то, какой быть организационной культуре,  какое влияние  необходимо оказывать на её формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь анализировать состояние организационной культуры своей организации и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Организационная культура создаёт в школе социокультурное пространство и особое ощущение реальности. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют своё окружение, в которых отражаются их отношение к таким явлениям, как:

• миссия школы;
• содержание и способы планирования;
• кадровая политика;
• производственная (педагогическая, образовательная) деятельность;
• понимание  качественной работы и пр.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей членов школьного сообщества с обшей целью функционирования и развития школы, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми членами трудового коллектива.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающего людям жить и развиваться в определенной климатогеографической и социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, занимаемого положения на рынке и в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культурах, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с родителями учащихся, персоналом – педагогами и специалистами школы,  оформление интерьера и  школьного пространства, и прочие.

Носителями организационной культуры являются сотрудники школы. В организациях с устоявшейся организационной культурой она становится её атрибутом, составной  её частью, тем самым, отделяется от людей. Оказывая активное воздействие на работников, она модифицирует  их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

В  формировании и поддержании организационной культуры школы  необходима рассматривать её как объект управления, который предполагает наличие определённой структуры.

Изучение и анализ научной литературы позволил нам в ходе исследования выделить три уровня структуры организационной культуры – поверхностный, внутренний  и глубинный.

Поверхностный уровень – это тот уровень, с которого начинается  знакомство с организационной культурой. Он  включает такие внешние организационные характеристики, как  образовательные услуги, условия, в которых они оказываются, используемые технологии обучения и воспитания, архитектура и дизайн помещений и придомовой зоны, наблюдаемое поведение педагогов и работников, формальное языковое общение, оформление и лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Внутренний  уровень доступен тем, кто пытается познать организационную культуру глубже. На этом уровне  изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Данные уровни насыщены  определенным содержанием в зависимости от того, насколько глубоко педагогический коллектив школы и её руководство рассматривают организационную культуру как фактор функционирования и развития образовательного учреждения. Некоторые исследователи предлагают наличие в ней следующих компонентов

1. Мировоззрение – это представления сотрудников об окружающем мире, природе человека и общества, которые направляют поведение членов организации и определяют характер их отношений друг с другом. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и  религиозными представлениями. Значительные  различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество: имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. Кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуется значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций с иными мировоззрениями.  Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. Для понимания мировоззрения отдельного субъекта требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку  верболизовать базовые координаты    его видения мира.
2. Организационные ценности определяются предметами и явлениями организации деятельности, которые являются очень важными и значимыми для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром человека, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью. Они не всегда принимаются человеком в качестве собственных целей и принципов.  Возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации (специфические ритуалы и церемонии; язык, используемый при общении; символы, которые обладают особым смыслом именно для данной организации и пр.). Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, являющимися в высшей степени ценностью для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для педагогов. Их поведение успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля,  только в том случае  если новые образцы поведения не вступают в противоречие  с выше описанными компонентами организационной культуры.
4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Он представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к работе.

Отдельно ни один из этих компонентов не может быть отождествлен с культурой организации: в совокупности они могут дать довольно полное представление о её содержании. Многие компоненты  организационной культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основные положения культуры,  управляющие поступками людей.

Каждый  новый педагог  проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности  и образуют организационную культуру.

Остановимся на практическом воплощении рассмотренных теоретических положений в практику управления школой.

Наличие элементов организационного духа. В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми очень ценилось бы работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший педагог месяца», «Лучший воспитатель года». Все это  необходимо закрепить какими-либо символическими подарками от школы, а может быть и от родительского комитета. Возможно и введение нескольких номинаций.

Поддержанию корпоративного духа способствует:

— совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время;

— введение фирменной символики, значков, которые содействовали бы повышению чувства общности, сопричастности  педагогов именно к данной школе.

Опыт лучших общеобразовательных школ по­казывает, что широкое внедрение  организационной символики положительно отражается на отношении персонала к образовательному учреждению, повышает привер­женность работников своей организации и чувство гордости за неё.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ФОРМИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

2.1 Культура управления организацией и её характеристики  

Профессиональные знания по менеджменту предполагают осознание трех принципиально различных инструментов управления.

Первый – это организация, иерархия управления, где основным средством является воздействие на человека сверху (с помощью основных функций мотивации, планирования, организации и контроля деятельности, а также распределения материальных благ и пр.).

Второй – это культура управления, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы, установки, особенности поведения.

Третий – это рынок, рыночные отношения, основанные на купле-продаже образовательных  услуг, на равновесии  интересов заказчиков образовательных услуг (покупателя) и  общеобразовательной школы (продавца).

Как показывает опыт лидеров мирового развития, в нашей стране необходимо создать адекватную систему управления и культуру управления, которые способны обеспечить динамическое развитие всех отраслей.

Под управлением понимается целенаправленное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата.  Субъектами управления в образовательном учреждении выступают руководители (директор и его заместители), учителя, учащиеся, родители. Все они составляют управляющую и управляемую подсистемы.

Культура управления – комплексная, обобщающая  характеристика  управленческого труда, отражающая  его  качественные черты и особенности.  Культура управления включает в себя  совокупность  знаний,  их структуру глубину, мировоззрение, морально-этические нормы  работы, умение владеть  собой и понимать особенности работающих рядом людей. Культура управления проявляется в эстетике работы, стремлении оформить и выполнить её красиво.

Культура  управления организацией лежит в основе формирования и развития организационной культуры образовательного учреждения. Можно указать много факторов развития образовательного учреждения. Однако важнейшим из них является сам процесс управления, к которому предъявляются особые требования.  Практика показывает, что в первую очередь должна быть обеспечена культура управления.

Культура управления, как социальный феномен, обладает особыми характеристиками (свойствами). Культура управления:

• социальна, не наследуется по рождению, а вырабатывается в процессе человеческой деятельности; на неё оказывают влияние различные члены общества, коллективы и сотрудники организации;
• несет в себе определенные традиции, которые обогащаются или обновляются под воздействием внутренней или внешней среды организации;
• способна изменяться, так как она формируется под воздействием целой системы факторов, меняющихся в новых исторических условиях;
• склонна к сбережению или восприятию когда-либо открытых в процессе управления способов и предметов деятельности;
• является результатом человеческих действий, мыслей и желаний; она создается и совершенствуется людьми;
• способна самоорганизовываться, обеспечивая необходимые для ее процесса аккумулятивность и изменчивость;
• находится в постоянном развитии, потому что она интенсивно обогащается опытом управленческой деятельности и новыми достижениями управленческой мысли;
• познаваема, поскольку человечество движется от незнания к знанию всех общественных явлений, совершенствуя методологию и методику познания;
• не познаётся и не осваивается с помощью какого-то одного подхода, так как она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому; получение наиболее полного представления о культуре управления возможно лишь при использовании всех методов –  здесь требуется именно методологический подход;
• применяется всеми членами общества, работниками отдельной организации, поскольку все они вступают в управленческие отношения, которые носят объективный характер и выражаются в конкретных формах;
• выражает не только отношения между работниками, но и комплекс представлений о назначении организации в целом и ее членов (цели и характер образовательных услуг, иерархию и влияние рынка), которые определяют эффективность организации в целом;
• не подвергается упрощению, поскольку культура управления –  явление  глубинное и само определяет, каковы климат, ценности, стиль взаимоотношений;
• не определяется заранее, не уяснив предварительно ценности и философию, которые возможны и желательны для данной организации;
• не поддается простому манипулированию, ибо она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характерный для организации стиль управления;
• не следует расценивать как сильную или слабую и в соответствии с этим корректировать ее: сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном отношении и неэффективной в другом, – все зависит от конкретных условий;
• осознаваема и неосознаваемая, так как люди могут воспринимать ее неосознанно под воздействием практики управленческой деятельности, но лучший вариант овладения культурой управления через осознание управленческих идей путем обучения и реализации их в практической деятельности;
• самобытна, что свидетельствует о ее способности творчески претворять чужое – в свое;
• оказывает регулирующее воздействие на поведение членов организации, влияя тем самым на отношения между людьми – в этом ее практическое назначение;
• уникальна, поскольку она обеспечивает достижение желаемого будущего организации, общества, является достоянием системы внутренних ценностей;
• в каждой организации культуры управления специфична, что отражается в ее структуре, системе и стиле управления, символах и во внешнем облике организации.

Перечисленные свойства культуры управления определяют содержание деятельности руководителя школы.  На уровне функционирования школы с позиций культуры управления функции мотивации, в частности, имеет следующее практическое воплощение.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы. Система мотиваций в школы развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления. В качестве мотивации в школы в полной мере нельзя использовать такие мотиваторы, как:

• возможность неограниченного карьерного роста;
• материальное вознаграждение;
• конкурсная основа устройства в школы;
• курсы по повышению квалификации за счет организации и др.

Экономические ограничения не позволяют разрабатывать эффективную  систему премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и проявление профессионализма и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.

Таким образом, культура управления – это часть жизни организации,  образ её жизни за определённый период времени, это её действия и профессиональная память, это сумма возвышенных идей и правил. Эта культура проявляется через личность, когда она приходит в организацию и остается в ней.  Культура управления – это залог того, когда сотрудничество  становится успешным.

---

Страницы:   1   2   3

---