1.3. Основные методы стимулирования труда персонала
Чтобы достичь намеченные промежуточный и конечный результаты организации следует создать механизмы формирования системы мотивов и стимулов персонала. Составляющие такого механизма, который составлен нами на основе модели Е.В. Белкина, представлены на рисунке 1.3.
В. Б. Белкин считает, что процесс стимулирования, по сути, является комплексным целенаправленным внутренним и внешним воздействием на компоненты деятельности управляемой системы и процессы их формирования. Механизм стимулирования он понимает как процедуру принятия управляющим органом решений в отношении стимулирования управляемых субъектов к совершению нужных действий. Система стимулирование крайне важна для развития предпринимательской активности как фактора внутриорганизационного поведения персонала. Воздействие её на рост предпринимательской активности связано с использованием методов управления по результатам для создания устойчивых взаимосвязей стратегических приоритетов развития организации и показателей деятельности его основного персонала.
Являясь способом управления трудовым поведением работника, стимулирование проявляется в целенаправленном воздействии на поведение работников при помощи влияния на условия их жизнедеятельности, используя мотивы, которые движут их деятельностью. В широком смысле стимулирование – совокупность требований и подходящая к ним система поощрений и наказаний. Стимулирование предусматривает наличие у органов управления определённого перечня благ, которые смогут удовлетворить значимые в настоящее время для работника потребности и использовать их как вознаграждение за успешную реализацию трудовых функций.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разными и зависят от детализированности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.
Процедуру использования различных стимулов для мотивирования людей называют стимулированием. Стимулирование играет в организации важную роль значимых мотиваторов или основных носителей интересов сотрудников. Оно в принципе отличается от мотивирования. Суть этого отличия в том, что стимулирование – одно из средств, при помощи которого осуществляется мотивирование.[13, c. 36-37]
Мотивация и стимулирование сотрудников оказывают очень серьёзное влияние на развитие у персонала важных характеристик их трудовой деятельности: качество работы, старание, результативность, настойчивость, усердие, добросовестность и т.д.
К общим стимулам, которые побуждают индивида лучше и больше работать, можно отнести: деньги; самоутверждение; уважение; чувство принадлежности к организации; похвала; приятная рабочая обстановка; гибкий график работы; возможность внесения идей и предложений; осознание себя членом команды; возможность учиться; товарищеские отношения; карьера; признание заслуг; возможность работать дома; вознаграждение; независимость; премии; благодарность за сверхурочную работу; творческая атмосфера; чувство уверенности в работе; устоявшийся рабочий процесс; сотрудничество с другими людьми; доверие руководства.
Стимулирование в качестве метода воздействия на трудовое поведение опосредуется через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду производится в форме компенсации за трудовые усилия. Подразделение стимулов на «моральные» и «материальные» условно, поскольку они связаны друг с другом. Так, премия является и актом признания по отношению к сотруднику, и оценкой его достижений, а не исключительно материальным вознаграждением за результаты труда. Иногда у сотрудников принадлежность к определенному сообществу, ориентация на общение, престиж проявляются активнее, чем ориентация на финансовое вознаграждение. Выбор оптимальных форм и систем оплаты труда сотрудников имеет самое важное социально-экономическое значение для каждой организации в рыночных условиях. Формы и системы оплаты труда сотрудников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу для развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение сотрудникам за труд или компенсация персоналу затрачиваемых усилий занимает весьма значительную роль в привлечении сотрудников в организации, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов на предприятии. Неэффективная или же несправедливая система вознаграждения может вызвать у сотрудников неудовлетворенность размерами и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение производительности труда, увеличение процента брака продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.
Связь вознаграждения сотрудников и фактических результатов производственной деятельности тех или иных предприятий производится при помощи используемых ими форм и систем зарплаты. Они демонстрируют механизм зависимости вознаграждения каждого сотрудника от результативности его работы. На любом предприятии труд, который затрачен конкретным исполнителем, может выражаться в количестве отработанного им рабочего времени или объеме произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях выражаются затраты или результаты труда, различают повременную и сдельную формы оплаты труда работников.
При повременной оплате величина заработной платы сотрудника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.[11, c. 103-104]
В современной практике часто используются смешанные системы оплаты труда – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость – это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.
Неблагоприятные условия труда, если практически невозможно их улучшить, необходимо компенсировать работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного профилактического и лечебного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. За работу в вечерние и ночные смены устанавливаются доплаты за сменность. Доплаты за повышенный уровень занятости в течение смены преимущественно вводятся для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Устанавливаются доплаты и при совмещении профессий (функций).
Надбавки за перевыполнение норм в форме сдельного приработка могут быть установлены, если их причиной стало проявление у работника способностей к данной работе, которые превышают средний уровень. Кроме зарплаты есть иное средство стимулирования – внутрифирменные льготы: оплата организацией медицинских услуг, страхование на случай длительной утраты трудоспособности, полная или частичная компенсация расходов на проезд сотрудника к месту работы и обратно, предоставление своим сотрудникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом компании, питание во время работы и другие расходы.
Все большее значение в формировании дохода работников приобретают участие в прибылях и в акционерном капитале. Это объясняется не столько стремлением к социальной гармонии, сколько возможностью ухода от налогов, приобретающими в рыночной экономике все более высокое значение и стимулируют работодателей к поискам возможностей их неуплаты.
Еще один вид вознаграждения сотрудников, которым руководитель может оперировать по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть плановыми (регулярные, запланированные), так и внеплановыми, которые связаны с результатами работы персонала и являются особым стимулом, т. к. нежданное поощрение помогает работнику почувствовать свою нужность (премии ко дню рождения работника, премии, которые связаны с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди персонала части прибыли используются оба вида стимулирования: вызывается чувство сопричастности с делами организации при помощи материального вознаграждения. Связь размера премий и результатов бизнеса позволяет работника увидеть связь между результатами своей работы и достижениями компании, а, значит, и величиной своей премии.
Проблема стимулирования труда очень актуальна. Современному руководителю необходимо постоянно отмечать важность работника для организации, наличие у него творческого потенциала, преимуществ, хороших качеств, успехов. Эту оценку необходимо сделать максимально объективной, основанной не на общих впечатлениях, а на конкретных, точных показателях и данных.
Т. к. разработка системы стимулирования в рыночных условиях в России является одним из самых важных резервов управления организациями, необходимо помнить, что материальные аспекты далеко не всегда являются главными и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Именно такую привлекательность необходимо создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на 3 категории: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью сотрудников в самоутверждении, с их стремлением занять определенное положение в обществе, с потребностью во власти. Этим стимулам характерны возможность участия в управлении производством, трудом и коллективом, принятия решения; перспективы карьерного продвижения, возможность занятия престижными видами труда. Поэтому, предполагается, что сотрудникам должно быть предоставлено право голоса при решении ряда проблем, им должны быть делегированы права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностью сотрудника в уважении со стороны коллег, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание бывает личным или публичным.[14, c. 56-57]
Под личным признанием подразумевается выделение особо отличившихся сотрудников в специальных докладах высшему руководству организации. Их можно представить лично руководителю. Можно гарантировать им право подписи в документах, в разработке которых они участвовали. Такие сотрудники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются руководством. Публичное признание может быть выражено в расширенном распространении информации об успехах сотрудников в малотиражных газетах, которые выпускаются компаниями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными грамотами, знаками. Иногда публичное признание может быть сопровождено премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся также похвала и критика.
Социально-психологические стимулы тесно связаны с общением и его ролью в жизни человека, т. к. оно является одной из главных потребностей и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому благоприятный психологический климат в коллективе, который обеспечивает нормальное общение, способствует самореализации человека, становится отличным стимулом ощущения удовлетворенности сотрудника в труде.
Материальные и нематериальные стимулы диалектически связаны между собой. Например, заработная плата (материальный стимул) оказывает влияние на оценку и самооценку сотрудника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении людей, самоуважении, самоутверждении, следовательно, материальный стимул выступает одновременно психологическим, социальным и моральным. Однако если использовать только материальный стимул, не подключая социальные, моральные и творческие стимулы, вся система стимулирования не будет выполнять присущие ей функции полностью, что приведет к главенству экономических стимулов перед социальными, моральными, психологическими и нравственными.
Следовательно, материальные и нематериальные стимулы взаимодополняют и обогащают друг друга.
Систему мотивов и стимулов труда необходимо основывать на определенной базе (нормативный уровень трудовой деятельности). Вступление сотрудника в трудовые отношения означает, что он соглашается выполнять за предварительно условленное вознаграждение определённый круг обязанностей. В этой ситуации о стимулировании речь пока не идёт.
Тут расположена сфера контролируемой деятельности, в которой действуют мотивы избегания, которые связаны со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, которые связаны с утратой материальных благ, может быть применено не менее двух: частичная выплата указанного вознаграждения или разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие к нему предъявляются требования, какое он получит вознаграждение при их неукоснительном соблюдении, какие последуют санкции в случае их нарушения. Дисциплина всегда связана с принуждением, ограничивает свободу выбора вариантов поведения.
Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Система стимулирования труда берёт своё начало из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно лишь тогда, когда органы управления могут добиться и поддержать тот уровень работы, который является оплачиваемым. Целью стимулирования является не побуждение сотрудника работать вообще, а побуждение его делать лучше и больше того, что указано в трудовом договоре.
В заключение главы необходимо отметить, что в условиях демократизации политической жизни дестабилизация трудовых отношений может иметь тяжелые последствия, если не будут разработаны и приняты превентивные меры со стороны государства. При этом важное значение имеет контроль за состоянием общественного мнения, который позволяет прогнозировать стихийное поведение масс. Необходимо четко распределять обязанности между линейными и функциональными руководителями организации по управлению персоналом. Каждое звено должно выполнять свои организационные функции.
Структура, в чьи функции будет входить разработка и координирование системы стимулирования труда работников, должна обязательно быть принята в крупных организациях, которые имеют средства для содержания разветвленной структуры управления персоналом. В мелких организациях основная роль по обеспечению эффективной мотивации отводится менеджерам по персоналу, которые проводят в жизнь политику стимулирования труда, и непосредственно руководителям, которые принимают решения и обеспечивают финансирование мотивационных проектов. Эти менеджеры должны постоянно повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах по управлению персоналом и прохождения психологических тренингов. Большая роль в управлении мотивацией сотрудников должна отводиться представителям трудового коллектива, которые защищают интересы сотрудников и находящим компромисс между позициями собственников и наемных работников. В государственных предприятиях такими представителями являются профсоюзные комитеты, выполняющие роль буфера между администрацией и работниками, способствующие установлению нормального социально-психологического климата в коллективе и удовлетворению социальных и частично материальных потребностей. Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, по мнению автора, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.
ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ К ТРУДУ СОТРУДНИКОВ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ЕВРОМРАМОР»
2.1. Общая характеристика ООО «Евромрамор»
Общие положения
Общество с ограниченной ответственностью «Евромрамор» учреждено решением собрания учредителей, зарегистрировано 18 января 2010 года и действует на основании Устава, Гражданского кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14- ФЗ от 08.02.98 , а так же применимого законодательства.
Местонахождение общества и юридический адрес: г. Воронеж, п. Придонской, ул. Придонская, д. 69Г.
Предметом деятельности Общества является производство из искусственного мрамора следующих изделий:
— столешницы для кухни и ванной,
— мойки,
— подоконники,
— барные стойки,
— ресепшен,
— камины,
— обкладка бассейнов,
— барбекю.
Управление Обществом
Высший орган управления Общества – Общее собрание участников Общества. Оно может быть очередным или внеочередным. Все участники Общества могут присутствовать на Общем собрании участников, имеют право принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.
Постоянно действующий орган управления и контроля над деятельностью исполнительных органов Общества – Совет директоров Общества. Члены Совета избираются на Общем собрании участников Общества из числа участников Общества и других лиц. Срок полномочий Совета директоров – 3 года. Количество членов Совета директоров – 2. Компетенция Совета директоров Общества определена в Уставе и Положении о совете директоров. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор как единоличный исполнительный орган, а также Правление как коллегиальный исполнительный орган.
К компетенции Совета директоров Общества относится:
— осуществление контроля над исполнением решений Общего собрания участников Общества, иной деятельностью Генерального директора и правления Общества, заслушивание служебных отчетов исполнительных органов в период между Общими собраниями участников Общества;
— дача конкретных указаний исполнительным органам Общества в пределах своей компетенции;
— решение иных вопросов, которые связаны с общим руководством деятельностью Общества, но не отнесены к исключительной компетенции Общего собрания участников Общества и компетенции исполнительных органов Общества.
К компетенции Правления общества относятся:
- осуществление эффективного руководства текущей исполнительной деятельностью Общества;
- обеспечение выполнения бизнес-планов, программ развития и других решений Общего собрания участников и Совета директоров;
- разработка и реализация конкретных направлений экономической политики Общества в целях повышения прибыльности их деятельности;
- конкретизация направлений и участников долгосрочных хозяйственных связей Общества;
- определение правил работы с персоналом, в том числе внутреннего трудового распорядка;
- определение конкретных направлений деятельности исполнительных органов Общества.
Правление не имеет права принимать решения, которые обязательны для участников Общества либо ущемляют их интересы.
Миссия организации: дать возможность людям и организациям оформить интерьер красивым, практичным и недорогим материалом – искусственным мрамором.
Цели организации:
- Расширение рыночной доли от 8% до 15% за счёт популяризации материала (искусственного мрамора), новых идей по его использованию.
- Стабилизация и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.
- Привлечение ценных ресурсов: квалифицированных сотрудников, информации, капитала, современного оборудования для расширения рыночной доли и увеличения прибыли предприятия.
- Извлечение стабильной прибыли (порядка 1,5 млн. руб. ежемесячно).
Анализ системы управления
Организационная культура:
Исследование организационной культуры мы проводили методом опроса при помощи анкет. Были опрошены все сотрудники компании. Опрашиваемые отвечали на вопросы анкет (см. Приложение 1) в присутствии интервьюера.
Опрос функциональных руководителей организации показал, что:
- данные руководители являются лидерами в своих группах, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
- опрошенные стремятся поддерживать интенсивный ритм работы, стимулируют увеличение производительности труда сотрудников;
- в конфликтных ситуациях опрошенные руководители выполняют роль посредников, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;
- респонденты сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
- данные руководители вносят изменения и призывают группу работать активнее;
- опрошенные руководители дают сотрудникам чёткие задания.
В компании применяется авторитарный стиль руководства с использованием благожелательного подхода в управлении. Руководители подразделений, которые используют авторитарный стиль, в первую очередь ориентированы на выполнение работы и не принимают во внимание влияние человеческого фактора на деятельность всей компании. Такой стиль управления может создавать определенные трудности внутри самой фирмы, о чём говорят частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление, которое оказывается на работников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех структурных подразделений и несоответствию корпоративной культуры желаемым результатам.
В процессе исследования лишь 47% работников отметили, что работа вызывает у них чувство собственного достоинства и 73%, (т. е. большинство работников, в основном начинающие специалисты, сотрудники договорного отдела, производственно-технического отдела), нуждаются в дополнительном обучении. Помимо этого выяснилось, что в коллективе фирмы развита взаимная требовательность (53%), дисциплинированность (67%). Однако среди работников на низком уровне значатся взаимопомощь, взаимная ответственность, согласованность в действиях и привязанность к организации (73%).
Работники указали факторы, которые мешают им в работе. К ними они отнесли: неясность роли и большой объем работы (63%), недостаток понимания со стороны других сотрудников (58%), излишняя критичность руководства (30%), постоянное наблюдение и контроль (48%).
Хотя не все данные явления значительно выражены, а некоторые из них и вовсе носят эпизодический характер, следует предпринять соответствующие меры во избежание кризисного характера данных явлений.
На основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, организационную культуру можно охарактеризовать, как:
— нестабильную – отсутствуют заданные руководством нормы поведения и понятия адекватного поведения работников.
— негативную – отсутствуют четко прописанные правила и процедуры, а также и других элементы организационной культуры, которые оказывают негативное воздействие на деятельность компании в целом.
На вопрос об ориентации компании во времени, работники отметили, что фирма в целом ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией менеджмента на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на произведении финансово-хозяйственной деятельности.
Работники указали, что при выполнении своих задач они полностью дезориентированы в сроках их выполнения. Руководство при выдаче приказов, как правило, не ставит временные рамки достижения задачи. Работники указали, что такая обстановка не мотивирует их быстро и активно выполнять свои обязанности, что чаще всего приводит к срыву сроков, откладыванию решения проблем в долгий ящик и даже, что особенно важно, создаёт проблемы в обслуживании заказчиков.
Помимо этого был указан низкий уровень участия работников в коллективном решении проблем некоторых сотрудников. Каждый работник старается самостоятельно достичь цели и выслужиться перед руководством.
Следовательно, по результатам исследования можно сделать заключение о том, что организационная культура компании — «слабая». Данный вывод мы сделали, опираясь на следующие основания:
— в организации отсутствует четко выработанная нормативная база по организационной культуре: нет корпоративного кодекса, кодекса поведения работников, кодекса взаимоотношений с заказчиками и т.д.;
— в организации не проводятся программы косвенного материального стимулирования, что придаёт некую неудовлетворенность трудом некоторых работников;
— в организации нет официально утверждённого комплекса корпоративных мероприятий (совместные пикники, участие в городских мероприятиях, конкурсы профессионального мастерства), способствующих налаживанию благоприятных взаимоотношений между работниками, а, значит, и «здорового» корпоративного климата в компании.
На основе проведенного анализа организационную культуру можно охарактеризовать как культуру Аполлона, т. к. ей присуще четкое распределение ролей, обязанностей, прав и ответственности между сотрудниками управления. Этот тип культуры не отличается гибкостью, и это затрудняет организационные изменения, поэтому такая культура не является эффективной в условиях перемен. Источник власти в ней – должность, а не личные качества менеджера.
Организационная структура управления
Крайне важная роль в компании отведена моменту, взаимосвязи между подразделениями компании, кто и за что является ответственным, кто принимает стратегические решения, кто какие функции выполняет.
Структура ООО «Евромрамор» (см. Приложение 2) — линейно-функциональная. Этот тип структуры лучше всего подходит для данной компании, т. к. она является средней, дистанция власти при этом минимальна, это показывает чёткость взаимодействия между руководителями и подчинёнными. Организационная структура управления насчитывает 4 уровня:
— генеральный директор,
— руководители высшего звена управления (заместители директора и главный инженер),
— руководители среднего звена управления,
— рядовые исполнители (рабочие (монтажники выполняют работы по изготовлению и монтажу мраморных изделий), служащие, специалисты).
Управление коллективом ООО «Евромрамор» производится на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Согласно Уставу управление организацией производят Совет директоров, директор и функциональные руководители в пределах своих компетенций.
Оперативное управление деятельностью осуществляет директор. Должностные обязанности директора перечислены в Уставе организации.
По иерархии указанная организационная структура делится на 4 уровня:
- При такой структуре управления вся полнота власти сосредоточена в руках руководителя – генерального директора, который возглавляет конкретный коллектив.
На генерального директора ООО «Евромрамор» возложена персональная ответственность за результаты деятельности организации. На него возложены также следующие функции: общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании; организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц; обеспечение выполнения всех принимаемых организацией обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам; контроль соблюдения законодательства РФ в деятельности всех служб.
- В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов директору помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений – функциональных руководителей, а именно: заместителя директора по экономическим вопросам, главного инженера, заместителя директора по общим вопросам.
- Осуществлять функции по управлению определённой сферой деятельности ООО «Евромрамор» руководителям предыдущего уровня помогают руководители структурных подразделений.
- Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при руководителях, помогающие им выполнять задачи компании, в данный уровень входят работники, исполняющие указания функциональных руководителей.
Организационные воздействия на работников организации часто основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание компании, должностные инструкции работников и создание рабочих мест. Соблюдение этих документов обязательно для всех работников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.
Можно также сделать вывод, что в организации не разработаны некоторые регламентирующие систему менеджмента организации документы – философия организации, положения о структурных подразделения (об отделах).
При проведении анализа организационной структуры управления ООО «Евромрамор» учитывалось, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:
- В отделе/цехе или у отдельного работника может быть только один непосредственный руководитель.
- В прямом подчинении менеджера должно находиться не больше 7 +/-2 человек – это необходимо для сохранения принципа нормы управляемости.
- Функциональные обязанности каждого работника должны быть строго определёными.
- Объединение сотрудников в подразделения должно производиться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.).
Следовательно, указанная организационная структура обладает рядом преимуществ, к которым можно отнести: разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов. Наряду с преимуществами, в организационной структуре присутствуют и недостатки, которые существуют у всех линейно-функциональных структур:
— отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между отдельными звеньями, что приводит к необходимости координации действий разных функциональных звеньев и резко увеличивает объем работы менеджеров;
— допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней;
— не учитывается специфика работы различных звеньев.
В данной организации структура неверно изображена схематично, например, в экономическом отделе экономист по учету и анализу хозяйственной деятельности не может быть подчинён главному бухгалтеру, а начальник экономического отдела не имеет полномочий управления работой инспектора по кадровой работе, поскольку у них разные сферы деятельности и функционал, что приведёт к нарушению закона композиции. Главный бухгалтер осуществляет организацию учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, основных средств, которые поступают на предприятие, товарно-материальных ценностей и денежных средств, исполнения смет расходов, выполнения работ (услуг), результатов финансово-хозяйственной деятельности организации, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, которые связаны с их движением, а экономист по учету и анализу хозяйственной деятельности отслеживает рациональность и экономность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для выявления внутрихозяйственных резервов, снижения себестоимости продукции, предупреждения потерь и непроизводительных расходов.
Генеральный директор в компании обладает сугубо линейными полномочиями. Главный инженер, заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по экономическим вопросам – линейными и функциональными полномочиями. Начальник ПТО обладает линейными и функциональными полномочиями. Остальные руководители среднего звена обладают функциональными и штабными полномочиями.
В данной структуре неверно указаны иерархические уровни (например юрисконсульт, начальник склада, начальник охраны не могут находиться на одном иерархическом уровне), кроме того отображены не все уровни подчиненности, т. е. в структуру не включены уровни, содержащие должности мастеров, рабочих.
В компании нет согласованной системы приема персонала, такая работа не запланирована и проводится только при непосредственно возникшей вакансии (при отсутствии вакансий в организации следует проводить мониторинг рынка труда для того, чтобы ориентироваться в сложившейся на нём ситуации при возникновении вакансии). Кроме того, часть работы с персоналом (собеседование, решение о приеме на работу), выполняет генеральный директор, а это вызывает его перегруженность.