Разработка концепции менеджмента качества на предприятии в соответствии с международными стандартами. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

3.1.6. Стадии перехода к процессному управлению

Для внедрения системы менеджмента качества на предприятии необходимы следующие мероприятия:

1) идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества;

2) установить последовательность и взаимодействие этих процессов;

3) определить критерии и методы обеспечения эффективной работы и управления этими процессами;

4) обеспечивать готовность информации, необходимой для поддержки работы и контролирования этих процессов;

5) измерять, контролировать и анализировать эти процессы и осуществлять меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения.

Организация должна управлять этими процессами в соответствии с требованиями международного стандарта.

На первой стадии необходимо чтобы процессный подход был, прежде всего, правильно воспринят в организации. Для этого нужно подготовить внутреннюю среду  организации: создать своеобразную культуру и атрибутику, присущую ей, или так называемое Vision организации и донести это до сотрудников. Это и будет, на мой взгляд, первым и ответственным шагом на пути становления процесс-основанной организации.

На  второй стадии требуется определить перечень процессов, необходимых для СМК предприятия.

Первая задача, как следует из требований ИСО выявить (выделить, установить) процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Очевидно, что под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Деятельность среднего по размерам предприятия включает десятки тысяч процессов. При переходе на новую версию стандартов нет необходимости все их описывать и контролировать, необходимо выбрать процессы, действительно необходимые для СМК, показать их взаимодействие, обеспечить мониторинг и улучшения. Выделение и описание большего количества процессов затруднит и снизит эффективность процесса управления качеством.

Чтобы выделить наиболее важные процессы СМК из совокупности всей деятельности предприятия, можно предпринять следующий подход.

На самом верхнем уровне деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов – управление бизнесом и создание продукции. Управление бизнесом – это процесс, осуществляемый высшим руководством. Его выходом являются бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и необходимые ресурсы, в том числе – цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции. Под термином «создание продукции» понимается деятельность предприятия на всём протяжении жизненного цикла продукции – от маркетинга до послепродажного обслуживания и утилизации. Далее процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов – тех самых, в результате которых производятся продукты и услуги и которые создают прямую ценность для потребителя. Особых проблем в представлении цепочки основных процессов, как правило, не возникает.

В стандарте ИСО 9000:2000 приводиться 21 наиболее типичный процесс СМК. Эти процессы могут быть применимы для любой организации, независимо от вида деятельности и формы собственности, и при выборе процессов, необходимых для СМК необходимо придерживаться списка процессов, приведённых в разделах 4-8 стандарта ИСО 9001 версии 2000 года.

Для выбора и определения процессов, необходимых для СМК ОАО «Реммаш» я решил воспользоваться моделью системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе (смотрите приложение 3) представленной в МС ИСО 9001:2000. В основе представленной на рисунке модели  заложено четыре блока:

1) Ответственность руководства;

2) Процессы жизненного цикла продукции;

3) Менеджмент ресурсов;

4) Измерение, анализ и улучшение.

Нетрудно догадаться, что данные четыре блока олицетворяют собой перечисленные процессы, а их последовательность иллюстрирует понятие увязки процессов, представленных в разделах 4-8 стандарта ИСО 9000:2000. Значит, нужно определить в первую очередь те процессы, которые необходимы для каждого из перечисленных блоков.

Итак, выделяем процессы, необходимые для СМК ОАО «Реммаш».

В блок «ответственность руководства» можно отнести процесс анализа СМК со стороны руководства.

Процессы жизненного цикла продукции – это процессы, связанные с непосредственным созданием ценности продукта для потребителя. На ценность продукта существенно влияет качество поставляемых на предприятие сырья, материалов и полуфабрикатов, поэтому одним из наиболее важных для ОАО «Реммаш» процессов можно выделить процесс закупок.

Безусловно, на качество конечного продукта влияет качество процесса производства, поэтому основу процессов жизненного цикла продукции для ОАО «Реммаш» составит процесс производства продукции.

И, наконец, неотъемлемую часть в составе ценности продукта для потребителя составляет выполнение сроков и условий поставок, иными словами качество сбыта, поэтому ещё одним значимым процессом для СМК ОАО «Реммаш» выделяем процесс управления сбытом.

Организация должна контролировать информацию об удовлетворенности и/или неудовлетворенности потребителей как одного из измерений работы системы менеджмента качества. Для этого организация должна проводить периодические внутренние проверки. Для планирования и выполнения программы проверок необходимо выделить процесс управления контролем и измерением.

Обобщая сказанное, в составе блока «процессы жизненного цикла продукции»  оказываются следующие процессы:

— процесс управления закупками;

— процесс управления производством продукции;

— процесс управления сбытом;

— процесс управления контролем и измерением.

В составе блока «менеджмент ресурсов» находятся поддерживающие процессы, — это те, которые хоть и не создают ценность продукта для потребителя  напрямую, но без них немыслимо протекание основных процессов. Общеизвестно, например, что именно от персонала предприятия и от их профессиональной деятельности зависит успех компании. Поэтому, в состав поддерживающих процессов крайне важно включить процесс управления человеческими ресурсами.

И, конечно, протекание основных процессов невозможно без финансовых средств, и без оперативного управления ими. Исходя из этого, выделяем ещё один поддерживающий процесс – процесс управления финансовыми ресурсами.

Таким образом, в составе блока «менеджмент ресурсов» оказываются:

— процесс управления человеческими ресурсами;

— процесс управления финансовыми ресурсами.

Таким образом, определён набор процессов для СМК ОАО «Реммаш», который включает в себя семь процессов. Они отображены в приложении 6 «Схема взаимодействия процессов СМК».

Как правило, первоначально формируется временный вариант перечня процессов, что позволяет в дальнейшем начать работу по их определению. Затем, по мере осознания персоналом предприятия своей деятельности, этот перечень корректируется в направлении более полного отражения состава существующих процессов.

Третья стадия — после выявления процессов необходимо назначить их владельцев. Исходя из определения «Владелец» процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса. Владелец будет возглавлять всю дальнейшую работу по описанию подведомственного ему процесса.

После того как определены перечень и владельцы процессов, составляется матрица ответственности. Она представлена в таблице 11.

Таблица 11. Матрица распределения ответственности по процессам

 

Делегируя исполнителям полномочия, руководители оказывают им доверие, наделяя их статусом «владельцев» процессов. Только такой подход обеспечит единство управления и освободит высшее руководство от решения текущих задач, связанных с оперативным управлением процессами, позволив ему сосредоточиться на ключевых стратегических направлениях развития бизнеса.

Только руководители могут вовлечь персонал в постановку реальных целей организации, и обеспечить их достижения каждым подразделением и его сотрудником. Директор должен принять на себя личную ответственность за систему менеджмента качества.

Четвёртой стадией необходимо сформулировать цели каждого выделенного процесса и, самое главное, согласовать их с целями всей организации, ведь цели процессов в идеале должны являться средствами достижения главной цели предприятия. На этом этапе желательно придерживаться следующей схемы: создание согласованной цепочки: цели организации ® цели процессов ® критерии качества работы подразделений ® критерии качества работы сотрудников. Каждое звено этой цепочки чрезвычайно важно, так как «плохие» критерии качества работы – корневая причина несогласованной работы сотрудников.

На пятой стадии, после того, как набор процессов выделен, назначены их владельцы и сформулированы цели, необходимо донести эту информацию до каждого служащего в организации, то есть провести обучение сотрудников. Этот этап крайне важен для того, чтобы каждый сотрудник смог участвовать в дальнейшей работе по описанию, документированию и улучшению процессов.

Каждый служащий предприятия должен, прежде всего, знать и понимать:

— в каком процессе он задействован;

— какие стандарты применяются при осуществлении данного процесса;

— каковы требуемые характеристики к выходам данного процесса.

На шестой стадии проводится работа по установлению так называемых индикаторов, или измеряемых критериев для оценки процессов. С помощью индикаторов можно будет в дальнейшем измерять степень достижения целей процессов.

Седьмой стадией можно выделить определение ресурсов процессов. Ресурсы – это то, что поступает на вход процесса и будет впоследствии преобразовываться в выход, а значит, играет наиважнейшую роль при достижении цели процесса. В качестве обязательных компонентов ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, в ИСО 9001:2000 приведены человеческие ресурсы (менеджеры и исполнители работ), инфраструктура и производ­ственная среда.

Восьмая стадия – документирование процессов. Подробнее о документировании процессов в пункте 3.1.10 «Документирование СМК».

После того, как процессы задокументированы, необходимо провести их анализ. ИСО 9000:2000 предлагает проводить этот анализ по следующим трём категориям:

— эффективность (В ИСО 9000:2000 под эффективностью понимается: «отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам»);

— результативность (ИСО 9000:2000: «Результативность – это степень реализации работ и достижения запланированных результатов»);

— время цикла.

Анализ процессов покажет, какие из них необходимо изменить и улучшить.

Таким образом, выделяем девятую стадию – анализ процессов.

Тогда десятой, заключительной стадией к внедрению процессного подхода в системе менеджмента качества предприятия будет являться отладка механизма постоянного улучшения процесса. Ведь само по себе понятие «процесс» подразумевает постоянное развитие и совершенствование, движение вперёд.

Перечисленные этапы отвечают требованиям ИСО 9001:2000, приведённым в пункте 4.1 данного стандарта.

Для осуществления процессного подхода необходимо внести соответствующие изменения в организационную структуру предприятия. СМК упорядочит оргструктуру и построит деятельность подразделений в соответствии с определенными для данного завода процессами.

Во-первых, появится новое подразделение – отдел по разработке, внедрению и организации функционирования СМК, которое будет представлено зам.директора по качеству и инженерами по качеству.

Во-вторых, у директора появятся заместители, в подчинение которым перейдут некоторые специалисты и отделы, которые сейчас подчиняются напрямую директору. Это позволит снизить загруженность директора решением мелких, текущих или не очень важных вопросов и сосредоточить внимание на более важных и стратегических проблемах.

Появится должность зам. директора по финансам, экономике и персоналу, которому будут подчиняться начальник финансового отдела, программист, начальник отдела по работе с персоналом. Это соответствует блоку «менеджмент ресурсов» в процессной модели СМК (см. приложение 3). В данном подразделении будет осуществляться управление финансовыми, информационными и человеческими ресурсами.

В-третьих, изменения коснутся производственно-технологической лаборатории (ПТЛ). Если сейчас она находится под руководством начальника производства, то после внедрения СМК она перейдет в подчинение зам.директора по качеству. ПТЛ должна быть независимым от производства подразделением.

Все изменения будут отражены в новой документации. В итоге, получится новая организационная структура, соответствующая требованиям МС ИСО 9000.

3.1.7. Доведение до сведения персонала его ответственности и полномочий в области качества

Эта функция руководителя предприятия не столь сложна по существу, сколько по масштабу своего выполнения.

На всех уровнях управления предприятием и в его подразделениях руководитель предприятия должен определить конкретные обязанности персонала и установить ответственность за качество выполняемой сотрудниками работы, а также делегировать соответствующие полномочия по решениям и действиям, связанным с выполнением ими своих обязанностей.

Для каждого уровня управления и каждого подразделения должно быть определено, какие решения ими могут быть приняты и реализованы. Необходимо определить порядок взаимодействия уровней управления и подразделений по выполнению ими основной задачи — максимальному удовлетворению требований потребителей. Это потребует большой работы по пересмотру должностных инструкций, а также созданию необходимого комплекта руководящих документов.

Конечным результатом распределения ответственности и полномочий должна стать организационная структура управления СМК, которая, согласно определению, представляет собой «распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками» [2].

3.1.8. Создание специального органа по внедрению СМК

Для более успешного осуществления работ по разработке и внедрению Системы менеджмента качества на заводе будет создан специальный орган – Координационный Совет (КС) по качеству.

1. КС по качеству – специальный орган по управлению СМК, используемый директором предприятия согласно структуре управления по
   приложению 8.
2. КС по качеству состоит из членов высшего руководства и секретаря. Состав КС утверждается приказом директора. На совещание КС могут быть приглашены руководители и специалисты предприятия.
3. Совещание КС проводится под председательством директора не реже одного раза в месяц. Анализ со стороны руководства – один раз в полгода.
4. КС рассматривает вопросы разработки, внедрения, функционирования и совершенствования СМК.
5. Зам. директора по качеству организует подготовку повестки совещания КС и сбор входных данных для анализа со стороны руководства.
6. По результатам совещания КС, принимается «Решение» (план мероприятий) по совершенствованию СМК.
7. Протокол совещания оформляет секретарь КС и направляет заинтересованным лицам.
8. Лица, ответственные за реализацию выработанных мероприятий, организуют их исполнение.
9. Результаты выполнения рассматриваются при последующих совещаниях. Контроль выполнения плана мероприятий осуществляет зам. директора по качеству.

Состав КС ОАО «Реммаш» представлен в таблице 12.

Таблица 12. Координационный Совет ОАО «Реммаш»

 

3.1.9. Назначение уполномоченных по качеству

Организация работ по функционированию системы качества в подразделениях осуществляется через уполномоченных по качеству.

Решение о назначении уполномоченных по качеству в каждом подразделении принимает заместитель директора по качеству.

Уполномоченный по качеству будет  назначаться ежегодно приказом директора. Руководитель подразделения представляет кандидатуру уполномоченного по качеству (Ф.И.О., должность) заместителю директора по качеству для оформления приказа.

Уполномоченный по качеству доводит Политику и цели предприятия в области качества до работников подразделения путем разъяснения функций и задач подразделения в СМК.

Руководитель подразделения анализирует поступившую документацию СМК и решает, кто должен ознакомиться с данными документами.

Уполномоченный по качеству проверяет выполнение требований документации СМК в подразделении и по результатам проверки оформляет справку об их реализации.

В справке дают информацию о требованиях документации СМК, отметку об их функционировании в подразделении.

Руководитель подразделения по результатам проверки функционирования СМК в подразделении устраняет выявленные несоответствия.

Эксперты проверяют устранение несоответствий, указанных в справках, при проведении внутренних проверок.

Уполномоченный по качеству должен быть из числа инженерно-технических работников подразделения.

Функции уполномоченного по качеству выполняются работниками наряду с основными производственными обязанностями.

Уполномоченный по качеству имеет право требовать от участков, подразделения ведение учета отклонений результатов труда каждого работника подразделения и всего подразделения в целом.

Уполномоченный по качеству в подразделении несет ответственность за:

— выполнение обязанностей, определенных стандартом;

— своевременность, достоверность и полноту сведений о результатах работы подразделения по качеству.

Эффективность выполнения работ уполномоченным по качеству заключается в выполнении требований документации СМК в подразделении.

3.1.10. Документирование СМК

Эффективность СМК во многом зависит от того, насколько хорошо она документирована. Стандарты ИСО допускают для организации достаточно гибкости в выборе пути, которым она осуществляет документирование своей системы. Это дает возможность каждой конкретной организации определить необходимые именно для нее характер и масштаб документирования СМК.

Важно, что МС ИСО 9001 требует не системы документов, а документированности СМК. Такой подход позволяет избежать бюрократизации системы, выражающейся в создании чрезмерного количества документов, которые в конечном итоге либо просто не работают, либо, что еще хуже, мешают работе. Следует иметь в виду, что документация СМК – часть информационной системы организации, и неоправданная ее перегруженность может привести к ситуации, которую охарактеризовал Дж. Харрингтон: «В наш век информации бизнес-процессы могут стать более зависимыми от информационных систем, которые их поддерживают, чем от людей, которые ими управляют» [22]. Согласно МС ИСО 9000 (п. 2.7.1), разработка документации системы – не самоцель, она должна добавлять ценность предприятия, т.е. повышать результативность и эффективность деятельности в системе.

Основными объектами документирования в СМК становятся процессы. Документирование процессов способствует достижению их соответствия установленным требованиям, обеспечению воспроизводимости и прослеживаемости, оцениванию их результативности и эффективности, а также достижению уровня необходимой подготовки персонала.

Большинство отечественных организаций при создании документов СМК используют много текстовых описаний. Такие документы, как правило, получаются громоздкими и неудобными для пользователей. Естественно, чем сложнее процесс, тем выше вероятность того, что текстовой документ может оказаться громоздким и затруднительным для восприятия и проверки. Это определяет необходимость поиска более совершенной формы документов, определяющих порядок и правила осуществления процессов. Такой документ должен быть логичным и простым по построению, содержать минимум текстового описания, быть наглядным и понятным для пользователей. С учетом этих требований метод документирования процессов должен быть с максимальным использованием графических форм, например алгоритма процесса, описывающего его течение с сугубо управленческих позиций [25].

Согласно требованиям ИСО 9001:2000, обязательная документация СМК, основанной на процессном подходе должна включать:

— политику и цели организации в области качества;

— руководство по качеству;

— документированные процедуры;

— документы, необходимые организации для эффективного планирования процессов, осуществления и управления процессами;

— регистрацию записей.

Исходя из этих требований, руководство ОАО «Реммаш» должно,  прежде всего, сформировать политику в области качества, развернуть цели по уровням организационной структуры, и на сновании этих целей и политики сформировать руководство по качеству, содержащее  описание системы процессов и их взаимодействие. В результате получится структура системы документации, отображённая в приложении 9.

3.1.11. Организация внутреннего аудита

Для контроля за ходом работ по внедрению СМК необходимо проводить внутренние аудиты, которые позволяют выявлять несоответствия.

Деятельность внутренних аудиторов в новых условиях может считаться эффективной только в случае, если результаты аудиторских проверок способствуют улучшению отдельных процессов и СМК в целом. А это может быть достигнуто, лишь, когда специалисты, проводящие проверки, выступают и как аудиторы, и как эксперты. Эксперт-аудитор должен быть способен выявлять причинно-следственные связи при поиске решений по устранению обнаруженных или предотвращению потенциальных несоответствий. Иначе говоря, внутренний эксперт-аудитор должен знать не только, как проводить аудиторские проверки, но и каким образом анализировать полученные свидетельства для достижения наилучших результатов.

Планироваться внутренние аудиторские проверки, согласно МС ИСО 9001, будут с учетом статуса и значимости проверяемых процессов, а также результатов предыдущих проверок. Статус проверяемого процесса может быть определен по следующим вариантам:

— процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям и результативен;

— процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям, но не результативен;

— процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период и признан не соответствующим установленным требованиям (такой процесс считается критическим);

— процесс не проходил аудиторской проверки в отчетный период (процесс с неопределенным уровнем соответствия результативности).

Значимость процесса устанавливается, исходя из степени его влияния на достижение целей организации в области качества в рассматриваемый период.

3.1.12. Анализ СМК со стороны руководства

Целью процесса «Анализ со стороны руководства» является обеспечение постоянной пригодности, достаточности и результативности СМК.

Ответственным за процесс «Анализ со стороны руководства» будет директор предприятия.

Анализ СМК, включая анализ Политики предприятия в области качества  и целей предприятия в области качества, будет осуществляться Координационным Советом.

Заместитель директора по качеству подготавливает приказ о сборе данных для анализа со стороны руководства, указывая входные данные, ответственных за их предоставление и сроки предоставления. Приказ утверждает директор.

Входными данными являются:

а) сводный отчет о состоянии СМК, включающий в себя следующую информацию:

— результаты аудитов;

— обратную связь от потребителей;

— функционирование процессов СМК и соответствие продукции;

— статус предупреждающих и корректирующих действий;

— последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;

— изменения, которые могли бы повлиять на СМК (при необходимости);

— рекомендации по улучшению;

-предложения по разработке и корректировке Политики, при необходимости;

— предложения по разработке и корректировке целей, при необходимости;

— предложения по разработке и корректировке плана качества по достижению целей в области качества, при;

б) сводный отчет о достижении целей.

Выходными данными проведения анализа СМК является утвержденный директором протокол совещания КС, который содержит:

— решения по повышению результативности СМК и ее процессов;

— решения по улучшению качества продукции согласно требованиям потребителей;

— постановления о выделении ресурсов, необходимых для реализации решений, принятых КС;

— решение об изменении СМК (при необходимости);

— решение о разработке, корректировке и утверждении Политики (при необходимости);

— решение о разработке, корректировке и утверждении целей (при необходимости);

— решение о разработке и утверждении плана качества по достижению целей в области качества (при необходимости).

3.2. Расчет экономической эффективности от внедрения СМК

Управление качеством имеет, как правило, целью достижение экономического эффекта (прибыли). От административного подхода остались лишь некоторые основополагающие принципы, прежде всего принцип, основанный на том, что потребитель должен получать бездефектную продукцию. Сегодняшние требования таковы, что качество продукции предлагаемой потребителю, должно соответствовать не 99, а только 100 %.

Всемирно известная американская компания IBM, используя японский опыт, стала производить, начиная с 1980-х годов, политику 100 %-ого уровня качества. В результате этой политики в 1990-х годах контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно этой компании.

Эффективность любой коммерческой деятельности измеряется прежде всего величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Данные о затратах, связанных с деятельностью предприятия, должны регистрироваться в отчётах и должны предоставляться руководству. Знание и анализ этих затрат оказывают большую помощь в успешном руководстве компанией.

3.2.1. Выделение затрат на качество

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют большие суммы. Представляется вполне логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и проанализированы подобно другим затратам.

Существует несколько классификаций затрат на качество. Самый известный из них – подход Джурана-Фейгенбаума. В соответствии с этим подходом затраты подразделяются на четыре категории:

— затраты на предупредительные мероприятия – это затраты на предотвращение самой возможности возникновения дефектов, то есть затраты, направленные на снижение или полное предотвращения возможности появления дефектов или потерь;

— затраты на контроль – затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

— внутренние потери – затраты, понесённые внутри организации (то есть до того, как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут;

— внешние потери – затраты, понесённые вне организации (то есть после того, как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут.

Другую, по сути похожую классификацию затрат на качество предложил Ф. Кросби:

— затраты на соответствие – все затраты, которые необходимо понести, чтобы сделать всё правильно с первого раза;

— затраты на несоответствие – все затраты, которые приходится нести из-за того, что не всё делается правильно с первого раза.

Сумма всех этих затрат даёт общие затраты на качество. Взаимосвязь между всеми затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют, как это показано на рисунке 6.

3.2.2. Снижение затрат на качество

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потери (внешние и внутренние). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и соответственно, их сумма – общие затраты на качество.

Из рисунка 6 видно, что достигаемый уровень качества изменяется в интервале «много дефектов» — «нет дефектов» («совершенство»). Рассматривая левую сторону графика («много дефектов»), мы видим, что общие затраты на качество высоки – в основном, потому, что, высоки затраты на устранение дефектов и контроля. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Если двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счёт увеличения объёма предупредительных мероприятий; затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), снижаются, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат – общие затраты на качество снижаются.

Исследования, выполненные на строительных объектах Москвы и объектах нефтегазового строительства, позволили определить, применительно к отечественным условиям, диапазон цены качества: для 50% организаций-респондентов – 10 – 24% оборота; для 7% – до 10% оборота; для 18% –
25 – 35% оборота.

На этой основе реализуется Программа качества, которая даёт, по зарубежным источникам, эффект, показанный на рисунке 7. Наряду с общим изменением затрат изменяется их структура – доля предупредительных затрат увеличивается, а всех других снижается.

Типичная структура затрат на качество в области машиностроения показана в таблице 13.

Таблица 13. Типичная структура элементов затрат на качество

Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% оборота. Далее предположим, что за счёт увеличения объёма предупредительных мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось снизить общие затраты на качество на 40%. В результате общие затраты на качество сократились до 6% оборота.

Соответственно по отношению к первоначальным общим затратам на качество новое их распределение выглядит следующим образом (таблица 14).

Таблица 13. Структура элементов затрат на качество после проведения мероприятий

 

Таким образом, важнейшим объектом анализа в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объёма продаж[7].

3.2.3. Расчёт эффективности внедрения проекта

В четвёртой главе проекта будет приведён расчёт продолжительности внедрения СМК на ОАО «Реммаш». Но, забегая заранее можно сказать, что время на реализацию проекта достаточно длительное, как и во многих других случаях внедрения СМК. Ещё одна особенность СМК заключается в том, что «работать» она начинает не сразу. То есть оптимизация всех процессов на предприятии идёт постепенно: из месяца в месяц, и на каждом предприятии по-разному.

Всё зависит от того, на сколько должное внимание будет уделяться СМК. Если система качества внедряется только ради получения сертификата, то ни о какой экономии говорить не приходится, а даже наоборот, дополнительная документация и преобразования усугубят деятельность предприятия. Если же руководство и персонал понимают важность внедрения СМК, то можно добиться по-настоящему больших успехов.

И всё же можно примерно рассчитать эффективность внедрения СМК на примере усреднённых данных приведённых в пункте 3.2.2.

Из приведённого выше диапазона цены качества (для 50% организаций-респондентов – 10 – 24% оборота; для 7% – до 10% оборота; для 18% – 25 – 35% оборота) вычислим средневзвешенное значение интервала. Он будет равняться 9,5 – 19%. Для более реалистичной и одновременно пессимистической модели расчёта, имея в виду, что существуют различные риски и разные уровни развития в областях, возьмём нижнюю границу интервала 9,5% оборота.

Проведем расчёты на примере 2005 года. Данные расчёта в таблице 14.

Таблица 14. Расходы на качество до внедрения СМК

 

Теперь, увеличивая затраты на предупредительные мероприятия в разы, затраты на несоответствие значительно сокращаются, а доля затрат на предупредительные мероприятия в величине затрат на качество остаётся низкой.

Данные расчётов после увеличения затрат на предупредительные мероприятия представлены в таблице 15.

Таблица 15. Расходы на качество после внедрения СМК

Теперь если после проведённых расчётов посмотреть на уровень экономии и на результат хозяйственной деятельности ОАО «Реммаш» за 2005 год, то уровень экономии превысил уровень чистой прибыли предприятия полученной за год. То есть если бы система менеджмента качества действовала на предприятии на тот момент, прибыль была бы на 113% больше, соответственно и рентабельность была бы на 113% больше.

Также во внедрении СМК кроется не только экономическая эффективность, но и эффективность с точки зрения того, что система повышает качество продукции предприятия, возможность получить сертификат ISO и соответственно имидж, которые в конкурентной борьбе служат дополнительным эффективным инструментом.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---