Совершенствование маркетинговой стратегии предприятия пищевой промышленности. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

Сегодняшняя ситуация с ЭП позволяет заказчику принять более взвешенное и экономически оправданное решение относительно применения разного типа ЭП — от квалифицированной до простой. Но не любой заказчик и интегратор разбираются в тонкостях законодательства относительно этой составляющей СЭД, поэтому в этом вопросе также требуется определенная компетенция.

Подразделения и принадлежащие им информационные системы и сети все чаще сталкиваются с угрозами для безопасности, причины которых могут быть самыми разными – компьютерное мошенничество, шпионаж, саботаж, вандализм, пожары и наводнения. Такие источники угроз как компьютерные вирусы, хакерские атаки и атаки типа «отказ в обслуживании», получают все большее распространение и становятся все более претенциозными и технически сложными.

Для поддержки безопасности необходимо использовать также и организационные методы. Определение перечня средств, которые необходимо внедрить, требует тщательного планирования и внимания к деталям. Для поддержки информационной безопасности как минимум необходимо участие всех сотрудников организации. В дополнение к этому может потребоваться участие поставщиков, клиентов и акционеров. Кроме того, может возникнуть необходимость в консультациях специалистов из других организаций.

Адекватный уровень информационной безопасности может быть обеспечен только на основе комплексного подхода, реализация которого начинается с разработки и внедрения эффективных политик безопасности. Такие политики определяют необходимый и достаточный набор требований безопасности, позволяющих уменьшить риски информационной безопасности до приемлемой величины. Они оказывают минимальное влияние на производительность труда, учитывают особенности бизнес-процессов организации, поддерживаются руководством, позитивно воспринимаются и исполняются сотрудниками организации.

Для того чтобы политика безопасности оставалась эффективной, необходимо осуществлять непрерывный контроль ее исполнения, повышать осведомленность сотрудников организации в вопросах безопасности и обучать их выполнению правил, предписываемых ею. Регулярный пересмотр и корректировка правил политики безопасности необходимы для поддержания ее в актуальном состоянии.

Часто используются известные эксплуатационные решения, поэтому полезной практикой внедрения СЭД считается проведение предварительных испытаний любого решения СЭД на реальных задачах заказчика (например, на одном из его объектов) с формированием дополнительных требований к системе. В этом случае играют роль простота и дешевизна тех мероприятий, которые обязан провести интегратор перед внедрением СЭД.

Преимущества имеют настраиваемые платформенные решения, прямой контакт с разработчиком и наличие собственной разработки, гарантирующей исполнение разумных требований заказчика в сжатые сроки, пока он принимает решение о полномасштабном внедрении СЭД.

Важным аспектом СЭД является наличие инструментария для контроля за исполнением поручений, выставляемых руководителями различного уровня на циркулирующие документы. Многие считают, что документооборот вполне можно считать оборотом именно поручений и контроля за ходом их исполнения.

В связи с этим внедрение контрольного органа, обеспечивающего руководство заказчика непредвзятой и актуальной информацией статистической направленности о состоянии дел в СЭД, а также осуществляющего побуждающие к исполнению мероприятия в рамках своих полномочий, — это одна из ключевых задач интегратора по объективизации деятельности организации как таковой.

Интересной возможностью некоторых СЭД считается полнотекстовый поиск. Для этого применяются технологии распознавания, лидером в этой области является компания ABBYY, предоставляющая в системы документооборота «движки» распознавания, а иногда и формирующая на входящих участках заказчика сервера распознавания.

Несмотря на обилие сложнорешаемых проблем, СЭД активно внедряются, возможно, в связи с понятным предназначением таких систем, а также с отсутствием внятной негативной статистики по их внедрениям. Устойчивый рост количества относительно успешных внедрений непременно приведет к появлению профессиональных внедренцев и эксплуатационщиков СЭД. К сожалению, для этого на рынке не так много подготовленных команд, а также развитого и недорогого программного обеспечения, способного решать указанные задачи. Для квалифицированного продвижения и профессионального сопровождения СЭД необходимы чисто методическая поддержка процессов документооборота заказчика, выявление узких мест систем, обучение персонала и т.д.

Как видно, внедрение СЭД, а тем более его последующая эксплуатация являются комплексной проблемой, способной резко изменить жизнь организации. Многие руководители это понимают и постоянно откладывают такие процессы «на потом» как с экономической, так и с организационной точки зрения, что в свою очередь тормозит развитие рынка СЭД.

Однако, как показывает практика, при условии успешного внедрения СЭД уже через год по значимости приравнивается к ключевым информационным системам, которые обеспечивают жизнедеятельность организации.

Более того, решение в рамках СЭД многих задач может вывести эту систему на интеграционный уровень, когда появляется возможность обеспечить «сопряжение» иных информационных систем заказчика, имеющих сугубо локальную реализацию, с аналогичными на других объектах его инфраструктуры. Для этого СЭД должна обладать рядом возможностей по «сопряжению». Одной из таких систем является, например, «ИВК БюрократЪ».

В заключение хотелось бы отметить, что независимо от направления автоматизации всегда необходимо иметь в виду одно далеко не маловажное обстоятельство, а именно — то, где рождается потребность в информационных продуктах и услугах.

Предположим, что CIO благодаря личной ли харизме, поддержке ли CEO или невниманию финансистов заключил договор на поставку, внедрение и сопровождение автоматизированной системы управления человеческим ресурсом компании притом, что у HR-директора к этому моменту нет сколько-нибудь внятных бизнес-моделей, чтобы наполнить это программное обеспечение смыслом.

При таком «искусственном» старте инвестиционного ИТ-проекта, который сам по себе самоценен, но изначально не связан с удовлетворением реальных потребностей компании в целом и HR-департамента в частности, его реализация просто обречена. Естественная логика данного проекта должна стартовать отнюдь не с покупки программного обеспечения.

А теперь давайте представим, каким образом изменится проект, если у HR-директора имеется по меньшей мере теоретический инструментарий, доказательно позволяющий влиять в т.ч. на финансовые показатели деятельности компании посредством эффективного управления персоналом, но нет возможности оперативно наполнять этот инструментарий адекватной, достоверной и достаточной информацией.

Например: численность сотрудников, структура персонала по образованию, возрасту и стажу, ротация персонала (количество принятых, выбывших, уровень сменяемости, текучести), трудовая и исполнительская дисциплина (количество нарушений, взысканий, число уволенных), аттестация (количество подлежащих аттестации, прошедших ее), количество сотрудников, прошедших обучение, количество резервистов, социальное обеспечение (виды выплат, процент в структуре расходов на персонал), производительность труда, укомплектованность кадрами.

Таким образом, решение поставленных выше вопросов просто-напросто невозможно без наличия в организации стратегии максимально эффективного вовлечения всех заинтересованных структурных подразделений компании в процесс ее развития, формулирующей реальные ключевые проблемы и отражающей возможные экономические выгоды от решения данных проблем.

Главной проблемой в стадии «удержания позиций» в системы совершенствования процессов разработки и осуществления маркетинговой стратегии генерального директора стало то, что деятельность отдельных частей компании, объединённых в единое целое, со временем переставала отвечать требованиям рынка. Запросы клиентов возрастали, повышались их требования к скорости обслуживания.

Поэтому многие менеджеры и даже сотрудники стали задумываться о том, как постоянно и безболезненно корректировать курс развития так, чтобы он соответствовал требованиям рынка и позволял компании не потерять своих позиций.

Потребителю крайне сложно в деталях оценить возможности системы и самому обозначить требования к обеспечению полноценного документооборота. Пока он вынужден покупать то, что ему навязывает рынок СЭД. Каждый производитель считает свою разработку оптимальной и имеющей необходимый набор функций. Проверить это сложно, поскольку перечень решаемых СЭД задач не оговаривается ни в одном регламенте или инструктивном документе.

Кроме того, решающей силой при ее выборе являются или ИТ-службы», или делопроизводители, причем ни те, ни другие не в состоянии комплексно оценить проблему с позиций специалистов, находящихся на стыке проблем, равноценно владеющих как информационными технологиями, так и проблемами ДОУ.

При создании такой системы неизбежно возникнут следующие проблемы:

1. процесс займет много времени;
2. внедрение системы будет дорогостоящим.

Автоматизация системы совершенствования процессов разработки и осуществления маркетинговой стратегии генерального директора должна быть следствием изменений в процессах бизнеса, иначе одновременное внедрение большого количества изменений может вызвать катастрофические последствия, например, такие как остановка отдельных процессов. Кроме того, многие из них изначально содержат автоматизацию и на время внедрения новой системы будут полностью неработоспособны.

Любое действие, происходящее внутри или снаружи по некому набору инструкций, можно рассмотреть, как это ни банально, как процесс. Например, выгрузка товара со склада или принятие звонка в центр обслуживания клиентов. У процесса есть некий шаблон действий (набор инструкций), входные данные (сырьё, навык, умение) и результат (товар, услуга). От совокупности всех этих процессов, которые называются «бизнес-процессами», как раз и зависит успешное развитие на рынке.

Если обдумать, как можно усовершенствовать тот или иной бизнес-процесс, то можно добиться удешевления какого-либо этапа производства (доставки, обработки звонка и т.д.), либо его ускорения, либо повышения качества товара в результате. Главное – это позволит при меньших затратах добиться лучшего результата, и, соответственно, добиться больших конкурентных возможностей. Компьютеризация еще более продвинула этап экспертизы ценности документов.

Сроки хранения документов должны определяться уже при проектировании документов, то есть в момент создания документа в делопроизводстве должен быть известен предполагаемый срок его хранения и соответственно после создания или введения документа в компьютер в момент регистрации автоматически должен определяться способ и место его хранения.

Расширение возможностей доступа к документу, хранящемуся в электронной форме, требует и проработки вопроса о разграничении прав доступа сотрудников к документам в зависимости от выполняемых ими функций. Эта проблема должна быть решена в рамках единых требований к постановке делопроизводства.

Проходящая быстрыми темпами автоматизация документационного обеспечения управления требует большей унификации документов как по форме, так и по содержанию, что позволит более успешно применять программные методы для сбора и обработки данных.

Доскональное изучение направлений управленческой деятельности, разбивка направления на функции, подфункции, задачи, процедуры, определение и закрепление набора документов, которыми оформляется каждая процедура, т.е. проектирование системы документации, отражающей это направление деятельности, — одно из самых перспективных направлений упорядочения.

Разовое проведение обновления процессов позволяет сократить затраты и повысить эффективность деятельности компании, но главный минус – сами затраты на проведение такого обновления слишком велики. Кроме этого, замедляется производство, так как приходится переучивать некоторых особо консервативных в умениях сотрудников.

Все эти минусы – результат отсутствия систематического обновления системы совершенствования процессов разработки и осуществления маркетинговой стратегии руководителя. Это так называемая стратегия «пожарного»: руководство начинает задумываться о модернизации только тогда, когда начинает чувствовать, что компания теряет свои обороты. Но в деле модернизации системы совершенствования процессов разработки и осуществления маркетинговой стратегии генерального директора лучше подготовиться ко всем трудностям заранее.

Главная задача проекта системы совершенствования процессов разработки и осуществления маркетинговой стратегии генерального директора —  совершенствование процессов на основе анализа конкретных причин. Управление бизнес-процессами (далее – BPM) предназначено не для «исцеления» от симптомов, а для устранения самой проблемы.

При проектировании системы совершенствования процессов разработки и осуществления маркетинговой стратегии генерального директора необходимо использовать эвристические правила реконструкции бизнеса.

В самом обобщенном виде информационная система — это  набор связанных между собой компонентов, который собирает,  обрабатывает, сохраняет и распространяет информацию для поддержки  деятельности организации. На уровень информационных  систем  влияет два фактора:

• уровень научно-технического развития в организации, т.е. насколько современны используемые технологии;
• люди и существующая в организации культура.

На предприятии существует реальная возможность с любого практически компьютера выйти в глобальную сеть Интернет, причём в любое время. Это говорит только о высоком уровне научно-технического развития организации. Однако эти возможности используются не всеми. Большинство сотрудников даже не имеют представление об Интернет.

Другими словами культура организации необходимо повышать до уровня научно-технического развития.

Последний фактор является определяющим, поскольку именно от  него будет зависеть первый. Действительно,  усложнение  информационных систем растет пропорционально росту формализации культуры и  увеличению размера организации.

Например, на малой фирме с ограниченным кругом задач, где в  ходу простые и неформальные  отношения рядовых сотрудников  с  ее  управляющими зачастую отсутствует потребность в сложных информационных системах. И, наоборот, в больших организациях с сильно разветвленной структурой такие системы  являются жизненной необходимостью.

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

В качестве основного направления совершенствования маркетинговой стратегия на предприятии пищевой промышленности были предложено совершенствовать информационную систему организации. Совершенствование информационной системы включает:

1. Внедрение информационной системы CRM на базе БИТ: CRM 8.
2. Высокий уровень информационной безопасности.
3. Оптимизация электронного документооборота.
4. Внедрение системы сбалансированных индикаторов (Balanced Scorecard).

Для рассмотрения прогнозируемого экономического эффекта воспользуемся методом экспертных оценок. Методы экспертных оценок — это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме.

В качестве экспертов для оценки экономической эффективности выступают:

1. Генеральный директор ЗАО «Арзамасский хлеб»
2. Финансовый директор ЗАО «Арзамасский хлеб»
3. Руководитель отдела сбыта ЗАО «Арзамасский хлеб»
4. Специалист консалтингового агентсва.

В качестве оценки экспертам было предложено оценить экономическую эффективность от совершенствования информационной системы. Оценка ставилась в виде годового прироста к выручке организации. Результаты экспертной оценки представлены в таблице 3.1:

Таблица 3.1. Результаты экспертной оценки

 

Согласно оценке экспертов, прогнозируемый экономический эффект от совершенствование информационной системы на предприятии составит +16% к выручке организации. В денежном выражении это составляет 1853171 руб.

Таким образом, совершенствование маркетинговой стратегии на предприятии пищевой промышленности – это многоступенчатый и сложный процесс. Одним из направлений совершенствования маркетинговой стратегии в организации ЗАО «Арзамасский хлеб» было выбрано совершенствование информационной системы.

Информационная система призвана обеспечить:

—  проведение АВС и XYZ – анализа потребителей;

— оптимизация ассортимента;

— рост товарооборота;

— дополнительные продажи.

— устранить сбои в поставках;

— обеспечит наличие актуальной информации для принятия решений.

— сократить рутинные операции;

— снизить потери на производстве;

— уменьшить дебиторскую задолженность.

— корректировать текущие показатели;

— планировать поступление денежных средств;

— корректировать стратегические планы.

В денежном выражении реализация данной программы обеспечит ежегодный прирост выручки в размере порядка 1853171 руб.

Заключение

В ходе подготовки работы были рассмотрены такие вопросы, как стратегии и стратегическое планирование на предприятиях пищевой промышленности, практическая реализация стратегического развития предприятия пищевой промышленности на примере ЗАО «Арзамасский хлеб», совершенствование маркетинговой стратегии предприятия ЗАО «Арзамасский хлеб».

Анализ, проведенный в первой главе показал, что в силу сложности и многократности категории «стратегия» существует большое количество ее разнообразных трактовок. Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия – долгосрочный курс развития предприятия, способ достижения перспективных целей, которые предприятие определяет для себя самостоятельно в рамках своей политики.

Стратегическое управление является прерогативой высшего руководства, однако реализация стратегии зависит от усилий работников среднего и низшего уровней управления, т. е. тех, кто непосредственно контактирует с клиентами.

Целесообразно составить стратегическую карту, которая отражает структуру общей стратегии предприятия как набор его основных стратегий:

— стратегии в области рынка и фирмконкурентов;

— финансовой стратегии;

— стратегии в области персонала.

Концепция стратегического маркетинга в современных российских условиях становится популярным инструментом повышения конкурентоспособности бизнеса. Однако отсутствие долгосрочной практики рыночного управления у руководителей многих российских компаний приводит к недооценке ее роли в стратегической перспективе. Это требует усиления внимания к выявлению ее ключевых моментов и донесению их до широкого круга читательской аудитории.

К числу важнейших черт стратегического планирования в организациях можно отнести:

— выбор стратегии развития предприятия всегда осуществляется в условиях неопределенности;

— многоцелевой характер выбора принимаемого планового решения;

— обеспечение потенциала для будущего успешного функционирования и развития предприятия;

— ориентация стратегического плана на долгосрочную перспективу;

— невозможность обеспечения последовательности плановых процедур и информационных потоков;

— осуществление процесса стратегического планирования в рамках сложившихся управленческих структур.

Функционально маркетинговая информационная система состоит из четырех подсистем, три из которых предназначены для сбора информации: система внутренней отчетности, сбора внешней информации, маркетинговых исследований.

Во второй главе рассмотрена практическая реализация стратегического развития предприятия пищевой промышленности на примере ЗАО «Арзамасский хлеб».

ЗАО «Арзамасский хлеб» — лидирующее предприятие нижегородской области в сфере производства хлебобулочной и кондитерской продукции.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Арзамасский хлеб» показал, что за рассмотренный период общий уровень издержек обращения в структуре оборота снизился.  Так, если в 2012 году он составлял 14,33 %, то в 2013 году составил 11,47 %, а общий объем издержек обращения вырос на 104,31 %, с 1 273 457,57 тысяч рублей в 2012 году до 1 328 289,24 тысяч рублей в 2013 году.

Анализ динамики издержек показал, что за рассматриваемый период с 2012 по 2013 год,  абсолютные показатели увеличились, но если рассматривать в сравнении с оборотом, то можно заметить, что издержки практически не изменились.

Таким образом, проведенный анализ показал, что сумма валового дохода за 2013 год составила 3 443 383, 64 тысячи рублей, что на 821 171 тысячу рублей больше чем сумма валового дохода за 2012 год (2 622 212,64 тысячи рублей). Необходимо отметить, что за рассмотренный период времени произошло увеличение темпа роста валового дохода до 131,3 % при темпе роста выручки 130,30 % из чего можно сделать вывод о прошедшем повышении ценовой политики в компании в 2013 году.

Предприятие имеет свои внутренние резервы, которые при грамотном использовании маркетинговых программ и в частности эффективной ассортиментной политики позволят ему работать более успешно. Анализ технико-экономических показателей указывает, на то, что деятельность фирмы в целом стабильна, т.к. объем реализации услуг (выручка) вырос. Однако, при этом наблюдается замедление темпов роста прибыли и увеличение себестоимости услуг. Это говорит о том, что необходимо искать возможности по снижению себестоимости продукции.

Для достижения поставленных стратегических целей организации необходим высокий уровень информационного потенциала (информационной обеспеченности организациии).

Составляющие информационного потенциала:

1. Внедрение информационной системы CRM на базе БИТ: CRM 8. Позволит:

—  проведение АВС и XYZ – анализа потребителей;

— оптимизация ассортимента;

— рост товарооборота;

— дополнительные продажи.

2. Высокий уровень информационной безопасности. Позволит:

— устранить сбои в поставках;

— обеспечит наличие актуальной информации для принятия решений.

3. Оптимизация электронного документооборота (позволит ускорить время проведения операций). Позволит:

— сократить рутинные операции;

— снизить потери на производстве;

— уменьшить дебиторскую задолженность.

4. Внедрение системы сбалансированных индикаторов (Balanced Scorecard). Позволит:

— корректировать текущие показатели;

— планировать поступление денежных средств;

— корректировать стратегические планы.

В качестве основного направления совершенствования маркетинговой стратегия на предприятии пищевой промышленности были предложено совершенствовать информационную систему организации.

Для рассмотрения прогнозируемого экономического эффекта воспользуемся методом экспертных оценок. Методы экспертных оценок — это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме.

В качестве экспертов для оценки экономической эффективности выступают:

1. Генеральный директор ЗАО «Арзамасский хлеб»
2. Финансовый директор ЗАО «Арзамасский хлеб»
3. Руководитель отдела сбыта ЗАО «Арзамасский хлеб»
4. Специалист консалтингового агентсва.

В качестве оценки экспертам было предложено оценить экономическую эффективность от совершенствования информационной системы.

Согласно оценке экспертов, прогнозируемый экономический эффект от совершенствование информационной системы на предприятии составит +16% к выручке организации. В денежном выражении это составляет 1853171 руб.

Таким образом, совершенствование маркетинговой стратегии на предприятии пищевой промышленности – это многоступенчатый и сложный процесс. Одним из направлений совершенствования маркетинговой стратегии в организации ЗАО «Арзамасский хлеб» было выбрано совершенствование информационной системы.

Список использованной литературы

1. Агеева Н. Г. Стратегический маркетинг как методология управления практической рыночной деятельностью наукоемких производственных систем / Н. Г. Агеева // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М. Ф. Решетнева. – 2006. – № 3. – С. 75–78.
2. Алексеев А.В. Современный оптовый рынок: обретение устойчивости //ЭКО. –2001. — №12
3. Альтушер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: инструменты, проблемы, ситуации : уч. пос. – М. – СПб. : Вершина, 2011. – 230 с.
4. Амелина А.Н. Современные концепции маркетинга. — М.: Олма-пресс, 2009 — с.198
5. Андреева А. В. Особенности конфликтно-динамической концепции стратегического маркетинга на посткризисном рынке банковских услуг / А. В. Андреева // Terra Economicus. – 2012. – Т. 8. – № 3. – С. 84–89.
6. Багиев Г. Л. Маркетинг взаимодействия – перспективная концепция сервисного предпринимательства / Г. Л. Багиев, Ю. Н. Соловьева. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2012.. – С. 129.
7. Багиев Е. Г. Конкуренция и конкурентоспособность услуг / Е. Г. Багиев. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011. – С. 45.
8. Банк В.Р., Банк С.В. Финансовый анализ: учебник. — М.:Проспект, 2006. 11. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: как управлять капиталом. — М.: Финансы и статистика, 2009.
   1. Васильев С.П. Стимулирование сбыта. — М.: Литера, 2011 – с.198
9. Грант Р. Современный стратегический анализ / пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. СПб., 2008.
10. Дорошев В.А. Введение в теорию маркетинга. М., 2011. — с. 29.
11. Ефимов М.С. Основы финансового менеджмента. — М.: Приор, 2009.
12. Железнякова Е.А. Аналитические процедуры при аудите продаж организаций оптовой торговли // Аудитор. 2013. № 7. С. 28
13. Иванов А. Г. Концепция стратегического планирования маркетинга предприятия с учетом ценности портфеля покупателей: автореф. дис. … канд. экон. наук / А. Г. Иванов. – СПб., 2004. – 18 с.
14. Иванов Г.Г. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Academia, 2008. С.41
15. Иванов И. Н. Основные направления перестройки организационной структуры предприятия на маркетинговую концепцию управления / И. Н. Иванов // Успехи современного естествознания. – 2007. – № 11.
16. Иванова Т. И. Торговля в сфере товарного обращения//Известия Уральского государственного экономического университета, 2011, № 2 – С.86
17. Козловкий В.А., Кобзев В.В., Савруков Н.Т. Логистика: Конспект лекций. — СПб.: Политехника, 2009. – с.78
18. Косых, В. Н. Стратегия маркетинга в условиях кризиса // Маркетинг услуг. 2009. № 1. С. 35–42.
19. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. М., 2009. с. 12.
20. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2009. 512 с.
21. Крие А. Жаллэ Ж. Внутренняя торговля// Общ. Ред. кандидата экономических наук В.С.Загашвили. – М.: Прогресс, 2012 – С.217
22. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг/ Жан-Жак Ламбен. – СПб. : Питер, 2008. – 800 с.
23. Латышова Л. С., Пантелеева Е. Н. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2009. № 1. С. 18–31.
24. Липсиц И. Маркетинг для топ менеджеров.70 лучших идей для вашего бизнеса. / И. Липсиц. — М.: Эксмо, 2012 – с.75
25. Лобанов В.С. Основы организации деятельности розничного торгового предприятия. – М.: МР3 Пресс, 2013 – С.68
26. Майер С. В. Подходы к стратегическому управлению различными направлениями деятельности предприятия / С. В. Майер // Современная экономика: проблемы и решения. – № 4(16). – 2013. – С. 30–40.
27. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. — 2009, № 3, с.33-39.
28. Малых В. В. Современные методы практического маркетинга. Стратегии, прикладные методы, тренинги и практикум. Воронеж: НПО «МОДЕК», 2006. 232 с.
29. Маркетинг торговых организаций//Под ред.А.С.Амелиной. – М.: Смарт, 2009- С.18
30. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу/Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И. и др. М., 2010. — с. 13.
31. Миротин Л.Б., Некрасов А.Г. Логистика интегрированных цепочек поставок Учебник. — М.: Экзамен, 2010. – с.156
32. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э., Чубуков А.Б. Логистическое администрирова­ние Учебное пособие. — М.: Экзамен. — 2009. – с.78
33. Мхитарян С.В. Исследование эффективности маркетинговой концепции нового товара на рынке электрощитового оборудования // Материалы 11-й Международной научно-практической конференции «Маркетинг в инновационном развитии организации». – Ярославль, 2008 – с.114
34. Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. — М.: Наука, 2009. С.201
35. Павлова А.Н. Современный маркетинг. – М.: Смарт, 2010 – с.90
36. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. – М.: Издат.-книготоровый центр «Маркетинг», 2011 — с.73
37. Пипко Е. Г. Формирование стратегии предприятий сервиса на рынке деловых услуг: монография / Е. Г. Пипко. – М.: Креативная экономика, 2012. – 136 с.
38. Попкова, Е. Г. Стратегические цели развития предпринимательства в сельских территориях / Т. А. Забазнова, Е. Г. Попкова // Транспортное дело России. – 2008. – № 6. – C. 64–66.
39. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 – с.72
40. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. ─ М.: «Финансы и статистика», 2012. ─ 536 с.
41. Резвов С.В. Методологические аспекты использования стратегии маркетинга в стратегическом управлении предприятием // Государство и регионы. 2012. № С. 58-61.
42. Ромина А.Г. Коммерческая деятельность. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: БГЭУ, 2009. С.90
43. Рюмин М. Маркетинговые коммуникации [Электронный ресурс] / М. Рюмин. — М., 2013.. — Режим доступа:, http: // www. cfin. ru
44. Сивохина Н.П., Родионов В.Б., Горбунов Н.М. Логистика: Учеб. пособие. -М.: РИК Русанова, 2009.
45. Смирнова А.Н. Менеджмент и маркетинг. — М.: Олма-пресс, 2009 — с.198
46. Смирнова А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.:Смарт, 2010 – с.71
47. Таничев А.В. Логистика. — СПб: ОЛМА-ПРЕСС, 2010. –с.73
48. Торговое дело/ Под ред. Железнова В.В. – М.: Филин, 2009. – с.127
49. Транспортная логистика. Учебник / Под общ. Ред. Л.Б. Миротина. — М.: Изд-во «Экзамен», 2009.- с.98
50. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник. Пер. с нем. М., 2009. с.65
51. Хименко, О. Формирование восприимчивой к инновациям среды в университете/ О. Хименко. – [Электронный ресурс]. – [2011]. – Режим доступа: http://www.mercury-project.eu/fileadmin/mercury/documents/events/LETI/Oleg_Khymenko.pdf
52. Хованов А., Жилкина М. Некоторые аспекты стратегического маркетинга предприятий оптовой торговли. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 1. С.71
53. Чудаков А.Д. Логистика: Учебник. — М.: Издательство РДЛ, 2009. – с.98
54. Щёголев В.М. Технологии интегрированного управления как инструмент системного управления производственными запасами. // Системный анализ в проектировании и управлении: Труды Х Международной науч.-практ.конф. Ч.2. СПб.: Изд-во Политехн.ун-та, 2009 – с.208
55. Щур Д.Л. Понятия «розничная торговля» и «оптовая торговля»: об определенности и неопределенности // Торговое право. 2011. № 3. С. 18
56. Щур-Труханович Л.В. Предмет Федерального закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»: регулируемые и нерегулируемые отношения // Торговое право, 2011. № 1. С. 20
57. Яковлев П.А. Теория организации. — М.:МР3 Пресс, 2010 — с.198

---

Страницы:   1   2   3   4

---