Мотивация персонала на этапе реформирования системы управления. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ЕВРОМРАМОР»

3.1. Разработка направлений эффективного мотивационного механизма

Поскольку условием высокой эффективности управления предприятием является высокий уровень ответственности и профессионализма персонала, рекомендуется принять меры по повышению эффективности управления на основе изменения приоритетов в социальной и кадровой политике.

Достаточно серьезной в ООО «Евромрамор» является проблема адаптации кадров, и в рамках кадровой политики ей должно уделяться особое внимание.

Здесь рекомендуется учитывать специфику производства. В частности, длительный срок приобретения трудовых навыков и необходимость передачи профессионального опыта старших, высококвалифицированных рабочих.

Основное назначение процесса адаптации персонала состоит в создании работнику условий для быстрого освоения с новым рабочим местом — со специфическими требованиями трудового процесса, с производственными отношениями, с социально-психологическим климатом в коллективе — с целью сокращения экономических потерь в производстве, исключения неоправданных социально-психологических напряжений в коллективе.

Программа включения новичка в работу имеет следующую последовательность:

1. Выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка телефонов, должностных инструкций. Важно определить возможность развития сотрудника, планирование его возможной карьеры, рекомендуется обеспечить наличие на рабочем месте определенного набора документов, инструкций, справочников и других материалов, обеспечивающих успешный рабочий режим новичка.
2. Ритуал посвящения новичка в члены коллектива (ритуал приема нового сотрудника должен максимально торжественным) и ознакомительные семинары в учебном центре, где раскрываются основы философии предприятия, показывается положение на рынке производимой продукции.
3. Рекомендуется ввести наставничество из числа сотрудников. Можно рекомендовать закрепление за отдельными новичками опытных наставников, и не страшно, если сами «ветераны» имеют стаж 2-3 года.

Наставничество выступает одним из средств формирования корпоративной культуры, способствует закреплению работников на предприятии.

На основании результатов проведенных исследований и анализа существующего состояния можно определить систему мер для решения обозначенных проблем.

Для воздействия на уровень текучести и с целью усиления трудовой и экономической мотивации рабочих предлагается:

— ввести график выдачи индивидуального производственного задания с учетом квалификации рабочих;

— осуществлять контроль за долей приработка рабочих на основе величины фактической индивидуальной выработки рабочих;

— разработать новое «Положение о наставничестве…», в котором предусмотреть следующие пункты: заключение трехстороннего договора администрации с наставником и молодым рабочим, где будут записаны права и обязанности сторон, повысить размер премии наставника.

В результате у рабочих будет возможность увеличить размер своего заработка, появится осознание величины личного вклада в коллективный труд, а у мастеров будет дополнительный инструмент, который облегчит управление производственными и трудовыми процессами.

Также, внедрение данных мероприятий позволит объединить интересы молодого и старшего поколений, сократить срок профессионального обучения и адаптации, повысить мотивацию к труду у молодежи.

Предлагаем внедрить систему оплату труда, основанную на результатах труда работника. В настоящее время в ООО «Евромрамор» для рабочих используется повременная система оплата труда с возможностью приработка. Однако приработок на предприятии лимитируется в целях экономии фонда заработной платы. Как правило, возможностью подработать пользуются рабочие со стажем, что вызывает справедливое недовольство молодых рабочих.

Следует обеспечить равные права для приработка рабочих с большим стажем и молодых квалифицированных рабочих, т.к. неадекватная система оплаты труда разрушает у молодежи мотивацию к эффективной работе, снижает трудовую активность, ведет к высокой текучести.

Предлагается отменить лимит приработка и ввести сдельно-премиальную оплату труда. Для этого создать группу, ответственную за качество выполняемых работ в составе мастера подразделения. Приемку по качеству проводить с обязательной регистрацией в Журнале качества работ.

Рассмотрим начисление заработной платы в ООО «Евромрамор» с помощью деловой игры «Распределение заработка в коллективе» на примере должности дизайнера (в нашей организации выполняют также функции менеджеров по продажам и сметчиков) (5 ставок).

Коллектив работает в условиях 40-часовой недели. За месяц изготовлено 8 комплектов изделий (план – 7 комплектов), комплексная сдельная расценка на которые равна 11250 руб. на комплект. В соответствии с действующим премиальным положением группе дизайнеров начисляется премия в размере 20% сдельного заработка за выполнение плана.

Данные, необходимые для начисления, представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1. Основные данные, используемые при выборе метода распределения заработка в коллективе

 

Действующая шкала изменения коэффициента эффективности труда предусматривает учёт следующих показателей (таблица 3.2).

Таблица 3.2. Шкала изменения коэффициента эффективности труда

 

Распределим заработок группы дизайнеров поровну, с учётом отработанного времени.

Определим заработок коллектива по комплексным расценкам:

З_к=11250*8=90000 руб.

Определяем размер премирования, для чего определяем размер поощрения, руб.:

90000х20/100=18000 руб.

Определяем размер заработка, подлежащего распределению:

90000+18000=108000 руб.

При первом способе распределения размер оплаты труда зависит от  отработанного времени.

• Определяем заработок, приходящийся на 1 час рабочего времени:

З=108000/(160*3+120+152)=108000/752=143,62

• Определяем зарплату работников:

З=143,62*100=14362 руб.

Также рекомендуется ввести конкурс на лучшего работника с ежеквартальным премированием лучших работников.

Таким образом, по совокупности рекомендуемых мотивационных факторов предлагаются следующие мероприятия по повышению мотивации труда в ООО «Евромрамор» в 2014 г. (рис. 3.1).

Предложенные мероприятия необходимы в совокупности, поскольку только сочетание эффективной системы обучения, наставничества и введение новой системы оплаты труда, дополненной поощрительными мероприятиями позволит в целом усовершенствовать систему мотивации персонала ООО «Евромрамор», снизить текучесть рабочих кадров, повысить имидж предприятия, увеличить производительность труда.

Рекомендуется разработка мероприятий по совершенствованию нематериального мотивационного механизма, которые находятся в возможностях руководства:

• Укрепить корпоративную культуру в части доведения до работников основных стратегических целей и программы развития предприятия. Данный фактор повышает сопричастность работников предприятию, включенность работников в коллектив, сплочению коллектива.
• Уважению работников в коллективе способствует информированность работников о достижениях работника посредством вывешивания на «Доску почета», единовременных награждений перед всем коллективом и др.

Проект мероприятий по нематериальному стимулированию представлен на рис. 3.2.

Таким образом, внедрение комплекса материального и нематериального стимулирования будет способствовать стимулированию персонала ООО «Евромрамор», повышению приверженности предприятию, повышению производительности труда и достижению главной задачи – увеличению прибыли предприятия.

3.2. Проект мероприятий по повышению мотивации персонала

Традиционно одним из средств обеспечения стабильности кадрового состава и главным мотивирующим фактором является заработная плата, посредством которой решаются жизненно важные проблемы, поэтому основной проект мероприятий направлен на материальное стимулирование.

За выпуск качественных изделий из мрамора и за перевыполнение плана на 15% будет выплачиваться премия в размере 5% от заработной платы работника.

Рассчитаем стоимость затрат на основные материалы с учетом увеличения производства работ на 15%. В 2014 г. себестоимость составляла 2771063 руб., из них 1801191 руб. были затраты на расходные материалы, а 969872 руб. остальные затраты. С учетом увеличения производительности на 15% затраты на расходные материалы вырастут также на 15% и себестоимость увеличения (затрат) на расходные материалы составит: 1801191 х 0,2=36238,2 руб.

Предполагается, что предлагаемые условия оплаты труда устроят всех рабочих, тогда фонд заработной платы увеличится на 15% и составит с учетом отчислений в социальные фонды в размере 30%:

(18952,8(фонд заработной платы) х 0,15)+(18952,8 х 0,15 х 0,3) =3692,8 руб.

З_т = 36238,2 + 3692,8 =39934 руб.

В таблице 3.3 представлены исходные данные, необходимые для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2014 г.

Таблица 3.3. Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2014 г.

 

Расчет показателей экономической эффективности предложенного мероприятия представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2014 г.

 

Таким образом, в результате внедрения мероприятия по введению сдельно-премиальной системы оплаты труда согласно расчетных данных таблицы 3.4, рост производительности труда составит 11,94%, экономия по зарплате составит 31706,6 руб., экономия по социальным выплатам будет равна 9512 руб., а годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 395408,4 руб. Срок окупаемости данного проекта составляет 0,1 года или 37 дней. Исходя из данного, показателя нетрудно вычислить, что предприятию выгодно перейти на сдельно-премиальную систему оплаты труда в 2015 г.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих в повышении качества и эффективности производства, снижения текучести кадров и повышения производительности труда предлагается дополнительное премирование путем определения лучшего работника по итогам работы предприятия за квартал. Премия будет выплачиваться в натуральной форме за счет чистой прибыли.

Положение о дополнительном премировании будет распространяться на рабочих всех подразделений и профессий ООО «Евромрамор».

При подведении итогов работы предприятия рекомендуется определить лучших работников подразделения за квартал.

К рассмотрению на дополнительное премирование по итогам работы за квартал допускаются работники:

1. Отработавшие полный календарный квартал;
2. Имеющие стаж работы на предприятии не менее полугода;
3. Не имеющие нарушений трудовой дисциплины (прогулов, отсутствия на рабочем месте без уважительной причины, опозданий на работу, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии);
4. Не совершавшие хищений товарно-материальных ценностей.

Для поощрения рабочих по итогам работы за месяц ООО «Евромрамор» предлагается выделить денежные средства из фонда нераспределенной прибыли, которая за 2014 г. составила 166690 руб.

Предлагается к поощрению каждого из призеров 10 тыс. руб. единовременной премии (чистые). Общий фонд поощрения составит 120 тыс.руб.

Лучший рабочий за квартал определяется по следующим показателям:

1. Соблюдение технологии.
2. Культура производства.
3. Соблюдение норм и правил ТБ и ОТ.
4. Отсутствие административных отпусков и больничных листов в предыдущем месяце/квартале.

Второго числа квартала следующего за предыдущим, мастер предоставляет список рабочих, которые допускаются к рассмотрению на дополнительное премирование.

После закрытия табеля комиссия в составе начальника цеха, мастеров, экономиста планово-экономического бюро и инспектора по учету рабочего времени рассматривает предоставленные списки и определяет лучших рабочих за квартал. На каждого рабочего, представленного решением комиссии к поощрению, мастер оформляет заключение на премию за подписью начальника подразделения.

Внедрение дополнительного премирования позволит сократить текучесть персонала, что в свою очередь даст дополнительный объем производства по прогнозным данным (из личной беседы с руководителем предприятия) не менее чем на 2%.

В таблице 3.5 представлены исходные данные, необходимые для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению квартального премирования лучших работников в 2015 г.

Расчет показателей экономической эффективности предложенного мероприятия представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.5. Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению квартального премирования лучших работников в 2015 г.

 

Таблица 3.6 — Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по внедрению квартального премирования лучших работников в 2014 г.

 

Таким образом, в результате внедрения мероприятия по внедрению квартального премирования лучших работников в 2015г. согласно расчетных данных таблицы 3,6, рост производительности труда составит 0,92%, экономия по зарплате составит 397,3 тыс. руб., экономия по социальным выплатам будет равна 119,19 тыс. руб., а годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 85066,12 руб. Срок окупаемости данных мерпориятий составляет 0,27 лет или 99 дней. Исходя из данного показателя видно, что при поощрении всего 12 человек в год за качественный труд при затратах на квартальное поощрение в размере 23 тыс.руб. будет достигнут как экономический эффект, так и повышена приверженность работников предприятию за счет данного мотивирующего фактора.

В целях повышения эффективности деятельности персоналом предлагается мероприятия по обучению рабочих с последующим повышением тарифной ставки как следствие уровня заработной платы, а также введение наставничества.

Ответственность за выполнение программы обучения персонала следует поручить отделу кадров, который производит своевременное оформление и сохранность протоколов экзаменационной комиссии, а также за заполнение личных карточек работников о присвоении разрядов.

Предполагается, что введение наставничества не только повысить приверженность работников предприятию, но повысит производительность труда по прогнозным данным на 12%.

В таблице 3.7 представлены исходные данные, необходимые для расчета экономической эффективности мероприятий по профессиональному обучению и введению наставничества.

Таблица 3.7. Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по введению  наставничества работников в 2015 г.

 

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия введению наставничества работников в 2015 г. представлен в таблице 3.8.

Таблица 3.8. Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по введению наставничества в 2015 г.

 

Таким образом, в результате внедрения мероприятия по введению профессионального обучения и наставничества работников в 2015 г. согласно расчетных данных таблицы 3.8, рост производительности труда составит 13,6%, экономия по зарплате составит 2526,76 тыс. руб., экономия по социальным выплатам будет равна 758,06 тыс.руб., а годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 318101,3 тыс.руб. Срок окупаемости данного проекта составляет 0,0003 лет или 1 день. Исходя из данного показателя видно, что введение наставничества для молодых рабочих не только позволит закрепить кадры на предприятии и снизить расходы по поиску новых работников, но и являются экономически выгодными.

Представим результат предложенных мероприятий в виде сводной таблицы показателей экономической эффективности (таблица 3.9).

Таблица 3.9. Сводная таблица экономической эффективности предлагаемых мероприятий по повышению мотивации труда в ООО «Евромрамор» в 2015 г.

 

При внедрении совокупности предложенных мероприятий по повышению мотивации труда на ООО «Евромрамор» общая производительность труда увеличиться на 28,99%.

Планируемая выручка (В) составит:

В = 3514694 х 1,2899 = 4533603,7 тыс.руб.

Плановые издержки (С) с учетом затрат на мероприятия и структурного состава себестоимости, в которых на себестоимость материалов приходится 65%, составят:

С = (2902852 х 0,35) + (2902852 х 0,65 х 1,2899) + 173000 = 3622850,9 руб.

Плановая валовая прибыль (П) определяется по формуле 1:

П = В -С                                                   (1)

П = 4533603,7 – 3622850,9  = 910752,8 тыс.руб.

Рентабельность (R ) определяется по формуле 2:

R = П /С * 100                                        (2)

R = 910752,8  /3622850,9 * 100 = 25,14%

В результате предложенных мероприятий по повышению мотивации труда в ООО «Евромрамор» в 2015 г. рентабельность составит 25,14%, что на 7,2% больше базового 2014 г.  На рис. 3.2 представлена динамика изменения валовой прибыли ООО «Евромрамор» за 2014 гг. и в 2015 г. в результате внедрения мероприятий пор повышению мотивации труда.

На основании проведенных расчетов и рисунка 3.2 видно, что предложенные мероприятия по повышению мотивации труда являются экономически выгодными: увеличение валовой прибыли в 2015 г. против 2014 г. составит 238200 тыс.руб.

В 2015 г. выработка на 1 рабочего увеличится на 23,85% и составит 85539,69 тыс.руб. (66314,98  х 1,2899).

На рис. 3.3 представлена динамика изменения производительности труда в ООО «Евромрамор» за 2012-2014гг. (с линией тренда).

Для построения системы мотивации и для более эффективного взаимодействия в организации, необходимо визуальное представление работником ОСУ, для более эффективных коммуникаций, а так же в целях экономии времени.

Для повышения уровня производительности труда на основе анализа мотивационных факторов предложены актуальные для ООО «Евромрамор» мотивационные направления, способствующие повышению производительности труда, а именно:

1. Внедрение программы адаптации новичка.
2. Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.
3. Введение ежеквартального премирования лучших работников.
4. Внедрение наставничества молодежи.

Предложенные мероприятия по повышению мотивации труда являются экономически выгодными: увеличение валовой прибыли в 2015 г. против 2014 г. составит 238200 руб. Выработка на 1 рабочего увеличится на 23,85% и составит 85539,69 тыс.руб.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Изучив теоретическую часть мотивации в инновационном менеджменте можно сделать вывод, что мотивация означает процесс стимулирования всех участников инновационной деятельности, направленный на достижение установленных целей развития инноваций.

Стимулирование трудовой деятельности формирует условия для осознания сотрудником, что он может работать более продуктивно, и возникновения желания, которое, в свою очередь, порождает потребность, работать более продуктивно, т. е. у работника появляются мотивы к более эффективной трудовой деятельности и реализации этого мотива (мотивов) в процессе этой деятельности.

С точки зрения практики управления персоналом очень интересна типология сотрудников по их мотивации к труду, предложенная Вероникой Коппек. Она делит всех работников с учётом их вклада в достижение результата, интереса работать именно в данной компании, наличия продуктивных идей и включённости в процесс на «наёмников» и «сотрудников».  Кроме того, Коппек выделяет 7 ярких типов работников по их отношению к работе в конкретной компании: «романтик», «профессионал», «новатор», «добытчик», «летун», «собственник» и «попутчик».

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разными и зависят от детализированности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.

К общим стимулам, которые побуждают индивида лучше и больше работать, можно отнести: деньги; самоутверждение; уважение; чувство принадлежности к организации; похвала; приятная рабочая обстановка; гибкий график работы; возможность внесения идей и предложений; осознание себя членом команды; возможность учиться; товарищеские отношения; карьера; признание заслуг; возможность работать дома; вознаграждение; независимость; премии; благодарность за сверхурочную работу; творческая атмосфера; чувство уверенности в работе; устоявшийся рабочий процесс; сотрудничество с другими людьми; доверие руководства.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на 3 категории: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

На примере ООО «Евромрамор» нами рассмотрены условия хозяйственной деятельности и финансово-экономические результаты деятельности.

Затем мы провели анализ системы стимулирования труда в ООО «Евромрамор».

Для повышения уровня производительности труда на основе анализа мотивационных факторов предложены актуальные для ООО «Евромрамор» мотивационные направления, способствующие повышению производительности труда, а именно:

1. Внедрение программы адаптации новичка.
2. Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.
3. Введение ежеквартального премирования лучших работников.
4. Внедрение наставничества молодежи.

Предложенные мероприятия по повышению мотивации труда являются экономически выгодными: увеличение валовой прибыли в 2015 г. против 2014 г. составит 238200 руб. Выработка на 1 рабочего увеличится на 23,85% и составит 85539,69 тыс.руб.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.I и II. Принят ГД ФС РФ 23.10.2002 г. с изм. от 25.02.2009 г.
2. Трудовой кодекс РФ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г.
3. Большой экономический словарь: 25000 терминов / Под ред. А. Н. Азрилияна. — 7-е изд., доп. – М.: Издательство: Институт новой экономики, 2010. – 1452 с. – С. 589.
4. Адамчук В. В., Конкин Ю. П., Яковлев Р. А. Экономика труда. – М.: ЗАО «Финстатинфо», 2009. – 489 с.
5. Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2008. – 184 с.
6. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2009. – 228 с.
7. Доронина И. В. Стимулирование и развитие персонала: Практикум. — Новосибирск: СибАГС, 2008. – 200 с.
8. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. – М.: Издательство ПРИОР, 2009. – 589 с.
9. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М., 2008. – 506 с.
10. Магун В. С. Потребности и психология социальной деятельности личности.-Л., 2011. – 484 с.
11. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 376 с.
12. Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 369 с.
13. Макарова И. К. Управление персоналом: Схемы и
    комментарии. — М.: Юриспруденция, 2010. – 512 с.
14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 478 с.
15. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «Марь»; Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2008. – 517 с.
16. Резник С. Д., Игошина И. А., Кухарев К. М. Управление персоналом — М.: ИНФРА-М, 2010. – 564 с.
17. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия.- М.: Дело, 2009. – 472 с.
18. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2008. – 473 с.
19. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2009. – 539 с.
20. Управление персоналом/под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -М.:ЮНИТИ, 2010. – 369 с.
21. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011 – 638 с.
22. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. — М.:Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2010. – 352 с.
23. Хромовских Н.Т. Основы кадрового менеджмента DOC. Учеб. материал / 2-е изд., доп. и перераб. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003. – 208 с.
24. Шабанова Г. П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. – Спб., ДНК, 2011. – 601 с.
25. Шаталин С. С. Методика анализа персонала предприятия.- М.: 2009.- 176 с.
26. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ОАО «Вершина», 2010. – 544 с.
27. Шекшня С. В. Управление персоналом малого предприятия. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 589 с.
28. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 394 с.
29. Беляева И. Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2009. – 404 с.
30. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд. 2009.- № 4. – С. 28-30.
31. Волгин Н., Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт «Юниверс-холдинг» // Человек и труд. 2009. № 6. – С. 46-50.
32. Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. — 2009. — № 2. – С. 69-70.
33. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2009. № 10. – С. 33-37.
34. Мамин Б. «Креативные команды – ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятия» // Консультант директора. – 2010. – №9. – С.12-15
35. Коппек В. «Наемники» и «сотрудники». // «Клерк.Ру». Режим доступа свободный: http://www.klerk.ru/print/15312/

---

Страницы:   1   2   3   4

---