Мотивация персонала на этапе реформирования системы управления. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

Анализ основных технико-экономических показателей предприятия

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. Совокупно эти показатели показывают общее состояние дел в организации в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. По отдельности каждый из показателей обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Основные ТЭП ООО «Евромрамор» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные ТЭП ООО «Евромрамор» за 2012-2014 год

 

Показатели предприятия за период 2012-2014 годы не были стабильными. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. выручка выросла на 714103 руб., себестоимость – на 799842 руб., а прибыль от продаж упала на 85741 руб.

Оценка рентабельности предприятия

Экономическую эффективность работы предприятия можно охарактеризовать относительными показателями рентабельности или прибыльности предприятия.

Доходность, т.е. прибыльность предприятия, оценивается при помощи абсолютных и относительных показателей. Абсолютные показатели показывают прибыль и измеряются в стоимостном выражении, т.е. в рублях. Относительные показатели демонстрируют рентабельность и исчисляются в процентах или в виде коэффициентов. Показатели рентабельности гораздо менее зависят от влияния инфляции, чем величины прибыли, т. к. выражаются разными соотношениями прибыли и авансированных средств (капитала), либо прибыли и произведенных расходов (затрат).

Рассчитаем рентабельность всего капитала (совокупных активов) по бухгалтерской прибыли (прибыль до налогообложения). Этот показатель / внесённого авансом на формирование активов. Рентабельность активов выражает меру доходности ООО «Евромрамор» в данном периоде:

R_a= П_{до нал.} / А ;                       (2.1)

Таблица 2.2. Расчет рентабельности предприятия за 2012-2014 гг.

 

В 2013 году рентабельность организации упала с 1,76 до 1,27, поскольку размер прибыли не изменился, однако значительно выросла величина активов. А в 2014 году показатель вырос с 1,27 до 1,63, поскольку темп роста прибыли обогнал темп роста совокупных активов организации.

Кроме того, рассчитаем следующие показатели:

Таблица 2.3. Расчет показателей рентабельности предприятия

 

По результатам, приведённым в данной таблице, мы составили диаграмму (см. рис. 2.2).

Показатель рентабельности собственного капитала отражает наличие прибыли в расчете на вложенный собственниками компании капитал.

Если сравнить рентабельность активов и рентабельность собственного капитала, то сравнение отразит степень использования предприятием финансовых рычагов (займов и кредитов) для повышения уровня доходности. Отдача собственного капитала повысится, если возрастёт удельный вес заемных источников в общей сумме источников формирования активов.

Расчет показателя рентабельности собственного капитала имеет смысл только в том случае, если у предприятия имеется собственный капитал (т.е. положительные чистые активы), чего в нашем случае нет, то есть расчет малопригоден для анализа.

Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

Одним из показателей, который характеризует финансовое положение организации, является её платежеспособность, то есть возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, определяемой временем, которое необходимо для превращения их в денежные средства.

Ликвидность баланса – возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, которые сгруппированы по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, сгруппированными по степени срочности их погашения.

Чтобы оценить ликвидность и платежеспособность предприятия нужно рассчитать относительные показатели:

— коэффициент абсолютной ликвидности (норма, денежных резервов) рассчитывается как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов организации. Он демонстрирует, какую часть краткосрочных обязательств можно погасить за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов.

— коэффициент быстрой (срочной) ликвидности – рассчитывается как отношение совокупности денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств. Удовлетворяет обычно соотношение 0,7-1. Если в составе оборотных активов значительную долю занимают денежные средства и их эквиваленты (ценные бумаги), то это соотношение может быть меньшим.

— коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов — Ктл) – рассчитывается как отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он отражает степень покрытия оборотными активами оборотных пассивов:

К_тл = (ОА — РБП) / (КО —  ДБП = РПР)

где ОА – оборотные активы;

РБП – расходы будущих периодов;

КО – краткосрочные обязательства;

ДБП – доходы будущих периодов;

РПР – резервы предстоящих расходов и платежей.

Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсаций убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Чем больше этот запас, тем больше уверенность кредиторов в том, что долги будут погашены. Удовлетворяет обычно коэффициент >2.

Если коэффициент текущей ликвидности и доля собственного оборотного капитала в формировании оборотных активов меньше норматива, но началась тенденция роста этих показателей, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (Квп) за период, который равен 6 месяцам:

К_вп = (К_тл1 + 6 / Т(К_тл1 – К_тл0)) / К_тлнорм          (2.3)

где К_тл1 и К_тл0 — соответственно фактическое значение коэффициента ликвидности в конце и начале отчетного периода;

К_тлнорм — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности, (=2);

6 – период восстановления платежеспособности, мес.;

Т – отчетный период, мес.

Если Квп>1, то у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность, и наоборот, если Квп<1, у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.

Таблица 2.4. Показатели платежеспособности ООО «Евромрамор» за 2012-2014 гг.

 

При расчете коэффициентов платежеспособности определено, что коэффициент абсолютной ликвидности в 2012 году соответствует норме, но в 2013 и 2014 гг. (из-за снижения в организации денежных средств) он имеет значение значительно ниже нормы. Это говорит о неспособности предприятия погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений текущую краткосрочную задолженность. Несоответствие значений коэффициента быстрой ликвидности говорит о недостаточности денежных средств и поступлений от дебиторов для погашения краткосрочных обязательств предприятия. Коэффициент текущей ликвидности показывает нормальный уровень платежеспособности. Несоответствие же коэффициента восстановления платежеспособности нормативным значениям говорит о том, что у предприятия в ближайшее время нет возможности восстановить платежеспособность; предприятие может утратить свою платежеспособность и стать финансово несостоятельным.

В целом, можно сказать, что ООО «Евромрамор» на период 2012-2014 гг. неплатежеспособно и, кроме того, в ближайшее время у него нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность. Практически все показатели, приведенные в таблице 2.4, находятся за гранью нормативных значений.

Данная ситуация могла сложиться в связи с тем, что организация начала свою работу лишь в 2010 году и ещё не успела достигнуть нормального уровня ликвидности и платежеспособности.

2.2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Евромрамор»

Кадровую политику в ООО «Евромрамор» можно считать активной, т. к. у руководства есть определённые средства воздействия на коллектив.

Существующая кадровая политика ООО «Евромрамор» основана на следующих принципах:

• плановости, предполагающей прогнозирование потребностей в работниках, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей;
• комплексной оценки (есть кадровый резерв, находящиеся в нём сотрудники регулярно (ежегодно) проходят процедуру аттестации) личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть даётся оценка личностным и профессиональным качествам претендента различными методами: 360^о, экспертная оценка и др.;
• конкретности, учитывающей не только общие соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию на предприятии (наличие подготовительного персонала на случай увольнения кого-то из менеджеров);
• компенсации предполагают подбор коллектива, при котором отрицательные качества одного сотрудника компенсируются соответствующими положительными качествами другого, например, стараются сочетать в одном структурном подразделении сотрудников разных возрастов для взаимозаменяемости на случай ухода на пенсию, выхода в декрет и т. п. Это создаёт возможность формирования работоспособного коллектива, который будет представлять собой единую управленческую команду;
• сочетания при отборе на должности лиц, которые приглашены со стороны, и персонала, который подготовлен в организации (при отборе на вакансию рассматриваются почти наравне кандидатуры как со стороны, так и из числа имеющихся работников, при прочих равных обстоятельствах предпочтение отдаётся сотруднику организации). Отбор на вакансии производится непосредственными руководителями (как правило, это руководители структурных подразделений).

Согласно данным, приведенным в штатном расписании за 2012-2014 гг., численность сотрудников в организации постоянно растет, что в первую очередь можно объяснить постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом (на предприятии ежегодно составляется план работы с персоналом);
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников (делающие успехи работники размещаются в кадровом резерве, при помощи чего имеют серьёзный шанс вырасти в должности).

В настоящее время в ООО «Евромрамор» делается упор на привлечение молодых специалистов. В организации проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, строящаяся на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам. Например, нынешний финансовый директор Ермолина А. Н. пришла в компанию рядовым бухгалтером 5 лет назад.

Серьёзные конфликты в организации случаются редко. Лишь иногда случаются конфликтные ситуации. Все они разрешаются разными способами. Наиболее предпочитаемые руководством методы разрешения внутриорганизационных конфликтных ситуаций – подавление конфликта и управления конфликтом. Рядовые сотрудники больше склонны к уходу от конфликта.

Как известно, в целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Руководством ООО «Евромрамор» используются следующие стратегические методы:

— использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

— организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников. Например, для монтажников предусмотрены премии при уровне брака не более 5% ;

— наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы: каждый сотрудник перед получением заработной платы получает расчётный листок, в котором подробно описано начисление заработной платы;

— адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Из числа тактических методов управления конфликтом в ООО «Евромрамор» используются межличностные методы.

В управленческой деятельности ООО «Евромрамор» можно проследить практически. Например, ситуационные: руководители среднего звена, особенно начальник ПТО, часто должен принимать решение, исходя из сложившейся непредвиденной ситуации. Принятием управленческих решений заняты руководители всех уровней управления данной организацией.

Руководители среднего звена ООО «Евромрамор» (главный инженер, зам. директора по экономическим вопросам, заместитель директора по общим вопросам) принимают как правило частные, оперативные решения внутренней направленности, как правило, с устным их закреплением.

Стратегия управления персоналом в ООО «Евромрамор»  отражает разумное сочетание экономических целей организации, интересов и потребностей сотрудников.

Регулярно проводятся корпоративные  мероприятия: поздравления именинников, празднования Нового года, 8 марта и 23 февраля, способствующие сплочению коллектива, что благотворно сказывается на работе в организации: повышает сплочённость коллектива, улучшает  морально-психологический климат.

В настоящее время создаются условия для поддержания баланса между социальной и экономической эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана в организации система оплаты труда, не ограниченная минимальными и максимальными размерами и зависящая от результатов работы коллектива в целом и каждого сотрудника в частности.

2.3. Система стимулирования труда коллектива ООО «Евромрамор»

На создание более благоприятных условий труда ООО «Евромрамор»  ежегодно направляет не более 20 тыс. руб. Эти средства тратятся, например, на регулярную замену вышедшей из строя мебели, на очистку кондиционера и вытяжки, на санитарную работку от грибка в душевом помещении на производстве.

В организации существует материальная помощь на сумму 20 тыс. руб.

Для поддержания такого уровня квалификации сотрудников, который необходим для производства, регулярно (ежегодно) проводится аттестация кадров.

В ООО «Евромрамор» ежегодно заключается коллективный договор, отражающий повышение эффективности деятельности, принципы трудового коллектива, направление использования прибыли, обеспечение занятости, организацию труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы. В частности, в 2014 году организация предоставляла следующие трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие:

— В связи с уходом на пенсию – 35 тыс. руб.

— Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

— Оплату ритуальных услуг – 50 тыс. руб.

— В случае смерти в результате несчастного случая на производстве (+ 50 тыс. руб. помимо государственных выплат).

Исходя из принципа «кадры решают все», администрация постоянно проводит работу по удовлетворению требований и ожиданий коллектива организации, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных работников дополнительными полномочиями, например, правом подписи документов во время отсутствия непосредственного  руководителя, предоставляя всем стартовые возможности.

Активно поощряется участие сотрудников организации в принятии управленческих решений при помощи метода проведения общих и дифференцированных собраний, создания специальных рабочих групп, которые ориентированы на решение четко поставленных задач и достижение конкретных целей, например, при приобретении нового оборудования, собирают производственное совещание, на котором обсуждают модели будущего оборудования с сотрудниками, которым придётся с ним работать.  Значительное внимание при этом уделяется подготовке и образованию коллектива, заключаются договоры с различными учебными заведениями. Так, в июне заканчивают заочное обучение в вузе 2 сотрудника ООО «Евромрамор», которым предприятие частично оплачивало их учёбу по специальности. В последующие годы также планируется окончание заочных отделений вузов ещё несколькими работниками предприятия.

Удовлетворенность работников повышается и за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности предприятия. Здоровая рабочая атмосфера поддерживается корпоративными мероприятиями: поздравления именинников, празднования Нового года, 8 марта и 23 февраля, а также требованием чистоты и порядка на рабочих местах, своевременной заменой устаревшего и/или пришедшего в негодность оборудования.

Так, работа, которая удовлетворяет всем описанным факторам, изнутри стимулирует сотрудников, обеспечивает высокое качество выполненного задания, создаёт удовлетворение. Она формирует ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, создаёт у сотрудников чувство сопричастности. Только такая работа дает человеку возможность самовыражения .

Руководители анализируют возможные способы совершенствования работы и мотивации коллег, которые работают с ними.

Система стимулирования труда персонала ООО «Евромрамор».

У каждого сотрудника существует определенный комплекс потребностей, являющихся стимулирующими причинами действий и трудового поведения сотрудника. Хорошая мотивация коллектива – основа успеха предприятия и создания сплоченного коллектива, возможность исключить несправедливости и напряженности.

При анализе систем стимулирования коллектива ООО «Евромрамор» мы выявили проблемы, которые связаны с неудовлетворительным уровнем стимулирования и слабой корпоративной культурой организации, кроме того работникам не нравятся условия и организация труда, режим работы, это становится основными причинами текучести персонала в компании.

Главный акцент в системе стимулирования работников делается на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования указаны в Положении об оплате труда работников, которое утверждено приказом директора ООО «Евромрамор». Все принимаемые на работу сотрудники знакомятся с данным Положением в обязательном порядке.

Методы стимулирования труда персонала, которые используются в компании таковы.

• Административно-организационные методы – организационные документы, приказы и другие распорядительные документы, которыми оформляются экономические методы стимулирования.
• Экономические методы:

— премиальное вознаграждение по результатам работы за год (в соответствии с принятым положением о премировании, сотрудникам по итогам работы за год выплачивается вознаграждение в зависимости от стажа работы в «Евромрамор»: до 3 лет – в размере 10% годового заработка, от 3 до 5 лет — 15%, от 5 до 7 лет – 20%, например, в декабре прошлого 2013 г. начальник производственно-технического отдела Сергеев Е. Н., получающий заработную плату в размере 30000 руб. (стаж 4,5 года), получил годовую премию в размере 30000*15%/100%=4500 руб.);

— материальная помощь в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (назначается в зависимости от ситуации, примеры указаны выше).

• Социально-психологические методы:

— формирование у работников чувства ответственности за качество производимой продукции и обслуживания (каждый из сотрудников может приобрести продукцию предприятия по сниженной цене;

— использование оплаты труда как важнейшего средства стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами профессиональной деятельности. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Внедрена и функционирует система мотивации по KPI.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом.

Должностные оклады руководителям, рабочим и прочим сотрудникам ООО «Евромрамор» устанавливаются директором.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

— доплата за совмещение профессий (должностей) в размере, устанавливаемом по соглашению между руководством и сотрудником (20% от оклада; например, в октябре отчетного года водитель транспортного отдела Ю. В. Дьяконов совмещал профессию грузчика, замещая С. Г. Евгеньева. Часовая ставка Ю. В. Дьяконова – 60 руб./ч., в октябре Ю. В. Дьяконов отработал 184 часа. По приказу директора начисляется доплата в размере 20% от его часовой ставки, следовательно, основная заработная плата Ю. В. Дьяконова за октябрь составит: 150 руб./ч. × 184 ч. = 27600 руб., а доплата за совмещение профессий составит:  150 руб./ч. × 20% × 184 ч. = 5520 руб.);

— доплата за работу в вечерние часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде (25%);

— доплата за сверхурочную работу;

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, уровня профессионализма работника и др.)

Показателем премирования всегда является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие жалоб со стороны клиентов. Главным условием начисления премий работникам ООО «Евромрамор» является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, инициативность, ответственный подход к выполнению работ.

Сотрудников любого уровня руководство может полностью или частично лишить премии в следующих случаях:

— неисполнения или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, которые предусмотрены трудовым договором и должностной инструкцией;

— совершение дисциплинарного проступка;

— причинение материального ущерба ООО «Евромрамор» или нанесение вреда его деловой репутации;

— нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия, и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

— совершение прогула;

— появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

— распитие спиртных напитков на территории компании;

— совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено нарушение в работе.

Премирование сотрудников (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Евромрамор» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности (к примеру средняя заработная плата у начальников отделов составляет 30000 руб., у мастеров 25000 руб.). За каждое нарушение к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Позиционирование ООО «Евромрамор» на рынке изделий из искусственного мрамора как небольшой компании, которая не слишком привлекает талантливых специалистов и не заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является серьёзным препятствием для улучшения кадровой ситуации в компании.

Мотивационная деятельность ООО «Евромрамор» развита неплохо. Сотрудники заинтересованы в работе – у них относительно высокие оклады (которые не разглашаются, они являются коммерческой тайной), индивидуальные надбавки, премии, вознаграждения, компенсации есть много льгот. Положение о мотивации работников ООО «Евромрамор» выполняется в полном объеме.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия. Условия труда в ООО «Евромрамор» — комфортные, благоприятные для эффективной работы сотрудников (учитывая все факторы, включая и освещенность, температуру, относительную влажность воздуха, условия труда, пожарную безопасность и так далее).

Эффективный результат работы также обеспечивается и за счет упора на продвижение своих услуг, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов. К каждому сотруднику, в зависимости от занимаемой должности предъявляются определенные требования, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности.

Например, рассмотрим профиль должности менеджера по продажам в компании.

Квалификационные требования, которые предъявляются к нему руководством ООО «Евромрамор»: наличие диплома о высшем / средне- специальном образовании; владение компьютерной грамотностью; наличие базовых знаний в области менеджмента, самоменеджмента, маркетинга; наличие опыта ведения переговоров, телефонных переговоров. Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности : интеллектуальные способности (обучаемость, аналитический склад ума, стремление к интеллектуальному развитию); коммуникабельные способности (умение входить в контакт, налаженность взаимоотношений); способность управлять собой и другие.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели организации на основе человеческих отношений в коллективе, то есть сложилась неформальная межличностная система симпатий. На это влияет и высокая частота контактов между сотрудниками, разнообразие трудового процесса, и общие (на весь отдел) квартальные, годовые планы. Между штатными сотрудниками деловые отношения – конфликтов не бывает по ряду причин – примерно одна возрастная категория сотрудников, множество общих интересов, низкая численность сотрудников.

Выводы по 2 главе

Таким образом, ООО «Евромрамор» — предприятие на протяжении длительного времени сохраняющее свою рентабельность. В организации существует ряд пособий сотрудникам, а также с уже сформированной системой стимулирования труда сотрудников.

Проведенный анализ материальной и нематериальной мотивации работников ООО «Евромрамор» показал следующие результаты:

1) Основным мотивирующим фактором на предприятии является заработная плата. Несмотря на достаточно высокий ее уровень, результаты анкетирования и производительности труда показали, что наибольшее недовольство вызывает именно уровень заработной платы. Проведенный анализ показал, что на предприятии неэффективно выстроена система распределения работ между работниками со стажем и молодыми работниками, что проявляется в большом разрыве заработной платы. Анализ причин такой деформации по заработным платам показал, что работники со стажем выбирают изначально те объекты и те заказы, которые более оплачиваемые по расценкам предприятия и менее трудозатратны, а молодым работникам достаются менее оплачиваемые и более трудозатратные работы.

2) На предприятии отсутствует система адаптации — молодые рабочие сразу направляются на линейные объекты. Метод работы построен так, что линейные бригады часто переформировываются в соответствии с объемами и видами работ, поэтому молодым рабочим приходится часто менять коллектив, что приводит к стрессам и снижению производительности работы и увеличению текучести кадров. Обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость.

3) Отсутствует система обучения и профессионального продвижения персонала, что выражается в отсутствии профессионального роста и возможности увеличить заработную плату.

4) Социальный пакет предприятия является маломотивирующим: отсутствует медицинское обслуживание за счет предприятия, отсутствует компенсация на санаторно-курортное лечение, несмотря на то, что 50% персонала имеют хронические заболевания, отсутствует компенсация за содержание детей в детских садах.

5) Слабо выражены нематериальные стимулы труда: отсутствует система награждений передовиков, нет системы соревнований между бригадами.

Необходимы мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Евромрамор» на основе выявленных недостатков.

---

Страницы:   1   2   3   4

---