Разработка программы мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАФЕ «РАТАТУЙ»

Деятельность кафе за 2012-2014 гг. характеризуется следующими экономическими показателями (таблица 14).

Таблица 14 — Основные показатели финансово-хозяйственно деятельности кафе «Рататуй»

 

По результатам таблицы 14 можно заметить увеличение показателей хозяйственной деятельности в отчетном году по сравнению с прошлым. Товарооборот общий увеличился в 2014 году на 14,4 процентов, валовый доход — на 17,7 процентов, уровень валового дохода к товарообороту увеличился на 2 процента, а уровень издержек снизился на 0,5 процентов, это положительный фактор, говорит о том, что предприятие увеличивает свою прибыль, при этом снижая издержки. При эффективном использовании ресурсов предприятия себестоимость растет меньшими темпами, чем прибыль, это значит, что кафе «Рататуй» эффективно использует ресурсы. ФОТ возрос на 10 процентов в 2014 году, но по своей структуре стал занимать на 0,1 процентов меньший объем, это положительный фактор.

Производительность труда возросла на 10,5 процентов  в 2014 году и составила 566,4 тыс. рублей, это положительный фактор, но она растет меньшими темпами, чем товарооборот, что является отрицательной тенденцией.

Фондовооруженность незначительно увеличилась в 2014 году на 0,2. Для повышения эффективности производства, важно, чтобы был обеспечен опережающий рост производства продукции по сравнению с ростом основных производственных фондов. Данное условие выполняется, значит производство на предприятии налажено достаточно эффективно.

Фондоотдача в 2014 году возросла на 0,2 рубля, а значит, повысился уровень использования основных фондов, и, как следствие, выросла производительность труда. Фондоотдача показывает, что кафе «Рататуй» получает 20 копеек прибыли с каждого рубля имеющихся у нее основных фондов.

Фондоемкость имеет тенденцию к снижению (в 2014 году она снизилась на 0,08 рублей), это положительный фактор, так как это говорит о более эффективном использовании основных фондов.

Рентабельность находится на достаточно высоком уровне и имеет тенденцию к росту (в 2013 и 2014 годах рентабельность соответственно равна 8,8 процентов  и 12,1 процентов), следовательно, предприятие сработало более эффективно в 2014 году. Это положительный фактор.

Прибыль увеличивается на 62 процента  в 2014 году, благодаря тому, что уменьшился уровень издержек обращения и увеличился уровень валового дохода. Для более эффективной работы предприятия нужно, чтобы чистая прибыль возрастала более быстрыми темпами, чем издержки. Данное утверждение выполняется.

В целом положение предприятия кафе «Рататуй» можно охарактеризовать как устойчивое.

Ещё одним из факторов, влияющих на валовой доход предприятия общественного питания, является изменение уровня издержек обращения. Рассмотрим динамику издержек обращения кафе «Рататуй» за 2013-2014 гг. Анализ издержек обращения и производства по статьям затрат позволит более полно изучить влияние динамики издержек обращения и производства на изменение валового дохода. Состав издержек показан в таблице 15.

Таблица 15 — Издержки обращения кафе  «Рататуй» за 2013-2014 гг.

 

Из таблицы 15 видно, что наибольший удельный вес в составе издержек обращения имеют такие статьи как:

— затраты на оплату труда;

— страховые взносы;

— электроэнергия;

— коммунальные услуги;

— отопление;

— вода и канализация.

Изменение сумм затрат на энергоресурсы связано с изменени­ем тарифов на потребленные услуги.

Хочется отметить, что для получения необходимой суммы прибыли необходимо одновременно проводить мероприятия по увеличению объема товарооборота, изменению торговых надбавок (ценовая политика), уменьшению издержек обращения, выбирая для себя наиболее приемлемый вариант. Однако при этом необходимо учитывать, ниже какого объема товарооборота, уровня торговой надбавки и выше какого уровня переменных расходов нельзя заходить, чтобы не попасть в зону убытка.

Главная цель системы управления персоналом кафе «Рататуй»- обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Но при этом следует отметить, что выявлен и ряд недостатков:

• служба управления персоналом несовершенна;
• отсутствие системы премирования;
• отсутствие системы мотивации;
• отсутствие системы адаптации и наставничества;
• предприятие мало уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
• на предприятии высокая текучесть кадров;
• наблюдается  снижение коэффициента постоянства кадров;
• низкая заинтересованность персонала в результатах труда.

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Как было выявлено в ходе анализа системы управления персоналом кафе «Рататуй», в данной сфере есть следующие проблемы:

• служба управления персоналом несовершенна;
• отсутствие системы премирования;
• отсутствие системы мотивации;
• отсутствие системы адаптации и наставничества;
• предприятие мало уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
• на предприятии высокая текучесть кадров;
• наблюдается  снижение коэффициента постоянства кадров;
• низкая заинтересованность персонала в результатах труда.

Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Таблица 16 — Программа «Совершенствование системы управления персоналом»

 

1. Проведение исследований по данной теме;
2. Проведение разработок;
3. Разработка положения о премировании;
4. Разработка положения о мотивации;
5. Разработка Положения о деловой карьере;
6. Внедрение института наставничества;
7. Разработка формы  индивидуального плана развития сотрудника;
8. Организация контроля по работе с кадровым резервом;
9. Проведение корпоративных праздников и мероприятий, тренингов, оформление стендов, выпуск своей газеты.

Неудовлетворенность заработной платой персонала — один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала кафе «Рататуй».

Отрицательное действие текучести кадров:

— текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

— текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на 2013г. на одного человека (представлен в таблице 18).

За счет создания дополнительного фонда материального стимулирования только основного персонала  уровень текучести предполагается снизить до среднего по предприятию (12,0%).

Для кафе «Рататуй» рекомендуется продолжить использование таких неэкономических стимулов, как присуждение почетных званий, включение в члены изобретательских клубов, выдача инноваторам удостоверений, грамот, медалей и других знаков отличия, публикации о передовых работниках и продуктах их деятельности в центральных, отраслевых или собственных печатных отделах.  Поскольку признание труда работника обществом имеет также морально-нравственный аспект, который выражается в использовании такого критерия качества трудовой жизни, как общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у работника теряется ощущение полезности, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности труда.

Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку системы участия работников  в прибыли компании (через покупку акций), системы внутрифирменного кредитования, системы премирования.

Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы.

Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями.

Необходимо разработать положение о премировании. Положение о премировании должно содержать положения о том, что работники управления (администрации) Компании премируются за результаты работы управления в целом, специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений, специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

В качестве системы показателей для премирования можно предложить следующее:

Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела  и итоги работы кафе «Рататуй».

Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Предлагается сформировать систему маркетинга и рекрутинга персонала, посредством разработки и использования в практической деятельности Положения «о найме, отборе и подборе персонала» с учетом профессиональных, деловых и личностно-психологических характеристик человека.

В первую очередь необходимо сформировать Положения «об оценке трудовых и интеллектуально-нравственных способностей и качеств человека», «об оценке мотивационного профиля работника», «о формировании кадрового резерва», «о планировании карьеры работника Общества», «о системе управления знаниями предприятия», «о социальном развитии и отчетности». Важно не столько иметь кодекс корпоративного поведения, сколько обеспечить реализацию его положений посредством использования системы поощрений. Зная об эффекте сопротивления работников по отношению к формализованному правилу, внедрение должно начинаться с линейного уровня управления и доводиться с использованием собственного примера до каждого работника.

Организация карьеры находит отражение, прежде всего, в определенных документах. Положение о карьере — документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В Положении о деловой карьере кадровая служба определяет порядок управления карьерой специалистов и руководителей предприятия.

Структура положения о карьере должна соответствовать кадровой стратегии предприятия и учитывать личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры работника в нужном направлении.

Положение о деловой карьере определяет:

• принципы управления деловой карьерой предприятия;
• инструменты управления деловой карьерой;
• порядок индивидуального развития сотрудника предприятия;
• порядок формирования и развития кадрового резерва предприятия;
• регламентирует ответственность сторон при организации процесса управления карьерой.

Функциями данного документа являются:

• оптимизация технологии управления карьерой персонала на предприятии;
• детализация, систематизация и конкретизация схемы управления карьерой;
• установление пошагового алгоритма управления карьерой и определение ответственных за проведение каждого этапа.

В целях управления деловой карьерой работника кадровой службе необходимо разработать его индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития работника (ИПР), или индивидуальный план карьеры (ИПК), – документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно — профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. Он должен в себе дополнительно содержать: информацию о возможных перемещениях сотрудника в рамках Компании; информацию о замещаемой должности;  и другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника.

Разработка программы адаптации персонала

Цель программы адаптации:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

• достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
• уменьшение количества возможных ошибок связанных с освоением функциональных обязанностей

Наставничество рассматривается, как комплекс мероприятий направленных на ускорение процесса обучения нового сотрудника основным навыкам профессии, развитие его способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности.

Система мотивации наставника:

1.при условии, если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 1500 рублей.

2.выявлена неудовлетворительная работа наставника – лишение премии в размере 1000 рублей.

Требования, предъявляемые к наставнику:

1. высокие профессиональные знания, умения и навыки;
2. знание стандартов и правил необходимой специализации;
3. стабильность показателей в работе;
4. способность и готовность делиться опытом;
5. системность представления о своем участке работы и работы смежных подразделений;
6. хорошие коммуникативные навыки;
7. гибкость в общении
8. высокие морально-нравственные качества.

Плюсы наставничества:

1. активное участие в развитии своего коллектива;
2. повышение авторитета и статуса в коллективе;
3. рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения профессиональных функций;
4. личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе наставничества).

Наличие кадрового резерва на предприятии должно максимально удовлетворять его потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом предприятия.

Формирование кадрового резерва

Порядок формирования оперативного кадрового резерва

Списки оперативного резерва формируются/корректируются руководителями структурных подразделений предприятия в установленной форме на основании информационного письма директора по персоналу.

Списки формируются в  течение одного месяца после проведения оценки на очередной календарный год, на все должности руководителей по штатному расписанию в структурном подразделении, согласно критериям отбора

При зачислении сотрудников в состав оперативного резерва следует учитывать:

а) результаты работы резервиста и его подразделения,

б) наличие мотивации,

в) индивидуально-психологические характеристики резервиста,

г) управленческий потенциал, потенциал профессионального развития.

В список оперативного резерва включается не менее трех работников на каждую из должностей:

— в производственных структурных  подразделениях, начиная от должности мастера и выше;

— в остальных структурных подразделениях предприятия, начиная от должности начальника бюро и выше.

В случае отсутствия кандидата в оперативный резерв, отвечающего требованиям выдвижения, резервируемая должность оформляется словами «нет резерва».

При отсутствии замечаний, списки оперативного резерва согласовываются с начальником Управления найма и развития персонала, директором по направлению и утверждаются директором по персоналу.

Таким образом, внедрение системы контроля работы с кадровым резервом проводится при условии, что на предприятии  разработана и внедрена процедура деловой оценки и система обучения персонала.

Грамотное воплощение в реальность данных мероприятий по совершенствованию процесса управления деловой карьерой помогут сотрудникам в определении их собственных потребностей к продвижению, предоставить информацию о возможности карьерного роста внутри предприятия и объединить потребности и цели работника с целями организации.

Важной составляющей функцией системы управления персоналом кафе «Рататуй» должна стать деятельность по формированию организационной культуры сотрудничества, обмена знаниями, поощрения риска и самостоятельных решений на всех уровнях управления. За реализацию данных предложений работниками можно организовать систему стимулов в форме финансового вознаграждения или продвижения по службе; а также активно пропагандировать установку о том, что: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход к этой установке сложный процесс, но именно от успеха этого процесса зависит эффективность стратегии управления знаниями. Это изменение должно коснуться и мотивационных элементов, и обучающих систем, критериев и показателей деятельности, форм отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний предприятия в целом.

В результате воспитывается корпоративный дух и формируется корпоративная культура.

3.2. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СОЦИАЛЬНАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Программа не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат за год– 340000 руб. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 500 руб. каждому из двух наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов, что составляет примерно 3 % от средней заработной платы работников).

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

Наконец, на проведение учебы 50 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1 раза в три года. Отпущенных средств достаточно.

Смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 17:

Таблица 17 — Затраты на реализацию проекта

 

Экономическую эффективность рассчитаем по следующей формуле:

Ээ = (П*К) / ОЗ,

где П – прибыль, полученная за реализацию товара;

ОЗ – общие затраты;

К – доля управленческих решений в эффективности производства (К= 20-30%).

Ээ = (650000*20%) / 340000 = 248529.

Так как эффект от предложенного проекта положителен, то его можно считать экономически целесообразным. По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет роста производительности труда хотя бы на 5% может составить до 250 000 руб. за, предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.

Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий (см. таблицу 18).

Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на 2014г. на одного человека.

Таблица 18 — Затраты обусловленные текучестью персонала на 2014г. на одного человека

 

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб.

Таблица 19 — Экономия от внедрения предложенных мероприятий

 

Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 461,79 тысяч рублей.

Социальная эффективность проявляется в достижении позитивных, с социальной точки зрения, изменений в организации.

К таким позитивным изменениям можно отнести:

• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
• реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
• определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
• благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта.

Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом.

Проанализировав технологию управления персоналом предприятия в кафе «Рататуй» можно сделать следующий вывод.

Технология управления персонала кафе «Рататуй» нуждается  во внедрении  новшеств по совершенствованию данного процесса.

На данном предприятии практически не уделяется внимания мерам нематериального стимулирования; не разрабатываются программы обучения и адаптации нового персонала.

Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом требует определенных затрат, поэтому рассчитана целесообразность предложенных мероприятий.

Так как эффект от предложенного проекта положителен, то его можно считать экономически целесообразным.

Эффективность внедрения мероприятий для кафе «Рататуй» носит как экономический, так и социальный характер. Среди положительных изменений можно выделить следующие:

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

– более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни.

Организация получает:

– мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;

– возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

– планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов /.В. В. Адамчук ., О. В. Ромашов , М. Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 2012.
2. Андреева Г.М. Социальная психология / Г. М.Андреева / — М.: МГУ, 2011
3. Арская А.П. Японские секреты управления / А. П. Арская / — М.: МГУ, «Универсум», 2013.
4. Беляева И.Ф. и др. Кризис труда и его последствия. Изменение в мотивации труда в новых условиях. /И. Ф. Беляева / — М.: Институт труда, 2014
5. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. / П.Г. Бойдаченко. — Новосибирск: ЭКО, 2010.
6. Большакова А.С. Менеджмент: Учеб. Пособие / А.С. Большакова. — СПб.: Питер, 2011.
7. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов / Б.М.Генкин. – М.: Издательство НОРМА, 2011.
8. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2013.
9. Глухов В.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менеджмента): Учеб. Пособие / В.В. Глухов, А.Н. Кобышев, А.В. Козлов. – СПб.: Специальная литература, 2011.
10. Глущенко Е.В., Капцков AM., Тихонравов Ю.В. Основы предпри­нимательства: Учеб. Пособие / Е.В. Глущенко, А.М. Капцков, Ю.В. Тихонравов. — М.: Вестник, 2011.
11. Григас Р. Социальная организация предприятия и ее функции / Р. Григас. — Вильнюс: Минтис, 2012
12. Данакин Н.С. Конфликты и технология их предупреждения / Н.С. Данакин, А.Я. Дятченко, В.И. Сперанский. — Белгород: Центр социальных технологий, 2013.
13. Дворецкая Г.В. Социология труда: Учеб. Пособие/ Г.В Дворецкая, В.П. Махнарылов. — Киев: Выща шк., 2012.
14. Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента / Дон Фуллер. — М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2013.
15. Дорин А.В. Экономическая социология: Учеб. Пособие / А.В. Дорин. — Минск-МП «Экоперспектива», 2013.
16. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник / В.Ж. Дубровский, Б.И. Чайкин. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. Экон. Ун-та, 2013.
17. Дятел Е.П. Экономический образ мышления: представления, понятия, система категорий: Научно-педагогическое издание / Е.П. Дятел. – Екатеринбург: Уральский госуниверситет, 2013.
18. Дятченко А.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами / А.Я. Дятченко. — Белгород: Центр социальных технологий, 2012.
19. Занятость. Безработица. Служба занятости: Толковый словарь терминов и понятий. М.: Нива России, 2011.
20. Занятость, рынок труда и безработица (Материалы «круглого стола») М.: НИИтруда, 2014.
21. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К. Зайцев. — Калуга: Калужский ин-т социологии, 2012.
22. Заславская Т.И. Социология экономической жизни: Очерки теории / Т.И. Заславская, Р.В. Рывкина. — Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 2012.
23. Зверева Н.В. Некоторые демографические аспекты региональных рынков труда в России / Н.В. Зверева, Е.С. Баженова. — М.: Центр учебных и информационных технологий, 2011.
24. Зущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: Учеб. Пособие / Г.М. Зущина, А.А. Костин. — М.: АТиСО, 2013.
25. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. — М.: Дело, 2012.
26. Казанцев А.К. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учеб. Пособие / А.К. Казанцев, В.И. Подлесных, Л.С. Серова. — М.: ИНФРА-М, 2011.
27. Коваль И.В. Социология труда / И.В. Коваль, Э.Н. Фетисов. — Красноярск, 2009.
28. Коган А.Н. Человек и его судьба / А.Н. Коган. — М.: Мысль, 1988.
29. Комозин А.Н., Кравченко A.И. Популярная социология: В помощь профактиву [Текст]. М.: ИПО Профиздат, 2012.
30. Костин А.А. Рынок труда и теории занятости: Учеб. Пособие / А.А. Костин, Г.М. Зущина, Р.М. Султанова. — М.: АТиСО, 2012.
31. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Ф. Котлер / — СПб.: Питер, 2008.
32. Кохно А.П. Менеджмент / А.П. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. — М.: Финансы и статистика, 2011.
33. Кравченко A.M. Прикладная социология и менеджмент: Учеб пособие / Кравченко A.M. — М.: МГУ, 2012.
34. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки) / И.Д. Ладанов. — М.: Элник, 2013.
35. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури // Пер. с англ. — М.: Дело, 2012.
36. Радаев В.В. Экономическая социология. Курс лекций: Учеб. Пособие / В.В. Радаев. — М.: Аспект Пресс, 2011
37. Рожкова В.Г. Управление производительностью труда / В.Г. Рожкова.- М.: Гардарика, 2011.
38. Рофе A.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие / А.И. Рофе. — М.: МИК, 2012.
39. Самыгин С.М. Менеджмент персонала / С.М.Самыгин С.М., Л.Д. Столяренко. — Ростов на Дону: Феникс, 2012.
40. Скабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. / Т.С. Скабаченко М.: Педагогическое общество России, 2012.
41. Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения в производственной организации / В.И. Верховин // М.: Наука, 2012.
42. Гриценко Н.Н. Социальное государство: социально-экономический аспект // Человек: социальная политика, социальное партнерство / Н.Н. Гриценко. — М.: АТиСО, ,2013.
43. Громова О.Н. Конфликтология / О.Н. Громова. — М.: ГАУ, 2013.
44. Давыденко В.А. Теоретико-методологические аспекты предпри­нимательского поведения: экономико-социологический подход / В. А. Давыденко. — Омск: ФОРМАТ-А, 2012.
45. Данакин Н.С. Технология сотрудничества и противоборства / Н.С. Данакин, А.Я. Дятченко. — Белгород: Центр социальных технологий, 2011.
46. О персонале: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.opersonale.ru
47. Всё для общепита: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.pitportal.ru
48. Экономика общественного питания: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.directeconomic.ru

---

Страницы:   1   2   3   4

---