Совершенствование системы мотивации персонала ресторана. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

Усиление обратной связи

Обратная связь бывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность — когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Экономическая мотивация

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ (таблица 1).

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации [8, с.260]:

— премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

— премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Таблица 1 — Способы экономического стимулирования персонала

 

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

1.2. Основные принципы мотивации и стимулирования деятельности персонала

Современный этап развития практики управления персоналом в России характеризуется бурным ростом интереса к проблемам мотивации трудового поведения. Рынок реагирует на него увеличением объема печатной продукции по мотивации для практиков, предложений по проведению соответствующих обучающих семинаров и тренингов. Все больше проводится эмпирических исследований и защищается диссертаций на эту тему. Наступает пора для теоретических обобщений, которые позволили бы поднять изучение проблем трудовой мотивации на более высокий уровень.

Принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.

Опережающее и подкрепляющее стимулирование имеют совершенно разные, а по ряду позиций и противоположные правила организации, а также различные результаты и последствия для организационного поведения персонала. Так, опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее же стимулирование побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и, соответственно, более высокое вознаграждение.

Обе формы организации стимулирования в конкретных условиях обладают определенными достоинствами и недостатками, а также разной эффективностью в различных сферах деятельности.

В составе принудительной мотивации в соответствии с рассматриваемым принципом следует выделять три формы организации: принуждение-предупреждение, когда информирование осуществляется до начала деятельности, принуждение-подкрепление (информирование осуществляется в момент выполнения деятельности) и принуждение-кара, при которой информирование осуществляется после окончания деятельности, обычно вместе с соответствующим наказанием.

Каждая из этих форм организации принуждения также обладает своей спецификой и эффективностью, достоинствами и недостатками.

Другим важным методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации. Это положение требует выделения помимо целевых управленческих или производственно-экономических результатов (степени достижения объектом управления поставленной цели) также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями нами понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия — развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно, под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации в системе отношений работника к последующему труду, к руководителю, предприятию, обществу и т.п.

В контексте широкой задачи управления персоналом совсем не безразлично, какими методами достигается производственный результат, какие последствия примененные средства мотивации имеют для динамики качеств персонала. Ибо разные средства мотивации (поощрение, или наказание, опережающее, или подкрепляющее стимулирование, убеждение, или приказ и т.п.) оставляют различный след в личности человека, и он назавтра возвращается в производственный цикл уже другим, измененным. Поэтому можно сказать, что каждый руководитель не только организует производство для своих потребителей какой-то профильной продукции или услуги, но также, попутно производит и продукцию особого рода — те или иные психологические, социальные и трудовые качества персонала. Таким образом, по аналогии с понятиями социально ответственного маркетинга или бизнеса правильно было бы ввести понятие социально ответственной мотивации.

Значительным потенциалом продуктивности обладает принцип подхода к изучению и совершенствованию функции трудовой мотивации с позиций теории социального обмена. Применительно к стимулированию использование этого принципа позволяет выявить обменную мотивационную логику опережающей и подкрепляющей, а также промежуточных форм организации стимулирования, которая дает возможность в зависимости от необходимости плавно переводить опережающее стимулирование в подкрепляющее, и наоборот. Варьирование правилами обмена (эквивалентностью и особенно гарантированностью) обещает помочь найти новые пути совершенствования стимулирования при решении мотивационных задач в различных нестандартных ситуациях. Более того, социологическое применение теории обмена позволило выявить логику необменной мотивации труда, которая составляет значительную часть нематериальной мотивации.

Представляется важным также поставить в теории вопрос о целесообразности использования субъектом управления на регулярной основе возможностей действующих в ситуации сил (участников) для повышения результативности мотивации деятельности объекта управления и снижения затратности процесса мотивации, т.е. использование в сфере трудовой мотивации некоторых принципов автоматического управления и регулирования, приспособленных для области социального управления.

К таким возможностям относятся, во-первых, использование способности потребителей продукции и услуг адекватно в соответствии со своими предпочтениями оценивать их качество, что освобождает субъекта управления от определенного объема работ по выбору критериев оценки, единиц их измерения и эталонов сравнения в соответствующих бизнесах [9, с.82].

Во-вторых, это возможность использования заинтересованности и способности участников трудовой деятельности в адекватной оценке различных характеристик результатов труда друг друга, что также освобождает субъекта управления от части работ по организации оценки результатов трудовой деятельности и распределения между участниками поощрительных фондов.

И, в-третьих, это использование возможностей повышения мотивации за счет естественного стремления участников совместной деятельности в соревновательных ситуациях превзойти друг друга в мастерстве и результативности, которое делает неопределенным для участников и динамичным эталон сравнения (лучший показываемый результат) и, как правило, приводит к более высокой общей продуктивности деятельности.

В вопросе применения некоторых механизмов автоматического управления и регулирования в сфере мотивации труда персонала практика по ряду позиции опередила теорию. Вспомним позитивный опыт использования потенциала конкурсов и соревнований, преимуществ самоконтроля качества продукции, предоставляемых отдельным работникам, или различных форм привлечения потребителей продукции/услуг к оценке качества труда их производителей.

Но потенциал этой идеи использован практикой далеко не полностью, и теория мотивации, при ее разработке, могла бы подсказать новые возможности и условия грамотного применения.

Особого теоретического осмысления требует группа средств мотивации трудовой деятельности, названная прямой мотивацией труда. К ней относятся убеждение, информирование, призыв, увлечение, наставление, внушение, воздействие примером и многие другие способы и приемы. В зарубежной литературе по менеджменту эти средства обычно отсутствуют в главах, посвященных выполнению функции мотивации персонала, а рассматриваются в тех разделах, в которых речь идет о личном влиянии менеджера на персонал. Как будто оно не является средством реализации функции мотивации. На наш взгляд, следует без каких-либо оговорок признать за соответствующими средствами функциональную роль мотивации персонала, хотя и обладающую определенной спецификой. При этом можно исходить из того, что если действие традиционных методов мотивации (стимулирования и принуждения) основано на использовании уже имеющихся у персонала потребностей (через возможность улучшения или ухудшения их удовлетворения), то прямая мотивация основана на создании у объекта управления непосредственной, терминальной потребности в выполнении трудовых действий. В отечественной литературе эта группа средств мотивации обычно относится к так называемым социально-психологическим или воспитательным методам управления. Правильнее их называть средствами прямой мотивации труда трудом — то есть его процессом, результатом и/или объективной необходимостью и значимостью. При этом менеджер выступает в качестве более или менее умелого транслятора этой объективной необходимости, индуктором эмоций интересности содержания и важности результата труда.

Здесь принципиально важным является то обстоятельство, что прямой эта группа средств мотивации названа потому, что она формирует прямые, т.е. непосредственно связанные с трудом, терминальные, а не инструментальные (как это имеет место при стимулировании или принуждении) мотивы деятельности.

Использование рациональной мотивации основано на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, критическое восприятие, интеллект и включает в себя информирование, убеждение, объяснение, разъяснение, напоминание и т.п. Волевая мотивация, в свою очередь, осуществляется путем воздействия на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Основывается на доверии к менеджеру, вере в правильность установок свыше и включает в себя наставление, внушение, нотацию, воздействие авторитетом, профессиональным превосходством и др. Эмоциональная мотивация, которая представляет собой воздействие на чувства человека, использует механизмы психологического заражения и подражания.

Такая классификация создает возможность предметного построения индивидуального мотивационного подхода к работнику в соответствии с уровнем развития рациональной, эмоциональной и волевой составляющих его личности. Это также поможет решать задачи использования и повышения мотивационного потенциала менеджера в соответствии с его индивидуальными особенностями (в консультационной деятельности, в психологических тренингах и т.п.).

Следование рассмотренным положениям мотивации — принципам момента информирования, комплексности оценки последствий, учета типа обменности, принципам автоматического регулирования, а также учета психологических механизмов прямой мотивации — может, на наш взгляд, дать дополнительный импульс исследованию проблем мотивации и способствовать более успешному решению практических задач управления персоналом [10, с.204]. Итак, в современных условиях тема мотивации персонала является одной из наиболее востребованных руководителями и специалистами в области управления персоналом.

1.3. Мотивационная направленность как фактор, влияющий на эффективность работы предприятия

На эффективность работы предприятия в условиях рыночной экономики влияют самые разнообразные факторы. В зависимости от направленности действия все факторы можно объединить в две группы, среди которых позитивные и негативные. Позитивные — это факторы, которые благотворно влияют на деятельность предприятия, а негативные — наоборот. Все факторы классифицируются на внешние и внутренние. Внутренние представляют для нас особый интерес в силу заявленной темы, поскольку в группу внутренних факторов входят факторы, связанные с личностью руководителя, а также способностью его команды управлять предприятием в условиях рынка. Среди внутренних факторов выделяют позитивные, которые благотворно влияют на деятельность предприятия. Грамотно выстроенную структуру и программу действий по мотивационной направленности стимулирования труда можно считать позитивным внутренним фактором, влияющим на эффективность работы предприятия.

Для более детального исследования проблемы мотивационной направленности, рассмотрим и проанализируем особенности мотивации, мотива и стимулирования труда.

Изучение мотивационной сферы составляет центральную проблему психологии личности, ее развития, теории управления персоналом.

Являясь источником активности, а также системой побудителей любой деятельности человека, мотивация изучается в разных аспектах и дается в различных трактовках.

Некоторые исследователи определяют ее как особую сферу, включающую в себя потребности, мотивы, цели, интересы в их сложном взаимодействии.

Л.С. Выготский дает понятие мотивационной сферы, включая в нее наряду с переживанием удовлетворения потребности аффективную и волевую сферу личности.

Мотивационная сфера или мотивация в широком смысле слова понимается как стержень личности, с которой связаны такие свойства как ценностные ориентации, направленность, социальное ожидание и другие социальные характеристики.

Наиболее конкретным понятием является мотив:

— побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности, как «определенная потребность», по А.Н. Леонтьеву. Осознаваемая причина, лежащая в основе действий и поступков;

— мотив — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели удовлетворения потребности, возможного способа ее удовлетворения, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом, в определенном направлении. Мотив поведения — это внутреннее побуждение человека к действию.

Формирование мотива поведения (процесс мотивация) является сложным психологическим процессом. В этом процессе существенную роль играет происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность личности оценить последствия своих действий и другие факторы.

Мотивы с точки зрения Леонтьева выполняют двоякую функцию. Первая состоит в том, что они побуждают и направляют деятельность, вторая в том, что они придают деятельности субъективный, личностный смысл. Мотив поведения — это внутреннее побуждение человека к действию. Однако поведение побуждается не одним мотивом, а многими, находящимися в сложной взаимосвязи мотивации.

То, что в качестве предмета, становящегося затем целью деятельностью, побуждает человека к действию, должно быть значимо для него и поэтому становится для него переживанием, является источником, порождающим действие, — его мотивом.

Мотивация является первым, обязательным компонентом в структуре производственной деятельности. Мотивация к труду как частный вид мотивации — это совокупность победителей, включающая коммуникативно-познавательную потребность субъекта на фоне его общей потребности достижения [11, с.58].

Важнейшей особенностью мотивированного действия является наличие интенции — намерения к его выполнению. Для объяснения детерминации человеческого поведения создаются многочисленные психологические теории мотивации, которые строятся на системе допущений о природе человека и устанавливают законы инициации и регуляции человеческого поведения. В большинстве мотивационных теорий анализируются три основных параметра поведенческой активности: инициация, интенсивность и направление. Мотивированное поведение есть результат действия двух факторов: личностного и ситуационного. Под личностным фактором понимаются мотивационные диспозиции личности (потребности, мотивы, установки, ценности), а под ситуационным — внешние, окружающие человека условия (поведение других людей, отношения, оценки, реакции окружающих, физические условия и т.д.). Следует отметить, что когда разговор идет о внешних факторах, то анализируются, прежде всего, не объективные параметры среды, а оценки и интерпретации личностью контекстуальных аспектов своего поведения, т.е. субъективное отражение объективных условий и то значение, которое она этим условиям придает. Человек поступает в соответствии с тем, как он оценивает и интерпретирует окружающую действительность. Роль мотивационных диспозиций сводится не столько к прямой детерминации поведения, сколько к участию в формировании когнитивных оценочных схем, с помощью которых человек интерпретирует ситуацию. Последующие действия являются результатом этой интерпретации.

Характер мотива поведения зависит как от субъективного состояния личности (сознательность, убежденность, оценка последствий действия, ответственность за действия, способности личности, оценка значимости потребности в сравнении с другими потребностями).

Таким образом, сознание человека является не просто проводником мотива поведения, оно само активно участвует в его формировании. Человек может воздействовать на мотивы, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Когда то или иное действие осознается человеком как личная необходимость, мотив поведения переходит в решение действовать. После принятия решения такой проблемы уже нет. Человек решил для себя, что он будет действовать в направлении своего интереса, руководствуясь своим мотивом поведения.

Как уже было отмечено, мотивы могут исходить из общественных, моральных, эстетических и физиологических потребностей человека, являющихся конкретными его востребованиями (побуждениями). Для достижения востребования должна создаваться соответствующая ситуация — мотивационная обстановка, способствующая образованию в сознании человека предмета потребности и соответственно мотива поведения.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского — stimuls — буквально: остроконечная палка, которой погоняли животных, — и имеет как раз обратное значение — принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основных формы стимулов:

1) принуждение;

2) материальное поощрение;

3) моральное поощрение;

4) самоутверждение.

Формируя мотивационную направленность у сотрудников предприятия, руководитель должен помнить о мотивах поведения и стимулах, среди которых: принуждение, материальное и моральное поощрение и самоутверждение.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ В ООО «КРАСНАЯ ГЛИНКА»

2.1. Общая характеристика организации

Название организации: ООО «Красная Глинка» пивной ресторан, входит в сеть ресторанов «Три оленя». Ранее ресторан назывался «Beerhouse на Красной Глинке», сейчас он носит название «Три оленя на Красной Глинке».

Ресторан появился в нашем городе еще в 2002 году, за это время успел себя хорошо зарекомендовать и набрать массу постоянных клиентов. На сегодняшний день занимает 16-ое место в рейтинге ресторанов Самары, позиция достаточно устойчивая, если учесть, что общее количество ресторанов в Самаре достигает 86.

Три Оленя на Красной Глинке — идеальное место для семейного отдыха на природе, встреч с друзьями за кружкой пива, романтических вечеров и даже деловых встреч с видом на Волгу в одном из самых живописных уголков Самары.

Есть возможность выбрать столик в одном из уютных шатров или занять место на крытом пирсе — отовсюду открывается чудесный пейзаж, а свежий речной воздух подогреет аппетит не меньше, чем аромат мясных блюд, приготовленных на гриле, хоспере или традиционным способом. Так же в ресторане открыт зимний панорамный зал, откуда открывается потрясающий вид на Волгу и Самарскую луку.

В данном ресторане огромный выбор различных блюд и напитков, что позволяет даже самому изысканному гурману не остаться равнодушным. В меню вы можете найти итальянскую, немецкую, японскую и европейскую кухни. В барной карте вы увидите большой ассортимент вин и коктейлей (в том числе и безалкогольных), а количество сортов пива достигает 14, среди них есть светлое и темное, фильтрованное и нефильтрованное, классическое и даже фруктовое! Качественное обслуживание, лучшие предложения от шефа, уютная обстановка и современный дизайн интерьера создадут непередаваемую атмосферу настоящего отдыха.

Каждую субботу в ресторане играют лучшие танцевальные хиты самые зажигательные группы города Самары, в ресторане имеется танцплощадка, а по пятницам вы можете послушать чудесную живую музыку.

Юридический статус: Общество с Ограниченной Ответственностью.

Юридический адрес: Самарская область, г. Самара, ул. Жигули, 39.

Фирменное наименование общества полное: на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Красная Глинка». Сокращенное: на русском языке: ООО «Красная Глинка».

ООО «Красная Глинка» осуществляет следующие виды деятельности:

• деятельность ресторанов и кафе;
• поставка продукции общественного питания;
• деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;
• неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;
• прочая вспомогательная деятельность в сфере финансового посредничества;
• исследования конъюнктуры рынка.

Деятельность общества не ограничивается перечисленными видами деятельности. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Управление обществом осуществляется в соответствии с организационной структурой, представленной на рис. 2.

Руководит сетью ресторанов совет учредителей, ему подчиняется директор ресторана. Существуют в сети ресторанов такие отделы как бухгалтерия , отдел маркетинга и отдел кадров, которые работают одновременно на все рестораны сети, в отделе есть сотрудник, ответственный за выполнение задач именно для своего ресторана, поэтому эти отделы внесены в организационную структуру исследуемого ресторана и их вклад в работу нельзя не учитывать.

С 2010 года в организации наблюдался устойчивый рост продаж, достигавший 20-25% в год. ООО «Красная Глинка» занимает в настоящее время 16 место среди всех ресторанов города Самары.  В немалой степени этому способствовала политика сети ресторанов.

Среди клиентов ООО «Красная Глинка» корпоративные клиенты – производственные предприятия, банки, сети магазинов, которые проводят свои корпоративные праздники в нашем ресторане, также существует категория постоянных клиентов ресторана и прочих посетителей.

Рекламу сети ресторанов можно встретить как в платных так и в бесплатных печатных изданиях, на щитах города и по радио.

В ООО «Красная Глинка» основным производственным процессом является обслуживание клиентов, что включает в себя большую цепочку подпроцессов.  Процесс обслуживания и приготовления состоит из следующих отдельных этапов:

— закупка и доставка на собственный склад продуктов питания и напитков для бара;

— формирование основного меню и меню для бизнес-ланча. Эту функцию выполняет сразу несколько работников. По анализу отдела маркетинга выбираются самые актуальные запрашиваемые блюда, директором делается расчет стоимости блюд, шеф-повар из основных направлений формирует комбо-наборы для бизнес-ланча, готовое решение возвращается в отдел маркетинга для оформления в меню и акции.

— поиск и переговоры с новыми корпоративных клиентами – основная задача директора ресторана;

— регулярное взаимодействие  с базой корпоративных клиентов является обязанностью администраторов ресторана;

— основной задачей официанта является показать клиенту такой уровень сервиса – чтобы клиент пришел в ресторан снова, и на этом этапе очень важно чтобы официанты были хорошо обученными.

Контроль за своевременной оплатой и работа с дебиторской задолженностью осуществляется администраторами и директором. В особо сложных случаях, при большой задержке, банкротстве клиента подключается служба безопасности. Учет договоров по корпоративным заказам и график поступления денежных средств осуществляют и составляют в бухгалтерии.

Как можно понять из приведенного описания продажи услуг ресторана осуществляется за счет связанной и согласованной цепочки действий различных подразделений.

Управление этим процессом осуществляет директор ресторана. К процессам управления можно отнести – маркетинг и финансы. Направление маркетинг осуществляет разработку планов продаж и акций в ресторане, рекомендуемый объем загрузки кухни на рабочие и выходные дни, определяет предпочитаемые позиции меню, регулирование объема продаж с помощью рекламных и PR-акций.

Направление финансы построено на бюджетном принципе управленияпроцессом. В функции финансов входят процессы финансового планирования движения денежных средств, управление издержками через бюджеты и себестоимость продажи, рентабельность и финансовую устойчивость, как отдельных направлений, так и ресторана в целом.

Вспомогательными процессами, обеспечивающие поддержание основного производственного процесса являются – управление персоналом, техническое обеспечение (компьютерные сети и программное обеспечение), обеспечение безопасности, бухучет.

По данным бухгалтерского баланса 2013 года рассчитаем следующие показатели одного из сети ресторанов — ресторана ООО «Красная Глинка»:

1) коэффициент абсолютной ликвидности — способность предприятия выполнять свои текущие обязательства текущими активами в определенный период.

К1 н.г. = 110100 : 41000 = 2,7;

К1к.г. = 79090 : 31000 = 2,55.

Положение ресторана устойчиво. Значение коэффициента показывает, что у общества есть свободные денежные средства;

2) коэффициент общей ликвидности — способность общества выполнять свои текущие обязательства текущими активами.

К2 н.г. = 119100 : 41000 = 2,9;

К2 к.г. = 150990 : 31000 = 4,9.

Значение коэффициента означает, что в начале года краткосрочные активы покрывали краткосрочные обязательства в 2,9 раза; к концу года — в 4.9 раза. Положение общества устойчиво;

3) коэффициент независимости (коэффициент автономии) — доля собственного капитала в его общих обязательствах (пассиве по балансу)

К3н.г. = (1339000 : 1390000) x 100% = 96%;

К3к.г. = (1360800 : 1451800) х 100% = 94%.

Значение коэффициента показывает, что доля средств, вложенных собственниками, составляла 96%, к концу года — 94%. Значение коэффициента является нормальным;

4) коэффициент финансирования

К4 – это отношение собственного капитала к внешним обязательствам (заемный капитал) общества

К4 н.г. = 133900 : 41000 = 32,65;

К4 к.г. = 136080 : (31000+60000) = 14,95.

Большая доля собственных средств означает небольшой риск и хорошие потенциальные возможности осуществления внешних займов. Общество платежеспособно и не испытывает сложности в получении капитала.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---