Методы адаптации персонала на предприятии. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3

---

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПО АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «УЭХК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «УЭХК»      

Открытое акционерное общество «Уральский электрохимический комбинат» – предприятие Государственной корпорации «Росатом», входит в топливный дивизион вертикально интегрированной структуры российской атомной отрасли.

ОАО «УЭХК» — крупнейшее в мире предприятие по обогащению урана, поставляемого для обеспечения потребностей в ядерном топливе атомных электростанций и других ядерных энергетических установок.

В производстве используется самая эффективная в данное время газоцентрифужная технология, наносящая минимальный вред окружающей среде.

ОАО «УЭХК» является одним из важнейших звеньев в цепочке ядерно-топливного цикла России, занимая технологическую позицию между добычей урана и фабрикацией топлива для ядерных реакторов.

Рассмотрим историю возникновения и развития ОАО «УЭХК».

В 1949 году Уральский электрохимический комбинат вошел в строй. Это было первое в СССР промышленное предприятие по разделению изотопов урана газодиффузионным методом.

В 1954 году начато производство низкообогащенного урана (НОУ) для обеспечения потребностей атомной энергетики страны (реакторов морских энергетических установок, исследовательских реакторов и реакторов атомных электростанций).

1957 год — введена первая очередь отраслевого опытного центрифужного разделительного завода для комплексных испытаний опытных образцов газовых центрифуг, новых технологических схем, систем аварийной защиты и технологического контроля, энергоснабжения, отработки вопросов эксплуатации нового разделительного оборудования и выдачи заключения о возможности промышленного внедрения центрифужной технологии.

1961 год — введен в строй приборный завод для обеспечения приборами и системами контроля предприятий атомной отрасли, начат серийный выпуск микроманометров, реле давлений, многоканальных источников питания и др.

1962 год — на Уральском электрохимическом комбинате состоялся пуск первой очереди первого в мире завода по обогащению урана высокоэффективным центрифужным методом.

1964 год — введена первая очередь централизованного завода по изготовлению запасных частей для основного оборудования диффузионных разделительных заводов и заводов по капитальному и восстановительным ремонтам электродвигателей, конденсаторов, пусковой и регулирующей аппаратуры, изготовлению деталей и узлов реакторного производства.

1973 год — УЭХК выходит на международный рынок, осуществляя поставки обогащенного урана практически во все страны, имеющие атомную энергетику.

1988 год — в разделительном производстве комбината завершена полная замена газодиффузионного оборудования на центрифужное, что позволило на порядок сократить потребление электроэнергии при увеличении производственных мощностей обогащения в два-три раза.

1989 год — УЭХК прекратил производство оружейного урана.

1995 год — по разработанной комбинатом технологии развернута переработка оружейного урана в топливо для атомных электростанций в соответствии с программой «ВОУ-НОУ».

1997 год — в здании 1013 технологического цеха 45 пущен в промышленную эксплуатацию первый технологический блок, оснащенный газовыми центрифугами седьмого поколения, разработанными конструкторами и технологами предприятия.

2006 год — в здании 2003 технологического цеха 54 пущен в промышленную эксплуатацию первый технологический блок, оснащенный газовыми центрифугами восьмого поколения, разработанными конструкторами и технологами предприятия.

Для использования потенциала УЭХК были созданы производства, выпускающие диверсификационную продукцию: каталитические блоки для нейтрализаторов выхлопных газов автомобилей (1994 г); бортовые источники электроэнергии космических кораблей (1971–1996 гг.); высокоэффективные фильтры и фильтрационные установки для очистки воздуха производственных помещений, технологических газов и растворов (1995 г.); аккумуляторы для авиации и бронетанковой техники (1999г.).

2007 год — на базе имущественных комплексов ОЦРП, Приборного завода и завода запчастей решением руководства отрасли были созданы Новоуральский научно-конструкторский центр — ООО «ННКЦ», Новоуральский приборный завод — ООО «Уралприбор» и Уральский завод газовых центрифуг — ООО «УЗГЦ».

15 августа 2008 года федеральное государственное унитарное предприятие «Уральский электрохимический комбинат» преобразовано в открытое акционерное общество «Уральский электрохимический комбинат».

2010 год — ООАО «УЭХК» вошло в состав Топливной компании Росатома «ТВЭЛ», объединяющей предприятия ядерного топливного цикла, производящие газовые центрифуги для обогащения урана, предоставляющие услуги по обогащению урана, осуществляющие фабрикацию ядерного топлива, основным обществом которой является ОАО «ТВЭЛ».

2010-2012 гг. — проведение реструктуризации ООАО «УЭХК» с созданием дочерних обществ на базе производств, выпускающих диверсификационную продукцию, сервисных и вспомогательных подразделений.

2013 год — в состав акционеров ОАО «УЭХК» вошло Закрытое акционерное общество «Центр по обогащению урана».

2013 год — введен в промышленную эксплуатацию первый в разделительной отрасли технологический блок семиярусной компоновки, оснащенный газовыми центрифугами девятого поколения.

В настоящее время ОАО «УЭХК» эксплуатирует пятое, шестое, седьмое, восьмое и девятое поколения центрифуг, которые по производительности во много раз превосходят первые модели. Их надежность обеспечивается не только оптимальной конструкцией, но и многократно резервированным электропитанием, высоким уровнем систем аварийной защиты, технологической дисциплины и квалификации персонала.          Разработанная и реализованная на УЭХК технология обогащения изотопов урана позволяет ежегодно производить по контрактам с заказчиками обогащенный урановый продукт более 20 различных номиналов.

Предприятие является самым мощным производителем обогащенного урана не только в России, но и мире. В настоящее время в технологических корпусах УЭХК сосредоточено 48% разделительных мощностей России.    Приоритетные направления деятельности. Промышленное разделение изотопов урана является основными приоритетным направлением деятельности ОАО «УЭХК» в настоящее время и останется таковым на ближайшую, среднесрочную и долгосрочную перспективы.

В целях развития территории деятельности комбината и обеспечения социального согласия ОАО «УЭХК», привлекая соинвесторов, будет участвовать в создании неядерных инновационных производств, в том числе на базе своих дочерних и зависимых обществ.

Проведем анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО «УЭХК» в 2012 – 2014 гг. в таблице 3.

Таблица 3 – Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «УЭХК» в 2012 – 2014 гг.

В тыс. руб.

 

Несмотря на положительную динамику изменения полной себестоимости реализованной продукции ОАО «УЭХК» в 2014 году не удалось обеспечить аналогичную динамику по показателю «чистая прибыль». По отношению к 2013 году снижение чистой прибыли составило 11,6%. Данное снижение обусловлено списанием с баланса ОАО «УЭХК» накопленных затрат на НИОКР, не давших положительного результата, и товарно-материальных ценностей, невостребованных в силу различных причин. Указанные операции, не имеющие прямого отношения к операционной деятельности ОАО «УЭХК», привели к уменьшению финансового результата.

Объем реализации продукции составил 97,8% к 2013 году. Основные факторы снижения — вывод в 2013 году структурного подразделения «Завод электрохимических преобразователей» в самостоятельное дочернее общество ООО «ЗЭП», а также незначительное уменьшение поставок продукции разделительного производства в адрес ОАО «ТВЭЛ».

2.2 Анализ кадрового состава ОАО «УЭХК»

Управление человеческими ресурсами строится на принципах партнерства и выражает баланс интересов работника и Компании.

Интересы Компании:

— повышение конкурентоспособности;

— наличие высококвалифицированных вовлеченных работников с высоким уровнем мотивации.

Интересы Работника:

— гарантия занятости;

— безопасность и комфортность условий труда;

— востребованность работодателем профессиональных компетенций работника, самореализация, подтверждение заслуг;

— комфортный и гарантированный уровень дохода;

— сохранение здоровья.

Баланс интересов достигается путем:

— повышения уровня внутрикорпоративной ценности работника как высококвалифицированного, обученного, вовлеченного, с высокой мотивацией;

— повышения безопасности и привлекательности рабочих мест, снижения трудоемкости операций при одновременном повышении загрузки полезным трудом;

— реализации программ профессионального обучения, поддержки и реализации инициатив работников, а также в ходе справедливой оценки результатов;

— регулярного проведения мероприятий по повышению эффективности процессов;

— реализации «прозрачной» системы материальной мотивации;

— понимания работником способов влияния на рост заработной платы;

— планомерности рабочей нагрузки, снижения трудозатрат, минимизации стрессовых ситуаций, баланса работы и отдыха;

— вовлечения каждого работника в процесс реализации стратегии через объединение общей идеей непрерывного совершенствования и систему обратной связи.

Целью стратегии управления персоналом ОАО «УЭХК» является:

— развитие компетенций персонала;

— повышение производительности труда;

— повышение уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала.

Задачи стратегии управления персоналом:

— формирование организационной структуры ОАО «УЭХК», обеспечивающей реализацию стратегии развития;

— совершенствование системы мотивации работников с целью стимулирования сотрудников на повышение производительности и эффективности труда;

— создание условий для профессионального развития и карьерного роста работников;

— использование мер социальной защиты (льгот, гарантий и компенсаций), направленных на повышение уровня и качества жизни работников;

— формирование единой корпоративной культуры для развития чувства корпоративной солидарности, совершенствования системы внутренних коммуникаций, получения обратной связи, адаптации и подготовки работников к возможным изменениям.

Механизмом управления реализацией стратегии является кадровая политика, в рамках которой выделяются:

— управление организационной структурой и численностью;

— управление внешним наймом, работа с учебными заведениями;

— управление эффективностью деятельности;

— управление кадровым резервом и развитием бизнес ‑ лидеров;

— управление обучением;

— управление совокупным вознаграждением;

— управление социальной политикой;

— управление вовлеченностью.

Показателями достижения поставленных целей являются установленные параметры:

— доля специалистов моложе 35 лет — 22 %;

— средний возраст руководителей — 48,3 лет;

— организация практики студентов и учащихся высших и средних профессиональных учебных заведений по базовым специальностям.

Стратегические цели компании в области управления персоналом реализует Департамент по персоналу. Организационная структура департамента по персоналу ОАО «УЭХК» представлена в приложении А.

Одним из важнейших инструментов повышения эффективности деятельности ОАО «УЭХК» в рыночной среде является оптимизация организационной структуры и численности ОАО «УЭХК», которые должны соответствовать потребностям ОАО «УЭХК» в конкретный временной период и обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и развитие ОАО «УЭХК».

В период 2009–2012 годы реализация мероприятий по реструктуризации и трансформации производственных отношений, а также активное развитие Производственной системы «Росатом» позволили повысить эффективность ОАО «УЭХК» и создать самостоятельные бизнес ‑ единицы. Численность ОАО «УЭХК» в данный период снижалась, в основном, за счет вывода из состава ОАО «УЭХК» непрофильных подразделений.

Новацией 2013 года стал переход ОАО «УЭХК» на новую 4-х уровневую структуру управления.

Переход на новую структуру должен повысить эффективность и конкурентоспособность ОАО «УЭХК» на данном этапе развития за счет снижения количества звеньев в управляющей цепочке, усиления и централизации зон ответственности за принимаемые решения, повышения скорости принятия необходимых управленческих решений и передачи принятых решений для исполнения. Вторым направлением совершенствования структуры стала оптимизация обеспечивающих функций за счет проведения централизации функций: управления персоналом, материально‑технического снабжения, делопроизводства, экономического планирования, обслуживания механического, энергетического и приборного оборудования. Принято решение о передаче на аутсорсинг функции лабораторного контроля общепромышленного и обеспечивающего производства.

Еще одним инструментом повышения эффективности ОАО «УЭХК» в условиях оптимизации численности персонала является управление внешним наймом. Внешний найм непосредственно связан со стратегией ОАО «УЭХК» по развитию и повышению эффективности производств.

Внедрение современного высокоэффективного, не требующего обслуживания оборудования ведет к сокращению потребности в персонале, одновременно предъявляя к оставшемуся персоналу более высокие требования по квалификации и универсальности.

В таблице 4 проведем анализ численности персонала ОАО «УЭХК» в 2012 – 2014 гг.

Таблица 4 – Анализ численности персонала ОАО «УЭХК» в 2012 – 2014 гг.

 

В 2011 – 2014 годах количество сотрудников, покинувших ОАО «УЭХК» (в процессе реструктуризации) составило 9636 чел., при этом в 2013, 2014 годах количество уволенных снижалось ежегодно почти в 2 раза.

Распределение уволенных по гендерному признаку разное по годам, что связано с выделением непрофильных подразделений с преимущественно женским или мужским кадровым составом. Распределение уволенных по возрастной структуре смещается в сторону увольнений работников старше 50 лет, т.е. в связи с выходом на пенсию. Данный факт свидетельствует о закреплении молодых работников и работников среднего возраста в ОАО «УЭХК».

В таблице 5 представим численность персонала ОАО «УЭХК» в 2012 – 2014 гг. по гендерному признаку.

 

Таблица 5 – Численность персонала ОАО «УЭХК» по гендерному признаку

В количестве человек

 

Так, в анализируемом периоде следует отметить превышение доли мужчин над долей женщин более чем в два раза, что является оптимальным для промышленного предприятия.

В таблице 6 представим структуру персонала ОАО «УЭХК» по категориям в 2012 – 2014 гг.

Таблица 6 – Структура персонала ОАО «УЭХК» по категориям

В %

 

При общем снижении численности ОАО «УЭХК» в 2014 году общая структура и соотношение категорий персонала изменилось в сторону увеличения доли специалистов и уменьшения доли рабочих. Данное изменение связано, в основном, с выводом из состава ОАО «УЭХК» непрофильных подразделений с высокой долей рабочих специальностей.

В таблице 7 представим структуру персонала ОАО «УЭХК» в 2012- 2014 гг. по возрасту.

Таблица 7 – Структура персонала ОАО «УЭХК» по возрасту

В %

 

Из представленной структуры персонала по возрасту можно сделать вывод о наличии в Компании группы персонала (28%) с возрастом более 50 лет, как правило, это самые опытные и высококвалифицированные кадры. Для обеспечения достойной замены данной группы персонала Компания проводит подготовку кадрового резерва.

В таблице 8 представим расходы ОАО «УЭХК» на персонал в 2013 – 2014 гг.

Таблица 8 – Расходы ОАО «УЭХК» на персонал

В тыс. руб.

Так, следует отметить рост расходов ОАО «УЭХК» по программе расчета потребной численности и заработной платы с учетом затрат на перемещение в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 12557 тыс. руб., в т.ч. увеличения базового фонда заработной платы списочного состава на 12411 тыс. руб., снижение затрат на перемещение работников на 65 тыс. руб., роста средней заработной платы работников списочного состава, с учетом премий на 4 тыс. руб.

Таким образом, проведя анализ кадрового состава ОАО «УЭХК», сделали следующие вывод: в 2011 ‑ 2014 годах количество сотрудников, покинувших ОАО «УЭХК» (в процессе реструктуризации) составило 9636 человек, при этом в 2013, 2014 годах количество уволенных снижалось ежегодно почти в 2 раза.

Распределение уволенных по гендерному признаку разное по годам, что связано с выделением непрофильных подразделений с преимущественно женским или мужским кадровым составом. Распределение уволенных по возрастной структуре смещается в сторону увольнений работников старше 50 лет, т.е. в связи с выходом на пенсию. Данный факт свидетельствует о закреплении молодых работников и работников среднего возраста в ОАО «УЭХК»

При общем снижении численности ОАО «УЭХК» в 2014 году общая структура и соотношение категорий персонала изменилось в сторону увеличения доли специалистов и уменьшения доли рабочих. Данное изменение связано, в основном, с выводом из состава ОАО «УЭХК» непрофильных подразделений с высокой долей рабочих специальностей.

2.3 Анализ системы адаптации персонала АО «УЭХК»

Системы документации по управлению персоналом ОАО «УЭХК» представлена следующими стандартами организации:

— СТО 00.146-2014 с изм. 3 Трансформация производственных отношений в ОАО «УЭХК». Настоящий стандарт организации устанавливает общий порядок реализации в ОАО «УЭХК» проекта «Трансформация производственных отношений»;

— СТО 00.310-2014 Управление персоналом. Развитие персонала ОАО «УЭХК». Описывает механизм адаптации ОАО «УЭХК» к быстро меняющимся условиям внутренних и внешних сред;

— СТО 00.331-2014 Управление персоналом. Мотивация работников ОАО «УЭХК». Стандарт определяет цели, основные принципы, средства и инструменты мотивации работников ОАО «УЭХК»;

— СТО 00.148-2014 с изм.3. Управление персоналом. Малая группа Основной инструмент повышения эффективности производства ОАО «УЭХК». В разрезе наставничества показывает, как через декомпозицию целей, поставленных руководству необходимо составлять план малой группы и индивидуальный план развития членов малой группы с помощью матрицы компетенций (адаптация через обучение), а также расписаны права и обязанности лидера малой группы;

— СТО 00.308-2014 Управление персоналом. Наставничество в ОАО «УЭХК» (приложение Б). В данном документе прописаны основные цели наставничества в ОАО «УЭХК», такие как сокращение времени профессиональной и социальной адаптации. Также затронуты задачи наставничества и поощрения (мотивация), показатели успешности. Указано какие в ОАО «УЭХК» существуют модели наставничества, и прописан регламент их реализации. Также добавлена модель компетенций;

— СТО 00.135-2014 Порядок организации проф. обучения переводимых, перемещаемых и высвобождаемых работников ОАО «УЭХК». Данный документ описывает процесс адаптации работников ОАО УЭХК к текущим условиям через опережающее профессиональное обучение. В нем указано, как организован процесс, в чем основные причины необходимости реализации обучения, а также конкретные примеры реализации договоров.

— СТО 00.177-2013 с изм. 4. Управление персоналом. Оценка эффективности деятельности рабочих ОАО «УЭХК». Поиск путей повышения подготовленности рабочих через развитие компетенций.

С целью подготовки для ОАО «УЭХК» кадров по рабочим профессиям и овладения учащимися и студентами учреждений системы начального и среднего профессионального образования навыками рабочих профессий

организовывалась их практика в подразделениях ОАО «УЭХК». Всего в течение 2013 года в подразделениях ОАО «УЭХК» прошли практику по рабочим профессиям 38 студентов НТИ НИЯУ МИФИ (УрПК), 19 учащихся ГОУ СПО СО НТК.

В подразделениях Общества прошли производственную практику 8 студентов НТИ НИЯУ МИФИ, 15 студентов УрФУ (из них 12 студентов Физико-технологического института), 2 студента других вузов.

В течение 2014 года на вечерних и заочных отделениях учреждений системы профессионального образования обучалось 73 работника Общества (из них 1 руководитель, 8 специалистов, 4 служащих и 60 рабочих), что составляет 2,2% от среднесписочного состава ОАО «УЭХК».

Из 73 обучавшихся окончили и получили в 2014 году дипломы о высшем профессиональном образовании 16 человек (в отчетном году работники Общества обучение в учреждениях среднего профессионального образования не завершали).

При получении образования на вечерних и заочных отделениях учебных заведений у работников ОАО «УЭХК» наибольшей популярностью пользуются следующие направления:

— технология машиностроения — 19 человек (26% от общего количества обучавшихся);

— экономика (в том числе «Экономика и управление на предприятиях машиностроения», «Мировая экономика», «Национальная экономика», «Экономика труда» и т.п.) – 8 человек (11%);

— промышленная электроника — 8 человек (11%);

— управление (в том числе «Антикризисное управление», «Менеджмент организаций», «Управление персоналом», «Менеджмент государственного и муниципального управления», «Социальное управление» и т.п.) – 7 человек (10%).

Анализ показал, что 48% от общего числа (35 человек) обучающихся на заочных и вечерних отделениях учебных заведений получают специальности, родственные занимаемым в ОАО «УЭХК» должностям (профессиям). С целью подготовки для ОАО «УЭХК» кадров на руководящие должности в ОАО «УЭХК» разработана система создания резерва на замещение руководителей.

За время нахождения в составе резерва резервист проходит достаточное обучение, получает возможность замещать временно отсутствующего руководителя, проходить стажировку на другом предприятии. Дополнительно в 2014 году ряд сотрудников, состоящих в кадровом резерве на должности руководителей, приняли участие в программах:

— по отбору в кадровый резерв Росатома: «Капитал Росатома» и «Таланты Росатома»;

— «Топ-менеджеры Урала», «Твоя энергия лидерства», «Программа развития лидеров и участников глобализации Росатома», «Управление технологическими инновациями», «Лидер-форум инженеров Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» и «Идеи, меняющие мир».

Для обеспечения качественного функционирования кадрового резерва в Обществе введен СТО 00.242-2013 «Управление кадровым резервом АО «УЭХК».

Организацией работы по адаптации и закреплению работников ОАО «УЭХК» занимается группа подбора персонала. Функции этого подразделения ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Группа подбора персонала ОАО «УЭХК» выполняет следующие функции:

— изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

— наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

— расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

— отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

— организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу группы подбора персонала ОАО «УЭХК» входят:

— ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда;

— представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

— организация экскурсии по рабочим местам;

— разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

— организация обучения (совместно с отделом обучения);

— введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно встречается с работником, узнает об успехах и помогает устранить проблемы. Это позволяет как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководитель заводит карточку контроля за адаптацией и постоянно держит в поле зрения этот процесс. На первом этапе он помогает новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказывает содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекает к делам коллектива.

Программа адаптации работников, осуществляемая специалистами группы подбора персонала ОАО «УЭХК» представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов:

— общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях;

— политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации;

— оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных;

— дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников;

— охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них;

— работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей;

— служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

— экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы специалисты группы подбора персонала ОАО «УЭХК» переходят к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким- либо подразделением (управлением, отделом, цехом предприятия) или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее включены следующие вопросы:

— функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения;

— рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);

— Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

— Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения;

— Представление сотрудников подразделения.

Данные программы используются в ОАО «УЭХК» как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации входит обучение.

В течение всего адаптационного периода руководитель подразделения ОАО «УЭХК» неформально обсуждает с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролирует выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации осуществляется специалистом группы подбора персонала.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель направляет его в течение двух недель в группу подбора персонала для собеседования.

Специалист группы подбора персонала для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

— объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

— субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.                                                  К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Таким образом, работа по адаптации работников ОАО «УЭХК» проводится специалистами группы подбора персонала и руководителями того структурного подразделения, куда принят на работу новый сотрудник. Работа по адаптации и закреплению работников ОАО «УЭХК» организована на предприятии достаточно хорошо и включает следующие этапы: программы первичной и вторичной адаптации. Кроме того, в программу адаптации входит обучение.

Для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих опыт работы, а также для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии. Нужно разработать адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также программы деловой оценки сотрудников. Кроме того необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

В целях совершенствования организации работы по адаптации и закреплению работников ОАО «УЭХК» в третьей главе выпускной квалификационной работы будет предложена система организации введения в должность нового сотрудника и оценки качества ее проведения.

---

Страницы:   1   2   3

---