Совершенствование кадровой и информационной политики турфирмы ООО «Экипаж». Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3. Выявление наиболее значимых факторов, влияющих на кадровую и информационную политику

Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. Эти факторы наглядно иллюстрирует рисунок 6.

Следующим шагом в проведенном аналитическом исследовании является анализ факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом.

Для выявления наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на управления кадрами организации на рассматриваемом предприятии, был использован такой метод, как анкетирование. Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале факторы, оказывающие влияние на эффективность управления персоналом организации. Количество респондентов 10  человек. Приведено в рисунке 5.

Результаты анкетирования представлены на рисунке 6 и 7.

Таким образом, полученные результаты анализа влияния внутренних факторов на эффективность кадровой политики турфирмы ООО «Экипаж», позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом турфирма ООО «Экипаж» оказывает квалификационный уровень работников (значимость данного фактора 4,6).

Еще одним значимым фактором влияния качество менеджмента (значимость данного фактора — 4,4).

Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль руководства (значимость данного фактора — 4) и платежеспособность (значимость данного фактора 4,2).

Влияние такого фактора, как условия труда, на эффективность управления персоналом турфирмы ООО «Экипаж» респонденты оценили в 3,6 балла.

В связи с тем, что наибольшее влияние на эффективность кадровой политики турфирмы ООО «Экипаж» оказывает именно эти факторы, представляется целесообразным оценить приоритетность целей системы управления

персоналом при разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики в будущем.

Полученные результаты анализа влияния внешних факторов на эффективность кадровой политики турфирмы ООО «Экипаж», позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом турфирма ООО «Экипаж» оказывает ситуация на рынке труда (значимость данного фактора 5).

Еще одним значимым фактором влияния является изменения в законодательстве (значимость данного фактора — 4,4).

Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как темпы инфляции (значимость данного фактора — 3,8) и демографический фактор (значимость данного фактора 3,4).

Влияние такого фактора, как ставка ЦБ, на эффективность управления персоналом турфирма ООО «Экипаж» респонденты оценили незначительно (значимость данного фактора 2,4).

Влияние выделенных факторов на эффективность управления персоналом организации в дальнейшем необходимо учитывать при разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики турфирмы ООО «Экипаж».

Для оценки удовлетворенности работой коллектива, в турфирме проводится тестирование. Результаты тестирования (в процентах о числа опрошенных) работников турфирмы ООО «Экипаж» приведены в таблице 12.

Таблица 12. Результаты тестирования работников турфирмы ООО «Экипаж» за 2013-2015 гг.

 

Из чего можно сделать вывод, что удовлетворены работой 40% из числа опрошенных, а остальные (60%) не удовлетворены в той или иной степени. Это ставит перед работниками аппарата управления задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в этой области управления.

 

Глава 3. Совершенствование кадровой и информационной политики турфирмы ООО «Экипаж»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой и информационной политики в турфирме ООО «Экипаж»

Проведя анализ кадровой и информационной политики в туристическом агентстве ООО «Экипаж», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Туристическая фирма ООО «Экипаж» имеет следующие недостатки:

— вся ответственность замыкается на высшем руководстве. Поздно реагирует на изменения рынка.

— для сотрудников характерно суженное видение вследствие узкого круга должностных задач, что мешает им видеть общие проблемы и перспективы организации.

— интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом.

— многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с клиентами, возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов, страдает скорость и качество услуг.

— происходят ощутимые потери информации при переходе с одного иерархического уровня на другой.

Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.(т.к. наблюдается длительность подбора персонала в агентстве).

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Работа в турфирме» на официальном сайте турфирмы ООО «Экипаж». При открытии вакансии специалист отдела кадров сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также турфирма сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание.

Например провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс;

2. Увеличить количество обучающих программ

Особенно для специалистов по бронированию билетов и гостиниц, гидов-экскурсоводов с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения и туристических направлений и тем самым увеличения прибыли агентства, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией;

3. Дополнить официальный сайт турфирмы специализированным разделом «Идея», доступным только внутрикорпоративным пользователям.

Это что позволит снизить текучесть кадров.

Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее в агентстве.

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего агентства или организации новых услуг в туристическом бизнесе.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству агентства потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в  агенстве,а  так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

Что также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

5. Создать систему контроля за исполнением заданий.

Автоматизация документо­оборота предприятия позволяет повысить исполнительскую дис­циплину, что осуществляется за счет улучшения контроля испол­нения поручений по документам. Эффективная система уведом­лений и напоминаний заранее предупреждает всех должност­ных лиц о приближении сроков исполнения распоряжений. При помощи формирования сводных отчетов и журналов легко соста­вить полную картину работы, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом.

Сэкономить время удается на всех этапах деятельности сот­рудников за счет использования интеллектуальных технологий работы с документами.  Автома­тическая генерация номера,подстановка текущей даты, ис­пользование справочников и словарей позволяет уменьшить время регистрации и избежать ошибок, связанных с заполнени­ем реквизитов документов. Средствами системы осущес­твляется мгновенный поиск до­кументов, вместе со всеми вло­жениями и связками, и поруче­ний по их содержанию и любой комбинации реквизитов, с зада­нием списка или диапазона зна­чений, логических условий. Воз­можно формирование индиви­дуальных маршрутов прохожде­ния документов.

Хранение документов любых форматов, наличие удаленного доступа к системе с компьюте­ра, подключенного к сети интернет. Архивное хранение доку­ментов позволяет организовать единое информационное прост­ранство предприятия, поэтому пользователи системы получают максимально полную информа­цию по всем запрашиваемым данным.

Документационное обес­печение управления охватывает три основ­ные задачи применительно к системам автоматизации:

• документирование (т.е. под­готовка, оформление, согла­сование и изготовление до­кументов);
• организация документообо­рота (обеспечение  движе­ния, поиска, хранения и ис­пользования документов);
• систематизация архивного хранения (определение пра­вил хранения информации, ее поиска и  использования для поддержки принятия ре­шений, секретность).

Автоматизированная  система элект­ронного документооборота обя­зана, в частности, иметь следу­ющие характеристики:

• после регистрации инфор­мационного материала в ка­честве документа, его автор уже не имеет возможности как-либо изменить или унич­тожить документ;
• документу устанавливает­ся срок хранения, соответ­ствующий требованиям за­конодательства и контро­лирующих организаций. Средства системы должны позволять «запрограмми­ровать» все встречающие­ся в отечественных норма­тивных актах варианты правил вычисления срока хранения (в течение задан­ного отрезка времени, до определенного наступле­ния события, комбиниро­ванные, и т.д.);
• система должна защищать хранимые в ней документы от каких-либо изменений. Уничтожать электронные до­кументы могут только специ­ально уполномоченными ли­ца — сотрудники служб ДОУ или IТ, в рамках плановой работы по экспертизе цен­ности и уничтожению доку­ментов с истекшими срока­ми хранения.

6. Изменить систему материального стимулирования сотрудников.

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

       Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

        Бонус — это денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение планов по продажам), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

         Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию. Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли фирмы). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например у менеджеров по продажам), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

7. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов .
8. Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% .

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка и т.д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
• заместители руководителей разного ранга;
• работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирования и подготовка резерва руководящих кадров. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:

• организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
• развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;
• сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание бланка данных о кандидатах в резерв;
• оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

8. Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Во всей совокупности ресурсов фирмы особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельной фирмы  вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». Кадры, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Кадры на предприятии классифицируются на рабочих, специалистов, руководителей, служащих, учеников, младший обслуживающий персонал и работников пожарно-сторожевой охраны. Приоритет следует отдавать руководителям. Исследованиями и практикой установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от руководителя предприятия. С переходом на рыночные отношения они получили большую самостоятельность в области оплаты труда. Предприятия в этот период стали чаще применять повременно-премиальную и бестарифную систему оплаты труда, а также оплату труда по контракту.

Кадры, и заработная плата – эти понятия тесно связаны между собой.
На каждом предприятии должен разрабатываться план по труду и заработной плате. Цель которого заключается в изыскании резервов по улучшению рабочей силы и на этой основе повышение производительности труда.

При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы.

Можно предложить ряд организационно-технических и социально- экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.

Основной упор на использование опыта по единой тарификации рабочих и инженерного персонала. Введение единой тарифной сетки позволит стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.

Курс на повсеместное внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью заинтересовать исполнителей в росте объемов производства.

Следует отметить также повсеместное внедрение контрактной системы оплаты труда (в основном руководящих работников). Учет труда и его оплаты должен быть организован так, чтобы способствовать повышению производительности труда, улучшению организации труда, повышению заработной платы, нормированию труда, полному использованию рабочего времени, укреплению дисциплины труда, повышению качества продукции.

Основываясь на результатах технико — экономического анализа деятельности предприятия также можно предложить следующее:

Во — первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования должен основываться не только на обновлении парка оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизация труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования. И дополнительно введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех, от которых это зависит.

Во — вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количеством фактически отработанных смен у промышленно- производственного персонала. А именно, внедрение более современных время сберегающих технологий с целью увеличения производительности труда. Введение строго контроля за учетом рабочего времени. Дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

В — третьих, необходима стабилизация кадрового состава предприятия.
Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.

В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время.
Коллектив предприятия тоже неплохо трудится, не взирая на трудности.
Предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

9.Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за результаты продаж на основании действующих положений.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций, направленных на повышение эффективности менеджмента турфирмы ООО«Экипаж»

В результате работы предложенных мероприятий может быть как следствие:

Рационально использовано рабочее время. Повысится исполнительская      дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени.

Рассчитаем экономию рабочего времени. Фонд рабочего времени 1

работника, занимающегося подбором персонала в агентстве, составит 1728 час/год.

Результат получен следующим образом: 365дн. (календарный фонд времени) – 111дн. (выходные и праздничные дни) – 38 дн. (невыходы) = 216 дн. в году. 216 * 8 = 1728 часов в год.

За год в среднем принимается в турфирму (15+15+24+18+18)/5= 18 человек (за 2014-2015гг). На просмотр 1 резюме в среднем используется 5 минут. В бумажном архиве  отдела кадров содержится 80 экземпляров резюме.

Для просмотра резюме к 18 случаям необходимости в приеме cотрудникам. Отдела кадров потребуется в год (их 3 человека в Отделе кадров): (80*5мин.*18)/60мин= 120 часов. Одному сотруднику, следовательно, потребуется подбор кандидата: 120/3=40 часов. Тогда, сэкономим время для работы еще одного сотрудника: 120/1728≈0,069 ≈ 1 человек.

В результате внедрения данного мероприятия агентство сможет добавить в штат отдела кадров 1 единицу, что может привести к более эффективному использованию рабочего времени остальных работников. Штат можно дополнить, например, должностью психолога для работы с персоналом агентства или должностью специалиста для отбора интересных предложений из базы «Идей»;

Снижены затраты на поиск нужного работника (если среди соискателей, подавших резюме на бумажном носителе в отдел по работе с персоналом, не найдется подходящего требованиям кандидата)

Рассчитать экономию средств за оплату услуг кадрового агентства можно следующим образом:

За год в среднем в Агентство принимается 18 человек.

Средний годовой ФОТ 1 работника составляет: ((5375,50+6539,60+7525,00+8120,00+8970,03)/5)*12 = 87672,31 руб. (за 2014-2015гг).

Затраты на прием 1 кандидата при помощи кадрового агентства в среднем составят от 6000 руб. до 22 842,12 руб. (где 26301,69 = 0,30*87672,31 руб.) — исходя из цен на подбор персонала кадрового агентства. Примем затраты подбора на прием 1 работника в размере 25 000 руб. При привлечении кадрового агентства к подбору, например, 5% претендентов на вакансии и потребуется затратить 18*0,05*25 000= 22500 руб.

Сумма на оплату таких услуг равна менее 1 годового ФОТ работника: 22500 руб./ 87672,31. ≈ 0,25 ≈ 1 человек.

Расчеты подтверждают эффективность предложенного мероприятия, т.к. в первом случае при низких затратах возникает экономия рабочего времени, во втором случае появляется возможность сэкономить средства на

дальнейшее развитие управления за счет отказа от услуг кадрового агентства.

Привлечены к потенциальному кадровому резерву интеллектуальные, грамотные, талантливые, готовые к инновациям соискатели.

Далее рассчитаем эффект от инвестиций в обучение персонала в турфирме ООО «Экипаж» согласно мероприятию № 2. Сведения об обучении работников по годам представлены в таблице 13.

Таблица 13. Сведения об обучении работников

 

При расчете удельного веса работников, прошедших обучение в таблице 11 — принято, что работники проходили обучение 1 раз в году. То есть, ежегодно затрачено на развитие 30% работников в филиале (в среднем на 1 программу обучения): в 2011 году – 1 837 руб., в 2012 году — 1735руб.,

в 2013 году – 1 425руб., в 2014 году – 1 840 руб., в 2015 году – 1 957 руб.(исходя из сведений таблицы 13).

У руководства есть возможность увеличить свой вклад в дальнейшем и получать ежегодно проценты от данного мероприятия. Так как, вследствие обучения персонала, повышается его интеллектуальный, творческий потенциал. Благодаря этому развитию ежегодно увеличивается количество и качество предоставленных турфирмой услуг, появляется дополнительная прибыль. Примем, что повысится рост выручки после прохождения персоналом обучение на 10%. Рентабельность в 2014 году была равна 40,5%. Ожидаемый экономический эффект от повышения размера инвестиций в человеческий капитал можно рассчитать следующим образом:

Затраты 2014 = 1 164000 руб.

Затраты на обучение 2014 = 29440руб.

Затраты общие 2015 = 1 164000 +29440 = 1 193440 руб.

Выручка 2014 = 1 656000 руб.

Выручка планируемая = 1,1* 1 656000= 1 815000 руб.

Прибыль планируемая  = 1 815000 -1 193440 = 621 560 руб.

Прибыль доп. планируемая = 621560–(1656000-1164000)=621560- 492000 =129560 руб.

Итак, ожидаемый экономический эффект от ежегодного вклада средств в развитие персонала составит:

129560 *0,405= 52 471,80 руб. или 52 500 тыс. руб.

Эффект от реализации от мероприятия № 3 сложно точно рассчитать. В настоящее время потенциальные идеи в агентстве могут предложить только руководители, которые в общей численности составляют 5%. Средний удельный вес руководителей рассчитан за период 2013-2015г. по средней арифметической:

Если принять во внимание всех работников филиала, которые поделятся своими идеями в помощь руководителям, то вероятность получения эффекта увеличивается. Только руководитель может направить идею в нужное русло и заставить её работать. Следовательно, вместо 5% коллектива будет задействовано 100%.

По статистике только 20% идей бывают работоспособными. Тогда рассчитаем и получим удельный вес работоспособных идей: он равен 1% — в случае участия только руководителей, против 20% — в случае участия всего коллектива, т.е. в 20 раз больше вероятность шансов на успех (20%/1%=20).

Для расчета ожидаемого экономического эффекта проведем аналогию с расчетом экономического эффекта от каждого рационализаторского предложения.

С 2014 по 2015 год в турфирме не было внедрено ни одного оплаченного новаторского предложения.

С внедрением специализированного раздела «Идея»  повышается число претворенных в действие идей и рационализаторских предложений в 20 раз. Допустим, что в год будет претворено в жизнь 3 рационализаторских предложений, а стоимость внедрения такого предложения будет составлять от 15-30000 руб. Средняя стоимость будет составлять: 15000 руб

Ожидаемый экономический эффект от внедрения этого мероприятия в денежном эквиваленте составит 3*20*15000=900000 тыс. руб. Ожидаемый экономический эффект от внедрения всех предложенных выше мероприятий: 22500+ 52500 +900000= 975000 руб.

Во всех экономических системах главной производительной силой является человек, персонал организации. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал во всякой организации или фирме, тем лучше она работает. Люди, персонал служат на предприятии одновременно экономическими ресурсами и основными факторами производства. Без взаимодействия людей, работников нет ни производства, ни потребления, ни рынка.

 

 

Заключение

Для достижения полученных результатов предложен ряд мероприятий, направленных на совершенствование кадровой и информационной политики в турфирме ООО «Экипаж».

В настоящее время в Калужской области туризм не получил значительного развития, что объясняется следующими причинами: Развитие индустрии туризма возможно только при наличии современной инфраструктуры, а она в регионе находится еще в зачаточном состоянии.

Наличие богатого культурного и природного потенциала и проведение активной государственной политики в области развития туризма позволит Калужской области завоевать серьезные позиции на мировом рынке и обеспечит приток валюты в областной бюджет.

Отрицательным моментом в процессе подбора в турфирме названа длительность подбора кандидата. Для непрерывности работы на этом этапе требуется сокращение времени найма.

В области обучения персонала выяснено, что были значительно увеличены затраты на обучение персонала, т.е. организация изменила свое отношение к развитию персонала. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ (особенно для гидов-экскурсоводов и специалистов по бронированию билетов и гостиниц, т.к. наблюдается их снижение за последний год).

Так же выяснено, что проводимая на предприятии аттестация персонала приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.

Результаты проводимого кадрового резерва говорят о достаточно эффективном развитии персонала предприятия в рамках планирования их карьеры.

У показателя текучести кадров произошло снижение в 2013г. по сравнению с 2012г. на 21,2% и увеличение в 2015 г. по сравнению с 2014г. на 68,3%. В агентстве показатель текучести в пределах 7% считается нормой, но все же его увеличение за последний год настораживает и, следовательно, необходимо осуществлять мероприятия по его снижению.

Выбор подходящих посредников для сотрудничества в туризме, которые связывают потребителей туристических товаров и услуг с производителями этих услуг(авиакомпании, фирмы по аренде автотранспорта, гостиницы ит.д.) Развитие сотрудничества может быть обеспечено путем заключения договоров с партнерами (на более комфортабельный транспорт, рестораны, культурно-массовые развлечения т.д.); маркетинговых исследований рынка (изучение конъюнктуры рынка, конкурентов, поисковых партнеров и т.д.).

Туристическая фирма ООО «Экипаж» рентабельное и конкурентоспособное предприятие, у фирмы есть хорошие перспективы для роста. Для этого необходимо проанализировать и усовершенствовать структуру управления предприятием и провести комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудить­ся. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью рас­ширения и углубления квалификации кадров.

Действующая система управления персоналом турфирма ООО «Экипаж» имеет следующие недостатки:

— Вся ответственность замыкается на высшем руководстве. Поздно реагирует на изменения рынка.

— Для сотрудников характерно суженное видение вследствие узкого круга должностных задач, что мешает им видеть общие проблемы и перспективы организации.

— Интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом.

— Многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с клиентами, возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов, страдает скорость и качество услуг.

— Происходят ощутимые потери информации при переходе с одного иерархического уровня на другой.

Использование матричной управленческой иерархии приводит на практике к тому, что один и тот же элемент организационной структуры, являясь постоянной составной частью некоторого структурного подразделения, может управляться из нескольких ячеек управленческой иерархии. Это позволяет повысить эффективность использования такого ресурса, хотя и требует применения более сложных схем управления.

В условиях наблюдаемого уменьшения объема выручки от про­даж в отчетном году за счет значительного снижения материалов от­дачи, сохранения прошлогоднего уровня фондоотдачи и некоторого повышения производительности труда совокупный показатель от­носительной экономии составил 6,52 тыс. руб. В отчетном году пред­приятие признаков деловой активности не проявило.

В целом же можно отметить стабильное финансовое состояние и наличие у него достаточных перспектив для дальнейшего развития.

 

 

Список используемых источников

Учебники, монографии, брошюры

1. Мотивация персонала: премировать или похвалить? // Кадровый менеджмент. — 2013.
2. Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. — 2013
3. Баринов С.В. Управление персоналом современной организации. М.: 2014.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Ин-т международного права и экономики; Триада, Лтд., 2015.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 2014.
6. Герасименко В.Г., Основы туристического бизнеса, Одесса, 2013.
7. Трофимова Л. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия. 2012
8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика.2012
9. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности.-М.,2014
10. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: БГЭУ, 2011
11. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2015.
12. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2012.
13. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2015.
14. Ильенко С.Д. и др. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2011.
15. Карлик А.Е. Экономика предприятия. М.: СПб ГУЭФ, 2013.
16. Кейлер В.А. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2015.
17. Кибанов А.Я., Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Экзамен, 2014.
18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2014.
19. Кибанов А.Я., Управление персоналом, М. Инфра — М, 2012.
20. Кнорринг В. Искусство управления, М.БЭК 1997г. Ростов-на-Дону Феникс 2011.
21. Магура М.И. Поиск и отбор персонала, М. ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011.
22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. .Алгоритм разработки кадровой политики предприятия, М. Дело, 2010.разработки кадровой
23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Новое знание, 2014.
24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., и др. Управление персоналом.2011.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: 2010.
26. Тимохин Н.А. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика 2011.
27. Угаров А.С .Управление персоналом организации. М., 2013.
28. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2012.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций.2013.

Периодические издания

30. Гершафт М. Оплата труда, занятость и социальная защита.//Российский экономический журнал. -2011.- № 3 С. 5-17
31. Трифильцева Н.Н. Мы все учились понемногу / Управление персоналом. – 2012. -№8.-C.20-44
32. Калашников Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. 2012

---

Страницы:   1   2   3   4

---