Предложения по совершенствованию кадрового потенциала и заработной платы. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Глава 2. Характеристика предприятия ООО «Рекорд»

Общество с ограниченной ответственностью «Рекорд», именуемое в дальнейшем ООО «Рекорд», создано в 2007 году в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом Российской Федерации «Об обществах в ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 8.02.1998г. Местонахождение общества: г. Москва. ООО «Рекорд» является юридическим лицом по российскому праву. Имеет в собственности обособленное имущество. Целью деятельности ООО «Рекорд» является извлечение прибыли. Основная деятельность компании сосредоточена на создании и развитии собственных марок в нескольких категориях потребительского рынка.

Органами управления ООО «Рекорд» являются: общее собрание участников и президент. Высшим органом управления является общее собрание участников. К исключительной компетенции общего собрания участников ООО «Рекорд» относятся:

• определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
• изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;
• внесение изменений в учредительный договор и т.д.

Общее собрание участников ООО «Рекорд» собирается на свои заседания по мере необходимости по инициативе любого участника общества или президента, но не реже одного раза в год.

Президент ООО «Рекорд» назначается общим собранием участников и руководит текущей деятельностью общества, осуществляя весь комплекс мер по обеспечению нормального функционирования общества. Президент ООО «Рекорд» подотчетен общему собранию участников и контролируется таковым. Президент избирается сроком на 5 (пять) лет. Президент предприятия действует по доверенности от имени предприятия, представляет его интересы распоряжается имуществом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штрафы, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Клиентами ООО «Рекорд» являются: крупные торговые сетевые организации, торговые розничные организации, индивидуальные предприниматели на всей территории Российской Федерации.

Организация Кедризует свою продукцию по ценам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Источником формирования финансовых ресурсов организации является прибыль и амортизационные отчисления. У предприятия открыт счет в банке для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных и кассовых операций.

В процессе деятельности ООО «Рекорд» сложился определенный механизм ведения дел, однако существуют проблемные ситуации, такие как высокий уровень текучести кадров. Решение данной проблемы необходимо для дальнейшего успешного развития компании.

2.1. Организационная и управленческая структуры предприятия

Организационная структура управления – это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений и отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

В Компании принята проблемно-целевая структура предприятия, которая позволяет быть гибкой и быстро реагировать на изменения окружающей среды.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры   предприятия:

• целевой подход, т.е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;
• комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1 -и уровень дерева целей);
• ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
• ориентация на конкретные товары или рынки при построения структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);
• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;
• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям

Данная структура управления обладает всеми преимуществами перед другими структурами и одновременно не имеет очевидных недостатков.

Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

Таблица 2.1. Штатное расписание ООО «Рекорд»

 

В компании ООО «Рекорд» существует 6 основных Департаментов:

Администрация.

В Администрацию входит Президент компании, основная миссия которого идеология компании, оперативное управление компанией и определение стратегии развития портфеля брендов компании.

Президент компании обеспечивает выполнение решений Общего собрания учредителей. Распоряжается имуществом организации в пределах, установленных Уставом ООО «Рекорд» и действующим законодательством. Утверждает правила и другие внутренние документы, определяет организационную структуру Общества, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием учредителей. Утверждает штатное расписание. Принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений. В порядке, установленном законодательством, Уставом Общества, общим собранием учредителей, поощряет работников ООО «Рекорд», а также налагает на них взыскания. Открывает в банках расчетный, валютный и другие счета Общества, заключает договоры и совершает иные сделки. Утверждает договорные цены на продукцию. Организует бухгалтерский учет и отчетность. Решает другие вопросы текущей деятельности Общества.

Департамент по финансам.

В сферу ответственности Департамента входят все аспекты финансового планирования и контроля, бухгалтерский учет, взаимодействие с банками и другими финансовыми структурами.

В состав Департамента входят следующие подразделения: Финансовый отдел, экономический отдел, бухгалтерия.

Финансовый отдел осуществляет учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Разработку финансового бюджета компании.  Контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

Экономический отдел осуществляет анализ состояния предприятия, анализ состава и структуры затрат, производимых предприятием, анализ эффективности управления ресурсами предприятия с целью укрепления финансового состояния предприятия и принятие необходимых мер, направленных на увеличение дохода и прибыли. Осуществляет контроль за выполнением показателей бизнес-плана и принимает необходимые меры по их выполнению.

К основным функциям бухгалтерии относятся организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Департамент по развитию

В его компетенцию данного Департамента входят администрирование процедур стратегического планирования и управления, стратегия управления персоналом, организация внешних и внутренних коммуникаций, Кедризация медиа-политики консолидированного рекламного бюджета компании.

В состав Департамента входят следующие подразделения: служба персонала, отдел информационной и технической поддержки, административно-хозяйственный отдел.

Основными функциями службы персонала являются привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации. Обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации. Оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации  при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды. Организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности. Организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды. Организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной Кедризации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Основными функциями отдела информационных технологий является: исследование систем управления, порядка и методов планирования и регулирования Компании с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода соответствующих процессов на автоматизированный режим; подготовка планов проектирования и внедрения автоматизированных систем управления Компанией и контроль за их выполнением; контроль состояния и безопасности сети и сетевого оборудования; обеспечение бесперебойного функционирования системы и оборудования и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений; разработка и проведение мероприятий по повышению качества и надежности автоматизированных систем управления Компанией.

Отдел АХО обеспечивает жизнедеятельность организации путем своевременного предоставления канцелярских принадлежностей, офисного инвентаря и расходных материалов, поддержания офисной мебели в рабочем состоянии, уборку и ремонт офисных помещений, организацию рабочих мест.

Департамент по маркетингу

Зона ответственности – весь комплекс маркетинговых задач, развитие новых продуктов и брендов компании, руководство проектными группами брендов.

В состав Департамента входят следующие подразделения: отдел маркетинга, отдел сертификации и упаковки.

Совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия Отдел Маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия. Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятия.

В функции Отдела маркетинга входит анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок.

Отдел сертификации в соответствии с законодательством проводит необходимую сертификацию продукции компании для осуществления внешнеэкономической деятельности.

Отдел упаковки занимается разработкой, изготовлением, выявлением недостатков и повышением качества упаковки продукции.

Департамент по продажам

В сферу ответственности входит формирование и осуществление торговой политики компании на рынке, курирование вопросов, связанных с развитием системы управления продажами.

В состав Департамента входят следующие подразделения: отдел продаж, отдел поддержки продаж.

Функции отдела продаж организации ООО «Рекорд» заключаются во взаимодействии с клиентами и партнерами компании по сбыту продукции, привлечении новых клиентов, повышения уровня продаж продукции компании, построения наиболее эффективных схем увеличения продаж продукции компании.

Отдел по поддержке продаж выполняет вспомогательную функцию для отдела продаж, способствует повышению эффективности его работы путем проведения аналитических обзоров, трейд-маркетинговых мероприятий, предоставления услуг мерчендайзинга.

Департамент по логистике

Департамент логистики – связующее звено трех частей бизнеса нашей компании (Департамент по маркетингу, Департамент продаж, Дистрибьюция) Задачей Департамента являются своевременное и качественное предоставление продукции на склад, отгрузка товара дистрибутору.

В состав Департамента входят следующие подразделения: отдел логистики, транспортный отдел, склад)

Отдел логистики осуществляет стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки продукции ООО «Рекорд». Управляет соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Цель отдела логистики направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

Транспортный отдел обеспечивает организацию бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Совершенствует работу транспортных подразделений предприятия, улучшает использования транспортных средств, повышает их экономичность.

Складской отдел осуществляет качественное и надлежащее хранение продукции компании. Тесно взаимодействует с транспортным отделом и отделом логистики.

2.2. Распределение функций управления в ООО «Рекорд»

Показатели структуры управления.

Для оценки и сопоставления различных вариантов структур управления применяют систему показателей, основными из них являются:

Удельный вес персонала управления в общей численности работников организации – Д (%);

Рассчитывается как отношение среднегодовой численности работников управления к общей среднегодовой численности в процентах:

2009 год    Д = (170/460)*100% = 36,95%

2010 год    Д = (100/390)*100% = 25,64%

2011 год    Д = (130/400)*100%= 31,70%

Из приведенного расчета мы видим, что удельный вес персонала управления в общей численности работников ООО «Рекорд» весьма велик.

Диапазон управления – Н. Измеряется числом субъектов управления прямо подчиненных данному органу управления (руководителю).

По отношению к руководителю организации Н = 6.

Коэффициент структуры напряженности  — К. Коэффициент отражает две зависимости: рост напряженности в работе аппарата управления при увеличении диапазона управления и снижение этой напряженности при росте удельного веса персонала управления в общей численности работников. Коэффициент рассчитывается по формуле:

К = H/Д (число подразделений/%работников управления)

2009 год    К = 12/36,95% = 0,32

2010 год    К = 12/25,64% = 0,46

2011 год    К= 12/31,70% =0,37

Проведенные ранее исследования показали, что в эффективно работающих организациях К = 0,4-0,45.

В нашем случае, имеет место быть недостаточная загруженность управленческого персонала ООО «Рекорд».

Управляемость системы характеризуется способностью работников управляющей системы своевременно принимать обоснованные решения и организовывать их выполнение, а также, — готовность исполнительных органов эти решения воспринимать и инициативно выполнять. Таким образом, анализируя управляемость системы коммерческой организации, следует рассмотреть экономические, технические и социальные факторы, влияющие на состояние управляемости.

Для характеристики управляемости системы используют коэффициент управляемости:

Ку = Н/Н’,

где Н – диапазон управления, фактический;

Н’ – нормативный диапазон управления.

Нормативный диапазон управления можно принять для руководителя организации 3-6 человек. Исходя из этого коэффициент управляемости, для руководителя организации может измениться в пределах от 1 до 2. Нормативный диапазон управления руководителей среднего и низового уровней рассчитывают, исходя из факторов, влияющих на практический объем их работы.

В нашем случае, для руководителя организации диапазон управления оптимален: Ку =6/6=1

Распределение функций управления.

Рациональное распределение функций управления между руководителями и структурными подразделениями аппарата управления организации (ООО «Рекорд») является одним из первоначальных этапов совершенствования ее системы управления, исключающим дублирование управленческих работ и обязанностей структурных подразделений.

В качестве способа изображения и описания функциональных отношений между элементами организационной структуры системы управления широкое распространение получила модель матричного классификатора функций. Классификатор функций управления представляет собой таблицу, в которой по строкам приведены сгруппированные управленческие работы, а по столбцам – должностные лица и структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк таблицы показывается условным обозначением характер участия подразделения в выполнении функции. Деятельность по Кедризации функций управления при проектировании матрицы РАЗУ характеризуется с трех направлений:

• Ответственность за решение той или иной задачи управления;
• Содержание деятельности исполнителя по Кедризации задачи;
• Содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию Кедризации задачи.

В соответствии с приведенной классификацией предлагается список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функции управления (см. рис. 1):

Я – единоличное решение и персональная ответственность (с правом подписи).

Л – персональная ответственность за решение задачи при коллегиальной форме принятия решения (с правом подписи).

Р – участие в коллегиальном решении задачи (без права подписи).

2)  П – планирование – проектирование оптимального результата в условиях действия заданных ограничений по времени и ресурсам.

О – организация – определение путей, методов, средств достижения планируемого результата.

К – контроль – система прогнозирования отклонений для их своевременного предупреждения.

Х – координация совместных усилий участников процесса управления.

3) С – согласование – получение единого мнения при обсуждении какого-либо вопроса на основе общих требований.

Т – исполнительство – процесс практической Кедризации решений.

М – подготовка предложений, детальная разработка предварительных намерений.

Матрица попарных сравнений.

Чтобы определить значимость символов используются методы экспертного опроса и дальнейшей обработки данных. Одним из наиболее доступных методов является оперирование с матрицей предпочтений (матрицей попарных сравнений). Матрица предпочтений позволяет определить сравнительные (весовые) оценки символов, которые сравниваются друг с другом.

При этом используются следующие обозначения:

2 – более предпочтительный символ

0 – менее предпочтительный символ

41 – символы равны по значению

По каждой строке матрицы даны значения i-ого символа по сравнению с остальными. Суммируя числа предпочтений по строке можно получить значимость каждого символа матрицы.

Таблица 2.2. Значимость символов матрицы

 

Веса операций

Я = 10/100 * 100 = 10                      К = 16/100 * 100 = 16

Л = 4/100 * 100 = 4                          Х = 4/100 * 100 = 4

Р = 1/100 * 100 = 1                           С = 10/100 * 100 = 10

П = 10/100 * 100 = 10                      Т = 19/100 * 100 = 19

О = 15/100 * 100 = 15                      М = 11/100 * 100 = 11

Матрица попарных сравнений задач.

Определение коэффициентов трудоемкости решения задач происходит аналогично определению значимости символов, то есть используется матрица попарных.

К1 — Планирование и оперативное управление производством и качеством продукции;

К2 — Организация сбыта;

К3 — Обеспечение работ материально-техническими ресурсами, их учет, хранение, работа с поставщиками;

К4 — Разработка новых продуктов и совершенствование выпускаемых Разработка новых и совершенствование действующих технологий;

К5 — Подбор, расстановка и исследование кадров. Подготовка кадров;

К6 — Организация труда и заработной платы. Совершенствование организации труда;

К7 — Охрана труда и техника безопасности;

К8 — Бухгалтерский учет и отчетность;

К9 — Финансовое обеспечение;

К10 — Правовая деятельность;

К11 — Обеспечение производства инструментом и техоснасткой;

К12 — Ремонтное и энергообслуживание;

К13 — Транспортное обслуживание;

К14 — . Эксплуатация и техническое обслуживание ПВМ;

К15 — Совершенствование организации управления;

К16 — Общее руководство и экономическая деятельность;

К17 — Инженерно-техническое обеспечение и обслуживание производства;

Таблица 2.3. Значения коэффициентов трудоемкости

 

Таблица 2.3 Расчет коэффициентов трудоемкости

 

Определение трудоемкости решения задач и загруженности должностных лиц ООО «Рекорд».

Имея рассчитанные веса операций (относительную значимость символов), а также коэффициенты трудоемкости решения задач можно определить:

• Трудоемкость решения каждой задачи (по строке);
• Загруженность должностных лиц и структурных подразделений (по столбцу).
• Определение трудоемкости решений управленческих задач позволяет ранжировать все задачи по степени трудности их исполнения.

Анализируя итоги данного расчета, мы видим, что имеет место крайне неравномерное распределение нагрузки на должностных лиц и профильные отделы ООО «Рекорд».

Кроме того, недостаточное внимание уделяется ряду важнейших для предприятия задач, а именно: в целом можно сказать, что задача рационального распределения функций управления между руководителями и структурными подразделениями аппарата ООО «Рекорд» решена неудовлетворительно.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---