Совершенствование системы мотивации персонала ресторана. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «КРАСНАЯ ГЛИНКА»

3.1. Обучение персонала и создание морально – психологического климата, как основные мотивирующие факторы в ООО «Красная Глинка»

Побуждение работников ресторана ООО «Красная Глинка» к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться всеми руководителями. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значения материальных стимулов. Эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. В данном обществе работник как личность вообще не существует, а только как средство для получения прибыли.

Например, в результате одного из опросов работников, проводимых с целью выяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главными их желаниями является уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе и, естественно размер заработной платы. Настроение работников, в большей степени служащих должно бы заставить руководителей придавать большое значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Мотивация труда в ООО «Красная Глинка» – одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей компании через удовлетворение их собственных потребностей.

В представляемых на разных уровнях антикризисных программах вопрос о смысле трудовой жизни даже не поднимается. Смысл труда не сможет быть сведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Главная задача в решении проблемы, с точки зрения мотивационных процессов – сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

Важным направлением работы отдела кадров при совершенствовании мотивации персонала ООО «Красная Глинка» должно стать планирование обучения персонала.

Необходимость непрерывного образования определяется следующими обстоятельствами:

• постоянное обновление меню — необходима постоянная переподготовка официантов и администраторов  в соответствии с новым меню и новой кухней;
• в мире конкурентного ресторанного бизнеса постоянные «сюрпризы» — необходима разносторонняя подготовка к меняющимся условиям как условие ответа на любой «вызов» ситуации;
• для организации выгоднее опираться на свой (разносторонний и постоянно переобучающийся) персонал, чем на новых работников, которым еще предстоит освоиться в данной специфике.

Примечательно, что в американских организациях «ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации».

При обучении (переобучении) уже сложившегося профессионала — два основных направления:

• внутренняя интеграция;
• внешняя адаптация.

На основе планов деятельности и стратегического развития ООО «Красная Глинка», а также штатного расписания, специалисты отдела кадров должны участвовать в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основании анализа имеющихся человеческих ресурсов.Например, на основе заявок на обучение, анализа возможных вакансий и списка руководителей, включенных в кадровый резерв, специалист отела кадров, ответственный за процедуру обучения работников ресторана, до 1 октября текущего года составляет сводную потребность и заявку-план на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала ресторана на предстоящий год. По окончании занятий делается отметка в личной карточке обученного работника в отделе кадров.Для определения потребности в обучении ежегодно отдел кадров до 1 августа текущего года готовит распоряжение по определению потребности в обучении на предстоящий год.Руководители отделов и администраторы в соответствии с приказом оформляют заявку на обучение и передают в отдел кадров до 1 сентября. Специалисты отдела кадров до 1 октября должны определить сводную потребность в обучении в обществе. Программу обучения оформляет специалист отдела кадров, ответственный за учебу кадров, и согласовывает с директором ООО «Красная Глинка», после чего утверждает программу руководитель отдела кадров. Организационная работа и методическое руководство по процедуре обучения обеспечиваются начальником отдела кадров.

Чтобы целостно оценить эффективность проведения обучающих программ нужно отслеживать изменения поведения персонала.

Шаг 1. Первичная оценка «До». Цель такой оценки – определить текущий уровень развития навыков и компетенций и их проявлений в рабочем поведении.

В результате первичной оценки можно получить четкое понимание, чему, как и в каком объеме учить сотрудников. По итогам первого шага планируются программы развития.

Шаг 2. Повторный замер «После». Цель второго шага – оценить прогресс развития рабочего поведения.

Регулярная оценка прогресса рабочего поведения позволит:

— отслеживать эффективность развивающих программ;

— скорректировать развивающую программу так, чтобы она была максимально эффективной для развития сотрудников;

— дать каждому сотруднику обратную связь, способствующую его более быстрому профессиональному развитию;

— дополнительно мотивировать сотрудника на усилия по развитию профессиональных компетенций;

— скорректировать систему мотивации персонала («привязать» ее к повышению профессионального уровня сотрудников).

 Создание благоприятного морального и психологического климата

Моральный климат в организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой устойчивой мотивации работников–членов организации, в том числе и моральной мотивации.

Сегодня все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы помочь сотрудникам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами.

Особую роль в формировании морального климата организации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.

Моральные обязанности руководителя:

— анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией;

— контроль аффектов и эмоций – как своих собственных, так и окружающих людей;

— анализ предпочтений в организации в категориях »осознание», »вовлеченность», »приверженность», являющихся неопределенными понятиями;

— реализация этического выбора – »делать не то, что хочется, а то, что следует»;

— овладение »философией благородного труда»;

— овладение искусством безразличия к собственной выгоде.

Проведя тестирование среди членов коллектива ООО «Красная Глинка» можно разработать практические рекомендации для директора.

1. Главная его задача как руководителя состоит в том, чтобы ведущим началом в его коллективе было сознательное, целенаправленное влияние группы на своих членов, а вместе с тем такое целенаправленное воздействие на членов коллектива, которое улучшало бы их психологический контакт и непосредственное взаимодействие по более эффективному достижению коллективных целей.
2. С этой целью следует создавать условия, при которых данный коллектив сам решает, кто должен стать его членом. Это начало большого и сложного процесса по взаимодействию коллектива и личности. В данном случае коллектив предъявляет к каждому, желающему стать его новым членом, определенные регламентированные требования по его деятельности.
3. Создавая условия для реального осуществления группой указанного выше действия, руководитель призван, с одной стороны, видеть и понимать свой коллектив как единый, цельный и спаянный организм, а с другой – как совокупность индивидуумов, каждый из которых имеет свои особенности, сильные и слабые стороны, интересы и способности.
4. Руководитель должен усвоить закон в работе с сотрудниками. «Закон – оптимального или возрастающего производства» – утверждает, что каждая коммерческая структура имеет свой производственный предел, достижение которого позволяет изготовлять продукцию с наименьшими затратами.
5. Следует отметить, что при исследовании уровня функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп в социально-психологическом аспекте деятельности можно выделить официально-деловую и неофициально-деловую структуру отношений, каждая из которых оказывает свое влияние и степень воздействия на результаты работы.

Учитывая особенности психологического климата в коллективе, руководитель должен контролировать настроение группы, прилагать усилия к формированию его нужной направленности, иметь четкое представление о его развитии и управлении им с целью обеспечения успеха в выполнении поставленных задач, использования его как побудительной силы и своего помощника в интересах коллектива и дела, формирования трудового напряжения группы и снятия напряженности во взаимоотношениях.

Смягчая эмоциональную напряженность, создавая положительный тонус, можно тем самым увеличивать работоспособность, активность, внимание, аккуратность каждого – качества, столь необходимые в работе. Именно снятие напряженности взаимоотношений в группе является одной из важнейших задач руководителя.

Применение вышеизложенных рекомендаций будет способствовать разрешению напряженных ситуаций, установлению положительного самочувствия людей и созданию лучшей эмоциональной обстановки в коллективе.

3.2. Развитие процесса мотивации персонала, как элемента внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг в организации обеспечивает внутриорганизационные социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы персонала. При этом процесс мотивации является определяющим фактором достижения лояльности персонала, так как мотивация побуждает персонал к действию и определяет направления его активности [12, с.15].

Мотивация персонала осуществляется в двух формах: материальной и нематериальной. Внутренний маркетинг делает акцент на нематериальных формах мотивации персонала, однако при этом необходимо отметить, что нематериальные формы мотивации могут быть эффективными только при таком уровне оплаты труда, который бы соответствовал как объективной, так и субъективной оценке труда сотрудника. При этом любая, даже высокая оплата труда должна поддерживаться эффективной системой нематериальных стимулов работы.

Существуют различные типы схем оплаты труда сотрудников, кроме должностного оклада

1. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей (премии). Такие выплаты осуществляются при выполнении сотрудником (отделом или обществом в целом) определенных задач экономического характера.
2. Комиссионные, то есть сотрудник (прежде всего это относится к работникам зала) получает определенный процент от суммы чека. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность организации, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для организации. В-третьих, это могут быть премии «звездам» организации [13, с. 196].
4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли общества. Такие схемы могут использоваться следующим образом:

— как индивидуальные вознаграждения, то есть при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли;

— разделение прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого отдела). Такой способ вознаграждения за работу может рассматриваться и как способ психологического объединения сотрудников.

Основными нематериальными факторами, влияющими на процесс идентификации сотрудника и организации, являются общий климат, стиль руководства, а также возможность самореализации сотрудника в рамках данной организации.

Ротация кадров — плановое служебное горизонтальное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника, в связи с тем, что длительное пребывание в одной должности снижает мотивацию, ограничивает кругозор сотрудника и т.д.

Наиболее распространенными нематериальными формами мотивации труда являются:

1. Льготы, связанные с графиком работы:

— предоставление сотруднику гибкого графика работы исходя из производственной целесообразности;

— система «банка нерабочих дней», то есть предоставление некоторого количества дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению [14].

2. Вознаграждения, не выражающиеся в прямой материальной компенсации: это различные подарки, которые организация делает своим сотрудникам; оплата медицинской страховки, кредиты по льготным процентным ставкам и скидки на другие услуги.
3. Различные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, посвященные значимым событиям (юбилеи, праздники, достижение определенных результатов работы и др.).
4. Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях.
5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: повышение в должности, обучение сотрудника за счет общества (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве).
6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, то есть меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
7. Делегирование полномочий, предоставление сотруднику определенной самостоятельности и зоны собственной ответственности.
8. Меры, основанные на коммуникационных инструментах, которые призваны систематизировать процесс обмена информацией между руководством и сотрудниками, такие как информирование персонала о проблемах организации; обеспечение информацией, необходимой для выполнения работы; предоставление информации о возможностях карьерного роста и др.
9. Ротация кадров. Считается, что для поддержания мотивации персонала на должном уровне и устранения в этой связи только лишь фактора однообразия операций, необходимо подвергать ротации персонал каждые три года. Частные исследования некоторых проблем в экономической системе России после 2012 г. подтверждают данный вывод и показывают, что основанием для этого служат некоторые следующие итоговые результаты [15, с.31]:

1) ощущение отсутствия интереса к выполняемой работе и ее результатам у персонала возникает в период от трех до пяти лет с поправкой на ее интенсивность, которая характеризуется сверхурочной работой, подменой сослуживцев по договоренности, работой без замены, включая и выходные дни, дополнительной нагрузкой (выполнением функций куратора или наставника), выполнением операций особого порядка и другими аспектами;

2) персонал в течение трех лет должен иметь какую-либо возможность:

— поменять свой участок работы на смежный;

— расширить границы участка работы;

— перейти на работу в другое подразделение общества;

— овладеть новой специальностью;

3) цикл полной ротации персонала должен находиться в радиусе пяти — семи лет, что позволит 65% персонала, оставшегося и проработавшего в организации со дня поступления на работу, перейти на новую должность или овладеть новой специальностью, позволяющей ощутимо повысить уровень заработной платы. Итоговые возможности сводятся к тому, что каждый, кто пришел на работу и успешно проработал в обществе, в возрасте 40 — 50 лет, имеет шанс занять руководящую должность;

4) корпоративная среда ресторана наравне с установленными правилами и порядками, требующими профессионального и организационно-обязательного исполнения, должна предполагать общение персонала не только на предмет исполнения профессиональной деятельности, но и по различного рода неформальным проблемам и вопросам, возникающим ежедневно. Такой подход обеспечивает поддержание тонуса новизны в ощущениях персонала, и тем самым непохожесть одного дня, проведенного на работе, на другой. Это способствует качеству выполнения всех работ персоналом ресторана, его неформальной сплоченности, снижению конфликтности и уровня профессионального стресса.

Внутренний маркетинг предполагает применение маркетингового подхода к своим сотрудникам. Классический маркетинг товаров или услуг предполагает, что производству товара с определенными потребительскими свойствами предшествует маркетинговое исследование рынка потенциальных потребителей путем их выявления и сегментации. Далее следует производство товаров, различных по качеству и цене, ориентированных на различные сегменты потребительского рынка.

Аналогично развитие процесса мотивации персонала как одного из важнейших приемов внутреннего маркетинга должен исходить из потребностей и ожиданий персонала, которые выявляются в ходе исследования внутреннего рынка организации. Каждый сотрудник имеет собственную систему ценностей, определяющий набор и соотношение мотивирующих факторов, поэтому процесс мотивации должен предоставлять персоналу максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых сотрудник выбирает себе то, что имеет для него большую ценность. Данный подход отражается в тенденции последних лет к системному использованию нематериальных вознаграждений так называемой системы пакета услуг, при которой сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений и стимулов то, в чем он максимально испытывает потребность.

Основными потребностями работников являются следующие [16, с. 8]:

— работа с коллегами, уважающими друг друга;

— интересная увлекательная работа;

— одобрение и стимулирование хорошей работы;

— возможность самосовершенствования;

— взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об улучшении работы;

— возможность думать самому, а не только выполнять приказы;

— возможность видеть результаты своего труда;

— работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

— работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;

— доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел организации в целом.

Все эти потребности относятся к так называемым высшим потребностям, при этом предполагается, что потребности более низкого уровня, такие как достойная оплата труда, безопасность работ, социальные гарантии, являются удовлетворенными.

Ценой внутреннего продукта-работы для продавца (работодателя) является стоимость этого пакета услуг (мотивации), другими словами, на что готова пойти организация для того, чтобы привлечь и сохранить необходимых сотрудников, кроме обязательной оплаты труда. Для покупателя внутреннего продукта-работы (персонала) ценой, которую он готов заплатить за предлагаемый ему продукт-работу, является степень их мотивированности и лояльности, т.е. усилия, которые сотрудник готов приложить для выполнения своих должностных обязанностей.

Одной из особенностей мотивации сотрудников является то, что в последние годы как зарубежными, так и отечественными специалистами отмечается, что на современном предприятии должны работать люди, обладающие деловыми качествами предпринимателя. Важнейшей качественной характеристикой служащего как фактора конкуренции является его предпринимательская инициативность, которая предполагает активные, гибкие, ориентированные на клиента и прибыль общества действия, способные на практике реализовать принцип «формировать вместо того, чтобы управлять» [17, с.16].

Выделяется несколько типов сотрудников, обладающих различными потребностями, относящимися к трудовой деятельности, в соответствии с которыми необходима разработка различных мотивационных механизмов:

— специалисты;

— администраторы (управленцы, менеджеры);

— предприниматели.

В таблице 15 представлены основные потребности и типы мотиваций для данных групп сотрудников.

Вундерер разработал концепцию сопредпринимательства, или внутрифирменного предпринимательства, под которым понимается активная и эффективная поддержка стратегии компании  со стороны максимально возможного количества сотрудников на всех иерархических уровнях и во всех функциональных подразделениях [18, с. 103].

Таблица 15 — Характеристика типов сотрудников

 

Сопредпринимательство ставит перед собой три группы целей:

— долгосрочное повышение или поддержание на должном уровне стоимости организации путем обеспечения выгоды (добавленной стоимости) для основных групп интересов, таких как сотрудники, клиенты, инвесторы, общество в целом;

— оказание поддержки стратегии организации максимальным количеством сотрудников;

— соответствующая мотивация поведения персонала, т.е. дальнейшее развитие сопредпринимательства.

В рамках внутрирыночного управления в отношении мотивации персонала равнозначно важны такие качества сотрудников, как:

— способность и готовность к кооперации, необходимые для соучастия сотрудников в создании общефирменного знания, разработке общей философии, принятии общих решений и долгосрочного поддержания взаимовыгодных отношений со всеми группами интересов;

— автономия, четкая ориентация на самостоятельность, способности и самомотивация к инициативным действиям, ориентированным на интересы всей организации и цели совместного предпринимательства.

Для поддержания предпринимательской автономии, являющейся важнейшим условием эффективной деятельности общества, руководству необходимо организационно обеспечить деятельность предпринимателя, т.е. создать автономные отделы, которые позволили бы предпринимателю реализовывать свою потребность в принятии риска, самостоятельно отвечать за доходы и расходы и контролировать результаты работы.

Внутренний маркетинг и разработанный в его контексте процесс мотивации персонала является одним из способов решения проблемы мотивационного кризиса, направленным, прежде всего, на устранение причин данного явления такого явления, как внутренняя резигнация.

Внутренняя резигнация характеризуется отсутствием инициативности и готовности к производительному труду со стороны сотрудников, безразличием к результатам собственной работы, сокращением отдачи на рабочем месте до необходимого минимума, преобладанием конформистского настроя, в конечном итоге — уходом в себя (полная резигнация) [17, с.18].

Признаками внутренней резигнации являются следующие черты поведения сотрудника:

— потеря интереса к дискуссиям;

— отсутствие заинтересованности в отстаивании собственной точки зрения;

— отсутствие склонности к критике или комментариям рабочих решений.

Сотрудник:

— предпочитает находиться среди большинства и разделять точку зрения большинства;

— не пользуется предоставленной свободой в принятии решений;

— вмешательство в собственную зону компетентности принимает спокойно;

— имеет тенденцию отсутствовать на рабочем месте, объясняя это, как правило, уважительными причинами;

— не заинтересован в повышении собственной квалификации и т.п.

Главной причиной внутренней резигнации всегда является недовольство сотрудников обстановкой на рабочем месте, то есть условия труда или отношение к сотруднику не соответствуют его ожиданиям и потребностям.

Итак, при разработке любой программы мотивации сотрудников, необходимо помнить краеугольные положения, изложенные как российскими, так и зарубежными специалистами в области управления персоналом:

1. В основе лояльности работника лежит его мотивация. При этом важно только, чтобы у общества была возможность мотивировать сотрудника реальными действиями.
2. Нематериальная мотивация будет работать только при нормальном уровне оплаты труда (может быть и ниже рыночного, но мотивирующим сотрудника).
3. Каждый сотрудник имеет свою систему ценностей, и в построении программы лояльности необходимо опираться на индивидуальный подход.

Но хорошо, когда глубокая и правильная теоретическая информация подкрепляется практическими советами, как поступить на практике для решения конкретной проблемы в той или иной ситуации. Конечно, грамотный и самостоятельный HR-служащий сможет обернуть эту информацию в нужное русло. На практике каждый HR-менеджер может сам организовать в своей компании исследование текущего уровня лояльности персонала, не прибегая к учебникам. Для этого необходимо разработать подробные опросники для руководителей и специалистов с учетом особенностей и условий работы и провести индивидуальные глубокие интервью (примерно один час с каждым). Они должны получить при этом ответы на все волнующие вопросы, понять мотивацию и степень лояльности сотрудника: что его удерживает на работе, чего он ожидает и что его не устраивает. По итогам проведенных интервью желательно создать подробную сводную матрицу, а потом сгруппировать сотрудников по категориям мотиваций для дальнейшей работы с ними.

Основными причинами снижения уровня лояльности персонала в организации являются: ухудшение общего климата в коллективе; снижение уровня трудовой дисциплины, рост числа опаздывающих на работу; нежелание персонала принимать участие в корпоративных мероприятиях; выражение недовольства заработной платой, сравнение ее с зарплатами конкурентов; рост текучести кадров разных уровней; открытый и скрытый саботаж решений руководства компании.

Если эти приметы очевидны, составляем следующий план повышения уровня лояльности персонала компании:

1) проведение глобального опроса по изучению мнений сотрудников, входе которого следует получить ответы на следующие вопросы: на чем сейчас базируется лояльность сотрудников, что может повысить ее уровень, чего они хотят получать на работе, что мотивирует каждого сотрудника, чем больше всего они недовольны, что разочаровывает их в работе компании?;

2) разработка программы повышения уровня лояльности персонала;

3) реализация и корректировка программы.

Если подробнее, то всю эту деятельность можно разбить на этапы.

Этап 1

Подготовка программы исследования: определение категорий персонала для проведения исследования; разработка двух вариантов подробных вопросников с руководителями и сотрудниками компании; утверждение графиков проведения собеседований приказом по компании.

Чаще всего используются опросные методы. Анкеты, как правило, содержат  9 — 15 пунктов, по которым сотрудники высказывают свое мнение («Работая в этой организации, вряд ли можно добиться чего-либо значительного» или «Эта организация действительно воодушевляет меня на работу с наибольшей отдачей» и т.п.). Также о степени приверженности работников своей организации можно судить на основании наблюдений за поведением работников в таких критических ситуациях, как тяжелое финансовое положение.

Этап 2

Проведение исследования: проведение собеседований с руководителями компании; проведение собеседований с сотрудниками; получение обратной связи в ходе проведения собеседований и соответствующая корректировка/дополнение вопросников.

Этап 3

Обработка результатов исследования:

— составление сводной таблицы (матрицы) по итогам персональных результатов исследования раздельно по руководителям и сотрудникам;

— распределение сотрудников с учетом итогов исследования:

а) по видам мотивации (материальная, моральная, профессиональная, карьерная, социальная);

б) по каждому направлению, связанному с выплатами — соцпакет, индексация зарплаты, оплата обучения и пр.;

в) составление списка лояльных сотрудников.

 Этап 4

Подготовка программы развития лояльности персонала: разработка планов работы с каждой категорией сотрудников по группам мотивации; определение ответственных, сроков исполнения по каждому пункту проекта программы; разработка проектов бюджетов; согласование программы с руководством; утверждение приказом.

 Этап 5

Реализация исполнения программы: проведение организационных совещаний с топ-менеджерами и исполнителями; обеспечение информирования сотрудников о планах реализации программы; разработка и утверждение необходимых приказов и положений; реализация программы (контроль за исполнением, обратная связь, корректировка программы).

Выбор методов оценки мотивации на основе профессиограммы персонала, работающего с клиентами, ООО «Красная Глинка»

На сегодняшний день, в сфере бизнеса, диагностика мотивации персонала способна решать следующие основные задачи.

1. Прогнозирование поведения. «Что ожидать от данного работника?» Выявив основные закономерности поведения данного человека, руководитель вместе со специалистом-психологом могут предположить, насколько оптимально он сможет работать на данном рабочем месте, как он поведет себя в той или иной рабочей ситуации, где его функциональные особенности будут применимы максимально, его возможный профессиональный рост в рамках данной организации, как его поведение может влиять на коллектив в целом.
2. Общая картина личностно-деловых качеств работника. «Что из себя представляет данный работник?» Руководителю здесь наиболее интересно посмотреть сильные и слабые стороны работника, на какие внутренние ресурсы личности работника можно опереться, выстраивая его и свою работу. Приведем пример из практики. Крупная компания взяла на работу опытного бухгалтера. Через месяц руководители заметили, что в ее работе возникают сбои (ошибки в расчетах, неточное выполнение заданий, несвоевременность в работе). Однако на вакансию бухгалтер шел с хорошими рекомендациями. В чем же причина такого спада? Руководителем была заказана функциональная диагностика, чтобы выявить причины сбоев в работе бухгалтера, связано ли это с некомпетентностью специалиста или это вызвано другими причинами: сотрудник еще не адаптировался на новом месте, не влился в коллектив, плохо понимает сущность расчетов в данной организации или есть иные причины.

В ходе беседы со специалистом и его тестировании психологи обнаружили, что на предыдущем рабочем месте сложились следующие особенности работы специалиста: большие сроки выполнения заданий; достаточно постоянные платежи, которые не менялись со временем; необходимости в новых распоряжениях не было; по типу характера этому человеку свойственно растягивать свою деятельность, по восприятию это был визуал, следовательно ориентирована на письменную информацию; обнаружена низкая самоуправляемость. На новом месте от бухгалтера стали требовать большие объемы работ и в сжатые сроки. По иному выстроена система отчетности, постоянно возникают разные коммерческие проекты, что требует новой документации и расчетов. Работник просто перестал справляться с такой динамикой работы.

Руководству было предложено: все задания и распоряжения передавать бухгалтеру в письменном виде или в форме приказов; должны быть четко проставлены сроки выполнения заданий (эти сроки необходимо согласовывать с самим работником) и было предложено обучиться работнику планированию. Все эти и другие меры помогли специалисту равномерно перераспределить свою работу с учетом своего темпа деятельности и других личностных особенностей. Постепенно в течение трех месяцев она значительно повысила свой темп работы, уменьшилось количество ошибок и работы выполненной не в срок. Этот пример хорошо показывает, что важно учитывать личностно-деловые качества работника, чтобы вывести его на уровень оптимальной и эффективной работоспособности.

3. Ресурсы и перспективы. Здесь диагностика отвечает на вопрос «Что развивать?». На основе данных диагностики специалисты показывают насколько работник мотивирован в своей работе, насколько он склонен к обучению. Какие функции развиты оптимально, а где еще он некомпетентен и требуется дополнительное образование, развитие навыков. Здесь диагностика может помочь, если вы с работником связываете долгосрочные перспективы, но не уверены как оптимально построить процесс обучения, на что следует обратить особое внимание в работе с ним, существуют ли риски в мотивации к работе, какие методы обучения подойдут наилучшим образом.
4. Поиск оптимального функционирования персонала. «Где данный работник сможет работать лучше?». Здесь специалисты определяют в каких сферах деятельности происходит совпадение внутриличностных особенностей работника и требуемых профессией от него деловыми качествами. Например, человек с высоким темпом работы мог бы работать в сфере fast-food, бистро, операционистом, кассиром. Человек с аналитическим складом ума прекрасно нашел бы себя в роли конструктора, логистика, специалиста по развитию направлений деятельности компании. Человек с хорошо развитыми коммуникативными навыками справился бы с работой менеджера по продажам, продавца, руководителя отделом, рекламного агента и т.д. После изучения личностно-деловых качеств работника психолог может рекомендовать руководителю сферу деятельности работника, где он мог бы проявить себя наиболее эффективно.

Диагностика для руководителя не является панацеей от всех бед и трудностей, с которыми он может столкнуться при работе с персоналом. Это, в первую очередь, средство осознанного подхода к персоналу, это выход на новый уровень в управлении персоналом и верный путь к прогнозированию эффективности работы человеческих ресурсов в своей компании.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---