Предложения по совершенствованию кадрового потенциала и заработной платы. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

2.4. Условия разработки и анализ кадровой политики ООО «Рекорд»

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и Кедризации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

• цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;
• стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;
• условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:
  • степень требуемых физических и психических усилий;
  • степень вредности работы для здоровья;
  • месторасположение рабочих мест;
  • продолжительность и структурированность работы;
  • взаимодействие с другими людьми во время работы;
  • степень свободы при решении задач;
  • понимание и принятие цели организации.
• Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;
• качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;
• стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
  • максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
  • обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
  • получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.
2. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.
4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.
5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.
6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.
7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

2.7. Кадровая политика ООО «Рекорд»

В Компании принята реактивная кадровая политика. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализирует их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства является мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. На предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Два раза в год в компании проходит сессия стратегического планирования, на которой рассматриваются и анализируются кадровые проблемы на предприятии. Средствами диагностики в этом случае являются расчеты динамики роста персонала, расчет текучести персонала, анкеты выходного интервью, помогающие выявить основные причины текучести персонала, должностные инструкции, фотографии рабочего времени, позволяющие провести наблюдения чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. Планирование кадровой политики в компании в настоящее время осуществляется сроком на один год, что в свою очередь может создавать ряд трудностей при возникновении не запланированных изменений.

Так же в компании практикуется смешанный тип открыто-закрытой кадровой политики. Это обуславливается тем, что компания ориентирована также и на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Смешанный тип кадровой политики включает наиболее оптимальные и эффективные критерии. Так, при найме персонала используется открытый тип кадровой политики, это позволяет создать высокую конкуренции на рынке труда. При адаптации персонала используется тип закрытой кадровой политики, это дает высокую сплоченность коллектива. Во время обучения и развития персонала используется как открытая, так и закрытая кадровая политика. В этом случае Обучение проводится как во внутренних, так и во внешних центрах обучения и развития, что способствует заимствованию нового опыта и формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации. Продвижении персонала обуславливается как высокой мобильностью кадров, так и планированием карьеры внутри организации. Мотивация и стимулирование персонала в данном случае акцентировано не только на материальное стимулирование, но и на удовлетворение стабильности, безопасности и социальном принятии.

Использование реактивной кадровой политики достаточно эффективно, но учитывая, что при таком способе невозможно организовать среднесрочное и длительное планирование кадровой политики на предприятии. Мною было предложено разработать план мероприятий по переходу на использование активной (рациональной) кадровой политики.

При успешной Кедризации данного проекта руководство компании будет иметь не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Разработав целевые кадровые программы, станет возможным осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Рациональная кадровая политика позволяет предприятию проводить качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации. Располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Переход к активной (рациональной) кадровой политике предполагает:

1) возможность Кедризации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии Кедризации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно;

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Глава 3. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. В анализе трудовых ресурсов предприятия можно выделить три направления:

1. Анализ использования рабочей силы.

1.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

1.2. Анализ уровня квалификации персонала.

1.3. Анализ форм, динамики и причин движения персонала.

1.4. Анализ использования рабочего времени.

2. Анализ производительности труда.

2.1. Анализ выполнения плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора.

2.2. Факторный анализ производительности труда.

2.3. Резервы роста производительности труда.

3. Анализ оплаты труда.

3.1. Анализ состава и динамики фонда заработной платы.

3.2. Факторный анализ фонда заработной платы.

3.3. Анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Таблица 3.1 Показатели движения рабочей силы

 

Среднесписочная численность рассчитана в соответствии с Приказом от 12 ноября 2010г. N 278 «Об утверждении указаний по заполнению форм Федерального статистического наблюдения»

Из данных таблиц видно, что динамика численности персонала на предприятия составляет 86 %, т.е. наблюдается тенденция замедления притока рабочих.

Значение коэффициента оборота по приему работников наибольшим стало в 2011 году. В 2010 году значение этого коэффициента было меньше на 25%. Коэффициент оборота по выбытию в 2011 году по сравнению с 2010 годом – уменьшился на 19%. Но тем не менее превышает установленные нормы.

Это отразилось на текучести кадров. Наиболее высоким показатель был в 2010 году, когда количество уволившихся по собственному желанию и по сокращению в связи с кризисной ситуацией в стране было самым высоким по отношению к сложившейся среднесписочной численности персонала. Коэффициент текучести кадров в 2011 году по сравнению с 2010 годом – уменьшился на 19%.

В целом, характеристика движения рабочей силы показывает, что на предприятии существует некоторое напряжение в обеспечении трудовыми ресурсами.

3.1. Мотивация персонала

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации:

Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими, Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо понять смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребность — это ощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей.

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности — это физиологические потребности. Они, как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т. д.).

Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо.

В контексте мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения и ее относительной ценности. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе совместной деятельности между коллегами, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простым способом обеспечения данного вида вознаграждения служат создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

Что касается внешнего вознаграждения, то это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям «поощрение» или «премирование», т. е. это вознаграждение, которое выдается самой организацией, а не возникает от самого процесса или результата деятельности. Примером внешнего вознаграждения являются заработная плата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль).

Что использовать в большей степени — внутренние или внешние вознаграждения в целях мотивации — следует определить Кедрьные потребности работников.

Заработная плата персонала. Принципы начисления.

Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии.

Заработная плата, или ставка заработной платы — это цена, выплачиваемая за использование труда. Экономическое назначение заработной платы – обеспечивать условия жизнедеятельности человека.

Заработная плата является основным источником дохода рабочих и служащих, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший экономический рычаг управления экономикой.

Учет труда и заработной платы должен обеспечивать оперативный контроль за качеством и количеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

В Компании установлена повременно-премиальная система оплаты труда: В Компании предусматриваются начисление и выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании разработанного в организации положения о премировании работников. Выдача заработной плата осуществляется один раз в месяц.

Заработная плата облагается налогом на доходы физических лиц и единым социальным налогом. А также взносами на обязательное пенсионное страхование и на страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Компания ежегодно проводит сравнение уровней доходов сотрудников с приобретаемым обзором заработных плат по России на рынке FMCG «Ernst&Young».

По результатам которого принимается решение о внесении изменений в ФОТ Компании.

Из каждого Департамента Компании выбраны ключевые должности, по которым представлена информация по заработной плате:

Таблица 3.3. Изменения заработной платы персонала ООО «Рекорд» в 2010-2011 гг.

 

Бонус — начисляется в случае достижения компанией поставленных целей (85% и выше (см. Пример 1) и в случае Кедризации сотрудником личных KPI (Пример 2) (85% и выше).

KPI (KПЭ) — Ключевые показатели эффективности. Показатели, характеризующие уровень (качество) Кедризации структурной единицей (дирекцией, отделом, отдельным сотрудником), своих целей.

Пример 1

 

Пример 2

 

В 2010 году годовой бонус составлял 12% от годового оклада сотрудников сервисных подразделений, сбытовых подразделений — 80%.

Так же в Компании в 2010 году был установлен следующий социальный пакет:

• Добровольное медицинское страхование;
• Материальная помощь сотрудникам в следующих случаях:
• Выплаты в случае бракосочетания и/или рождения ребенка в размере 10 000 рублей.
• Выплаты в случае смерти близкого родственника (мать, отец, брат, сестра, муж, ребенок) в размере 20 000 рублей.
• Ежемесячные пособия в размере 5 000 рублей после выхода на работу сотрудниц, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, до исполнения ребенку 1,5 лет.
• Оплачиваемые ежеквартальные выходные: один выходной в квартал без возможности переноса.
• 100% оплата больничных листов. При отсутствии на рабочем месте свыше 3 дней обязательное предоставление больничных листов.
• Сумма подарков на Дни Рождения составляет для сотрудников 3500 рублей, при стаже более пяти лет 5000 рублей.
• Скидка на приобретение продукции компании для сотрудников составляет 30% от базовой цены.
• Бесплатный корпоративный транспорт от метро до офиса компании;
• Компенсация питания 200 руб./день.

В 2011 году политика начисления бонусной части и окладной части дохода была пересмотрена в связи с нестабильной экономической ситуацией в стране. Оклады сотрудников были уменьшены на 6%.

Годовой бонус сотрудников сервисных подразделений составил 20%, сбытовых подразделений — 100%.

Так же в Компании в 2011 году социальный пакет был пересмотрен:

• Добровольное медицинское страхование;
• Материальная помощь сотрудникам в следующих случаях:
• Выплаты в случае бракосочетания и/или рождения ребенка в размере 10 000 рублей.
• Выплаты в случае смерти близкого родственника (мать, отец, брат, сестра, муж, ребенок) в размере 20 000 рублей.
• Оплачиваемые ежеквартальные выходные: один выходной в квартал без возможности переноса.
• 100% оплата больничных листов. При отсутствии на рабочем месте свыше 3 дней обязательное предоставление больничных листов.
• Сумма подарков на Дни Рождения составляет для сотрудников 2002 рублей, при стаже более пяти лет 3500 рублей.
• Скидка на приобретение продукции компании для сотрудников составляет 30% от базовой цены.
• Бесплатный корпоративный транспорт от метро до офиса компании;

3.2. Адаптация персонала

Трудовая адаптация персонала — процесс:

• приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;
• совершенствования деловых и личных качеств работников.

Виды адаптации персонала — составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают:

• психофизиологическую адаптацию;
• социально-психологическую адаптацию;
• профессиональную адаптацию;
• организационную адаптацию.

Врабатываемость — перестройка психофизиологических функций человека на трудовую деятельность, сопровождающаяся постепенным улучшением координации движений, их точности и быстроты, установлением соответствующего уровня дыхания и кровообращения. За период врабатываемости достигается оптимальный уровень работоспособности.

ООО «Рекорд» – это команда молодых высокопрофессиональных специалистов и надежных друзей.

Стремясь быть лидерами всегда и во всем, Компания ценит отношения и людей, с которыми работает. В течение дня Компания превращается в дружную корпоративную семью, где все поддерживают друг друга и вдохновляют на новые свершения.

В компании ООО «Рекорд» уделяется особое внимание адаптации персонала. Для этого проводятся целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда.

При приеме на работу в компании проводится вводная ознакомительная беседа, в рамках которой менеджер по подбору и адаптации персонала знакомит сотрудника с правилами внутреннего трудового распорядка, со структурой компании, спецификой работы в компании. На этой встрече сотруднику вручается «Комплект новичка», который включает памятку сотрудника, список внутренних телефонов, список сотрудников, краткую информацию о Компании, ее ценностях и миссии, корпоративный подарок);

В компании так же проводятся адаптационные тренинги для новых сотрудников, которые знакомят сотрудников с миссией и ценностями Компанией, а так же ее продукцией.

Далее в процессе работы Менеджер по подбору и адаптации персонала контролирует дальнейший процесс адаптации сотрудника. С сотрудником систематически проводятся беседы с целью определения врабатываемости сотрудника. В случае отклонений проводятся мероприятия по их ликвидации.

Все вышеперечисленные мероприятия существенно повышают эффективность прохождения адаптационного периода сотрудников Компании.

3.3. Развитие и движение персонала предприятия

Известно, что эффективность любой компании зависит от обладания основными видами ресурсов – материальными, человеческими и финансовыми. Несомненно, что ведущая роль в этой цепочке принадлежит человеческим ресурсам. Ведь именно уровень подготовки и профессионализма персонала компании обеспечивает рациональное использование всех остальных видов ресурсов, а также само их наличие у компании.

В ООО «Рекорд» существует специальный отдел, работа которого направлена на обучение и развитие персонала – Отдел корпоративного обучения.

Компания обучает не только своих сотрудников, но и партнеров и дистрибьюторов.

Сотрудники посещают различные мастер-классы, тренинги, семинары и проходят обучающие программы.

В компании также существует практика привлечения специализированных тренинговых компании для проведения обучения и повышения квалификации, профессионального уровня сотрудников.

В 2010 году в Компании началась Кедризация проекта «Системы управления эффективностью».

Per foments management (система управления эффективностью (далее РМ) –определение и постановка целей перед Компанией и декомпозиция их до сотрудников Компании, оценка компетенций персонала и постановка целей развития компетенций.

KBI (КБИ) — Ключевые бизнес-индикаторы. Показатели высшего уровня, характеризующие продвижение Компании к достижению стратегических целей. Входят в качестве элементов в экономическую модель бизнеса.

Для того, чтобы внедрить РМ необходимо также внедрить ПДР (процедура достижения развития).

ПДР включает в себя:

ПР – процедура развития – представляет собой модель компетенций, основанную на IDP – индивидуальный план развития;

ПД – процедура достижения – представляет собой Ассессмент-центр, основанный на KPI.

KPI (KПЭ) — Ключевые показатели эффективности. Показатели, характеризующие уровень (качество) Кедризации структурной единицей (дирекцией, отделом, отдельным сотрудником), своих целей.

Ассессмент-центр – это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку Кедрьных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников.

В 2010 году была успешно разработана и внедрена процедура достижения, разработана модель компетенций, на основании которой были составлены индивидуальные планы развития.

В 2011 году Кедризована процедура развития, внедрена система ассесмент-центра, на основании которой были определены ключевые показатели эффективности.

После Кедризации основных процедур ПДР продолжается работа по Кедризации проекта ПДР. Разработана форма документа, позволяющего провести анализ компетенций, достижения и развития по каждому сотруднику компании.

Анализ проводится по шкале А, В, С, D:

А — Результаты выполнения превышают поставленную задачу

B – Результаты соответствуют поставленной задаче

C – Поставленная задача выполнена частично

D — Поставленная задача не выполнена

Полученные данные позволяют качественно ценить и определить компетенции сотрудника, его достижения и развития, позволяют раскрыть моменты мешающие развитию и назначить мероприятия по устранению и повышению эффективности персонала.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---