Предложения по совершенствованию кадрового потенциала и заработной платы. Часть 5.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Глава 4. Предложения по совершенствованию кадрового потенциала и заработной платы

В Компании принята реактивная кадровая политика. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализирует их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства является мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. На предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Два раза в год в компании проходит сессия стратегического планирования, на которой рассматриваются и анализируются кадровые проблемы на предприятии. Средствами диагностики в этом случае являются расчеты динамики роста персонала, расчет текучести персонала, анкеты выходного интервью, помогающие выявить основные причины текучести персонала, фотографии рабочего времени, позволяющие провести наблюдения чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. Планирование кадровой политики в компании в настоящее время осуществляется сроком на один год, что в свою очередь может создавать ряд трудностей при возникновении не запланированных изменений.

Так же в компании практикуется смешанный тип открыто-закрытой кадровой политики. Это обуславливается тем, что компания ориентирована также и на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Смешанный тип кадровой политики включает наиболее оптимальные и эффективные критерии. Так, при найме персонала используется открытый тип кадровой политики, это позволяет создать высокую конкуренции на рынке труда. При адаптации персонала используется тип закрытой кадровой политики, это дает высокую сплоченность коллектива. Во время обучения и развития персонала используется как открытая, так и закрытая кадровая политика. В этом случае Обучение проводится как во внутренних, так и во внешних центрах обучения и развития, что способствует заимствованию нового опыта и формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации. Продвижении персонала обуславливается как высокой мобильностью кадров, так и планированием карьеры внутри организации. Мотивация и стимулирование персонала в данном случае акцентировано не только на материальное стимулирование, но и на удовлетворение стабильности, безопасности и социальном принятии.

Использование реактивной кадровой политики достаточно эффективно, но учитывая, что при таком способе невозможно организовать среднесрочное и длительное планирование кадровой политики на предприятии. Кедризация проекта «Система управления эффективностью» позволит перейти использование активной (рациональной) кадровой политики.

При успешной Кедризации данного проекта руководство компании будет иметь не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Разработав целевые кадровые программы, станет возможным осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Рациональной кадровая политика позволяет предприятию проводить качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации. Располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Переход к активной (рациональной) кадровой политике предполагает (см. схему):

1) возможность Кедризации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии Кедризации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно;

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Для повышения эффективности и скорейшего достижения целей проекта «Системы управления эффективностью» мною было предложено ввести автоматизированный управленческий учет в Компании, создать дополнительные модули в программе 1С для расчета показателей эффективности компании (динамика численности персонала, расчет среднесписочной численности, процента текучести персонала).

Для повышения уровня адаптации и оптимизации коммуникаций с сотрудниками разработать раздел в Экстранет (Интернет ресурс компании внутреннего пользования), содержащий информацию о регламентах и процедурах Компании, бланки документов, общую управленческую структуру, внутренние локальные нормативные документы.

Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии.

Заработная плата является основным источником дохода рабочих и служащих, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший экономический рычаг управления экономикой.

Учет труда и заработной платы должен обеспечивать оперативный контроль за качеством и количеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

Основной целью вводимого проекта «Системы управления эффективностью» является не только повышение кадрового потенциала предприятия, но и тесно с ним связанная, оптимизация мотивации персонала.

Новый проект обеспечит точную и объективную оценку Кедрьных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников.

Позволит выявлять истинные критерии, мешающие развитию потенциала, и успешно их ликвидировать.

Качественная объективная оценка навыков персонала — это четкая, прозрачная, обоснованная система определения уровня заработной платы персонала.

На основании выполнения поставленных целей KPI сотрудником начисляется бонус. Для сотрудника выплата бонуса является серьезным стимулом повышения своих достижений в работе. Выполнение поставленных целей в работе сотрудниками  влечет за собой повышение эффективности и производительности персонала.

В процессе анализа анкет выходного интервью были выявлены негативные факторы, повышающие текучесть персонала. Мною была предложена разработка ряда мероприятий, ликвидирующих данные факторы. Так основными показателями стали:

• Система оплаты труда;
• Высокая интенсивность труда, неравномерная нагрузка, перегрузки;
• Отсутствие перспектив для карьерного роста;

Все эти факторы можно успешно ликвидировать с помощью вводимого проекта «Система управления эффективностью». Так как данный проект позволяет повысить мотивацию персонала и оптимизировать систему оплаты труда. Открывает возможности профессионального и как следствие перспективы карьерного роста для сотрудников компании. Позволяет определить степень загруженности персонала, выявить критерии, влияющие на интенсивнсть труда и произвести мероприятия по перераспределение должностных функций, либо автоматизацию и оптимизацию трудовых процессов.

В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения кадрового потенциала. Это касается не только менеджеров высшего звена, но и рядовых работников предприятия. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения кадрового потенциала должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого предприятия. Таким образом, можно констатировать, что система повышения кадрового потенциала абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Грамотное построение кадровой политики предприятия — наиболее трудная задача управления. Управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка, решая которую необходимо сочетать психологию с математическим искусством управления.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи повышения кадрового потенциала можно рассматривать такую формулировку:

«Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе в данной компании».

Для успешной работы компании необходимо буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности.

В данной дипломной работе я попыталась отразить всю сложность этой задачи и на примере организации ООО «Рекорд» показать несколько современных и экономически оправданных способов ее решения. Так, одним из наиболее оптимальных решений, безусловно, является Кедризация проекта «Системы управления эффективностью».

Компания находится на правильном пути, и запуск данного проекта позволит не только качественно оценивать и определять компетенции сотрудников, их достижения и развитие, позволит раскрывать моменты мешающие развитию, назначать эффективные мероприятия по повышению эффективности кадрового потенциала, но и вывести компанию на новый уровень и способствовать упрочнению лидерских позиций на рынке услуг.

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы ООО «Рекорд»

 

Из приведенных расчетных данных можно сделать вывод о том, что рост производительности труда опережает рост заработной платы в 2010-2011 гг. на 42%, что свидетельствует об эффективной работе проделанной предприятием по организации труда, по выявлению и использованию резервов по снижению трудоемкости продукции.

На Кедризацию проекта «Системы управления эффективности» компания выделила 30 000 000 рублей. Кедризация данного проекта занимает 3 года. В начале 2012 года проект должен быть полностью внедрен и Кедризован.

Проект был запущен в 2010 году и уже сейчас ощутимы позитивные изменения в компании. За расчетный период объем производительности продукции увеличился на 23 %, что повлекло за собой увеличение прибыли компании. Прирост прибыли составил 400 000 000 рублей.

Экономическая эффективность от внедрения данного проекта составляет:

Э = 400000000-30000000 = 370000000 руб.

 

Заключение

Тема диплома «Оценка и предложения по совершенствованию использования кадрового потенциала» является актуальной для любого предприятия, работающего в современных условиях и нацеленного на долгосрочное эффективное функционирование.

В данной дипломной работе я попыталась отразить всю сложность этой задачи и на примере организации ООО «Рекорд» показать несколько современных и экономически оправданных способов ее решения. Так, одним из наиболее оптимальных решений, безусловно, является Кедризация проекта «Системы управления эффективностью».

В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения кадрового потенциала. Это касается не только менеджеров высшего звена, но и рядовых работников предприятия. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения кадрового потенциала должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого предприятия. Таким образом, можно констатировать, что система повышения кадрового потенциала абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Грамотное построение кадровой политики предприятия — наиболее трудная задача управления. Управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка, решая которую необходимо сочетать психологию с математическим искусством управления.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи повышения кадрового потенциала можно рассматривать такую формулировку:

«Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе в данной компании».

Для успешной работы компании необходимо буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности.

В процессе работы был произведен расчет распределения функций управления в компании.

Анализируя итоги расчета по определению трудоемкости решений управленческих процессов, мы видим, что имеет место крайне неравномерное распределение нагрузки на должностных лиц и профильные отделы ООО «Рекорд». Была выявлена низкая загруженность двух подразделений компании: финансового и экономического отделов. В результате было предложено создать новую организационную структуру, обеспечивающую эффективное управление хозяйственной деятельностью путем ликвидации экономического отдела путем слияния и передачи его функций финансовому отделу. Экономический эффект от внедрения организационных преобразований составил 1 436 400 руб.

В процессе работы была проанализирована кадровая политика предприятия. В Компании принята реактивная кадровая политика. Использование реактивной кадровой политики достаточно эффективно, но учитывая, что при таком способе невозможно организовать среднесрочное и длительное планирование кадровой политики на предприятии. Успешная Кедризация проекта «Система управление эффективностью» позволит осуществить переход на использование активной (рациональной) кадровой политики.

Так же в компании практикуется смешанный тип открыто-закрытой кадровой политики. Это обуславливается тем, что компания ориентирована также и на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Смешанный тип кадровой политики включает наиболее оптимальные и эффективные критерии. Так, при найме персонала используется открытый тип кадровой политики, это позволяет создать высокую конкуренцию на рынке труда. При адаптации персонала используется тип закрытой кадровой политики, это дает высокую сплоченность коллектива. Во время обучения и развития персонала используется как открытая, так и закрытая кадровая политика. В этом случае Обучение проводится как во внутренних, так и во внешних центрах обучения и развития, что способствует заимствованию нового опыта и формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации. Продвижение персонала обуславливается как высокой мобильностью кадров, так и планированием карьеры внутри организации. Мотивация и стимулирование персонала в данном случае акцентировано не только на материальное стимулирование, но и на удовлетворение стабильности, безопасности и социальном принятии.

Рациональная кадровая политика позволяет предприятию проводить качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации. Располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Переход к активной (рациональной) кадровой политике предполагает (см. схему):

1) возможность Кедризации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии Кедризации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно;

Анализ трудовых ресурсов предприятия показал, что динамика численности персонала на предприятия составляет 86 %, т.е. наблюдается тенденция замедления притока рабочих.

Значение коэффициента оборота по приему работников наибольшим стало в 2011 году. В 2010 году значение этого коэффициента было меньше на 25%. Коэффициент оборота по выбытию в 2011 году по сравнению с 2010 годом – уменьшился на 19%. Но тем не менее превышает установленные нормы.

Это отразилось на текучести кадров. Наиболее высоким показатель был в 2010 году, когда количество уволившихся по собственному желанию и по сокращению в связи с кризисной ситуацией в стране было самым высоким по отношению к сложившейся среднесписочной численности персонала. Коэффициент текучести кадров в 2011 году по сравнению с 2010 годом – уменьшился на 19%.

В целом, характеристика движения рабочей силы показывает, что на предприятии существует некоторое напряжение в обеспечении трудовыми ресурсами.

Рубеж 2010 и 2011 года – время сложной экономической ситуации в стране. В этот период в Компании произошло перераспределение и оптимизация бюджета. Компания пересмотрела ФОТ (фонд оплаты труда) и социальный пакет компании. Окладная часть дохода сотрудников была уменьшена на 6 %, пересмотрена политика начисления премиальной части. Был значительно сокращен социальный пакет.

Так же была проведения оптимизация штата сотрудников Компании. Несмотря на сложную экономическую ситуацию ООО «Рекорд» удалось избежать массовых сокращений и сохранить большую часть штата сотрудников.

Все эти показатели помогли Компании сохранить свою долю на рынке.

В 2010 году годовой бонус составлял 12% от годового оклада сотрудников сервисных подразделений, сбытовых подразделений — 80%.

В 2011 году политика начисления бонусной части и окладной части дохода была пересмотрена  в связи с нестабильной экономической ситуацией в стране. Оклады сотрудников были уменьшены на 6%.

Годовой бонус сотрудников сервисных подразделений составил 20%, сбытовых подразделений — 100%.

Период с 2010 по 2011 годы был очень значимым в жизни компании, т.к. за это время удалось успешно начать проект «Система управления эффективностью», дальнейшая Кедризация которого продолжается по настоящее время.

Эта процедура позволила качественно оценить кадровый потенциал Компании и разработать мероприятия для повышения эффективности работы персонала.

Экономическая эффективность от внедрения проекта «Системы управления эффективностью» составляет 370000000 руб.

Для повышения эффективности и скорейшего достижения целей проекта «Системы управления эффективностью» мною было предложено ввести автоматизированный управленческий учет в Компании, создать дополнительные модули в программе 1С для расчета показателей эффективности компании (динамика численности персонала, расчет среднесписочной численности, процента текучести персонала).

Для повышения уровня адаптации и оптимизации коммуникаций с сотрудниками разработать раздел в Экстранет (Интернет ресурс компании внутреннего пользования), содержащий информацию о регламентах и процедурах Компании, бланки документов, общую управленческую структуру, внутренние локальные нормативные документы.

Учет труда и заработной платы должен обеспечивать оперативный контроль за качеством и количеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

Основной целью вводимого проекта «Системы управления эффективностью» является не только повышение кадрового потенциала предприятия, но и тесно с ним связанная, оптимизация мотивации персонала.

Новый проект обеспечит точную и объективную оценку Кедрьных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников.

Позволит выявлять истинные критерии, мешающие развитию потенциала, и успешно их ликвидировать.

Качественная объективная оценка навыков персонала — это четкая, прозрачная, обоснованная система определения уровня заработной платы персонала.

На основании выполнения поставленных целей KPI сотрудником начисляется бонус. Для сотрудника выплата бонуса является серьезным стимулом повышения своих достижений в работе. Выполнение поставленных целей в работе сотрудниками  влечет за собой повышение эффективности и производительности персонала.

В процессе анализа анкет выходного интервью были выявлены негативные факторы, повышающие текучесть персонала. Мною была предложена разработка ряда мероприятий, ликвидирующих данные факторы. Так основными показателями стали:

• Система оплаты труда;
• Высокая интенсивность труда, неравномерная нагрузка, перегрузки;
• Отсутствие перспектив для карьерного роста;

Все эти факторы можно успешно ликвидировать с помощью вводимого проекта «Система управления эффективностью». Так как данный проект позволяет повысить мотивацию персонала и оптимизировать систему оплаты труда. Открывает возможности профессионального и как следствие перспективы карьерного роста для сотрудников компании. Позволяет определить степень загруженности персонала, выявить критерии, влияющие на интенсивность труда и произвести мероприятия по перераспределение должностных функций, либо автоматизацию и оптимизацию трудовых процессов.

Компания находится на правильном пути, и запуск данного проекта позволит не только качественно оценивать и определять компетенции сотрудников, их достижения и развитие, позволит раскрывать моменты мешающие развитию, назначать эффективные мероприятия по повышению эффективности кадрового потенциала, но и вывести компанию на новый уровень и способствовать упрочнению лидерских позиций на рынке услуг.

 

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (действующая редакция), 2003
2. Практический журнал по работе с персоналом «Кадровое дело», периодическое издание.
3. Ежемесячный ситуационный справочник по кадровой работы «Справочник кадровика», периодическое издание.
4. «Консультант плюс», интернет ресурс http://www.consultant.ru/;
5. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. 112с.
6. В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр. Санкт-Петербург Изд-во Речь, 2010 224с.
7. Д. Ульрих и У. Брокбэнк. НR в борьбе за конкурентное преимущество. Москва, Изд-ао Преттекст, 2009 345с.
8. Ч. Вудраф. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. Москва: HIPPO,2007 384с.
9. В.А. Бодров. Практикум по дифференциальной психодиагностике профессиональной пригодности. Учебное пособие. Москва: ПЕР СЕ, 2005 768с.
10. Нarvard Buisnes Review. Управление в условиях кризиса. Москва: Альпина Букс. 2011. 272 с.
11. В.В. Кондратьева 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя Москва: Эксмо. 2009, 832 с.
12. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности.- М.:»ДИС», 2007.- 176с.
13. Н.Д. Врублевский, И.М. Рендухов «Учет расчетов по оплате труда: практическое руководство»:  Бухгалтерский учет Москва, 2003г.
14. И.Е. Глушков Бухгалтерский учет на современном предприятии. Эффективное пособие по бухгалтерскому учету: КРОНУС Москва, 2004г.
15. М.И. Баканов, А.Д. Шеремет Теория экономического анализа: Финансы и статистика Москва, 2002г.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---