Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:
1. Нарушение негласного «контракта».
При найме на работу кандидат и компания заключают контракт, в котором свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы в неком предприятии. Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальное окружение, в которое кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало – потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В окружение сотрудника может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же – внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или давать свои советыруководству, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение начальству. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии – опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией – если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность отодвигать на задний план неключевые навыки и знания сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов – не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста — и он не будет так часто задумываться о том, что зря тратит свое время на эту компанию, и забывает лучшее, что знал.[1]
3. Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно с энтузиазмом относится к новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в данном виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, и может не работать во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда —и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов – всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь достижениям Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до пятнадцати торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Особе внимание в современных условиях, по мнению специалистов, необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.
Выводы по первой главе
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации воздействие их на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: благоприятный моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Основнымирекомендациям по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации персонала, описанными в научной литературе, являются: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Глава 2. Характеристика и анализ управления мотивацией труда персонала в компании ООО «ЭстейтГрупп»
2.1. Анализ деятельности компании ООО «ЭстейтГрупп»
ООО «ЭстейтГрупп»– управляющая компания гостиничной сети бизнес-отелей уровня три-четыре звезды. Все сотрудники управляющей компании являются действующими работниками гостиницы, профессионалами в своей сфере деятельности, объединенными общей целью и ориентированными на успех.
В настоящее время под управлением компании находятся две гостиницы:
- Гостиничный комплекс «Аэротель» в Домодедово (с ноября 2012г.).
- Гостиничный комплекс «Турист» в г. Омск (с марта 2014г.).
На данный момент компания ведет активную работу по анализу рынка и привлечению новых партнеров к взаимовыгодному сотрудничеству.
Генеральный директор компании ООО «ЭстейтГрупп» – Попова Елена Геннадьевна.
История появления гостиницы «Аэротель» в Домодедово берет свое начало в 1978 году. Для нужд аэропорта был построен профилакторий, в котором размещались экипажи.
В 1992 году аэропорт Домодедово получает статус международного. В 1997 году к управлению аэропортом пришла Группа «ИстЛайн», объединившая предприятия, обеспечивающие комплексное обслуживание клиентов. Дальнейшее развитие компании было невозможно без радикального улучшения инфраструктуры аэропорта, включая отели рядом с аэропортом Домодедово. В 1998-1999 годах была проведена реконструкция основных объектов аэропортового комплекса, в том числе профилактория, который после проведения работ превратился в современный гостиничный комплекс.
Гостиница «Аэротель» в Домодедово – современный гостиничный комплекс, расположенный в лесном массиве в пятистах метрах от пассажирского терминала Московского аэропорта Домодедово.
Гостиничный комплекс «Аэротель» включает в себя двести девяносто девять номеров стандартной и клубной категории, а также ресторан, бар, фитнес-центр и бизнес-центр, конференц-залы и комнаты переговоров, парковку для клиентов гостиницы. Для владельцев домашних животных «Аэротель» предлагает размещение в номерах с питомцами (при соблюдении определенных правил проживания).
Гостиница «Аэротель» соответствует требованиям нормативных документов и удовлетворяет требованиям предъявленным к категории **** (четыре звезды).
Гостиница «Аэротель»,так же как многие гостиницы России имеет типичную структуру, которая в себя включает все основные и дополнительные службы предоставления гостиничных услуг. К основным услугам относятся: проживания и питания согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг». Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг:
– вызов скорой помощи;
– пользование медицинской аптечкой;
– доставка в номер корреспонденции по ее получении;
– побудка к определенному времени;
– предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.
Перечень и качество предоставления платных дополнительных услуг должны соответствовать требованиям присвоенной гостинице категории, а следовательно требованиям к гостинице **** (четыре звезды).
Наиболее распространенные:
– экскурсионное обслуживание;
– заказ услуг гидов-переводчиков;
– организация продажи билетов на все виды транспортов;
– организация продажи билетов в театры, цирк, на концерты и т.д.;
– заказ автотранспорта по заявке гостей;
– вызов такси;
– прокат автомобилей;
– ремонт и глажение одежды;
– стирка и химчистка одежды;
– пользование сауной;
– услуги буфетов, баров и ресторанов;
– аренда конференц-зала, залов переговоров.
При оказании услуг важным является не только их количество, но и качество. Поэтому в гостинице «Аэротель»есть такие анкеты, которые доступны гостям непосредственно в номере и прилагаются к заполнения по желанию, в них клиенты могут оценить качество услуг гостиницы.
Заполненные анкеты обычно сдаются вместе с ключами в службу приема гостей, а затем их изучают в отделе маркетинга и рекламы.
Администрация гостиницы «Аэротель» анализирует недостатки, выявленные в работе отдельных служб, и принимает меры для их устранения.
В каждом номере в папке с рекламой есть бумага для писем, конверты, специальные таблички, которые можно вывесить на дверь, если гость просит убрать номер или просто не хочет, чтобы его беспокоили.
Так же в каждом номере гостиницы «Аэротель» есть индивидуальным сейф, предоставляется данная дополнительная услуга – бесплатно.
2.2. Организационная структура управления гостиницы «Аэротель» в Домодедово
Штат сотрудников гостиницы«Аэротель»имеет двенадцать подразделений и насчитывает семьдесят один человек, что подтверждается штатным расписанием.
1. Администрация. В этот отдел входят все управляющие должности, а именно директор, его заместитель, и управляющий рестораном гостиницы. Всего отдел состоит из трех человек.
Административноеподразделениеуправляет всеми подразделениямигостиницы:создает и поддерживает условия труда для сотрудников гостиницы; решает вопросы финансирования и кадров компании;следит за соблюдением правил и норм по охране труда, а так же технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.
2. Юридический отдел. Состоит из двух человек: юриста и его прямого начальника.
Подразделениепредоставляет правовую защиту компании, следит за тем, что бы все действия в компании были законными: проверка проектов и приказов, инструкций, положения, а так же актов правового характера. Представляет интересы гостиницы «Аэротель» в судах, и иных организациях при рассмотрении вопросов правого характера. Информирует сотрудников компании о существующем законодательстве, и организует работу по изучению сотрудниками нормативных актов, которые относятся к их деятельности.
Юридический отдел обеспечивает:
– Методическое управление над правовой работой в гостинице.
– Разъяснение сотрудникам существующего законодательства и порядок его применения.
–Оказание правовой помощи сотрудникам, которая может им потребоваться во время работы в гостинице.
– Осуществление подготовки и передачинужных документов в судебные и арбитражные органы.
3. Служба приема гостей.Состоит данная служба из шести человек и работает посменно. В отдел входят: два швейцара, два секретаря на ресепшен, а так же два администратора.
Данную службу часто называется сердцем или нервным центром гостиницы. Это служба, с которой больше всего контактирует гость и куда он чаще всего обращается за информацией и услугами за все время своего пребывания в гостинице. Первое благоприятное впечатление значит очень много для общей оценки работы предприятия. Негативное впечатление заставит гостя с осторожностью относиться к другим службам.
Основные функции службы приема гостей:
– бронированием номеров;
–прием и выселение гостей, пребывающих в гостиницу, их регистрация и размещением по номерам;
– обеспечение обслуживания в номерах;
–поддержание необходимого санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровня комфорта в жилых помещениях;
– оказание бытовых услуг гостям;
– Составление необходимой документации: графика заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.
4. Бухгалтерия.В этом отделе работает два человека.
Подразделения бухгалтерского учета учитывают и контролируют внешнюю и внутреннюю финансовую деятельность гостиницы «Аэротель». В функции бухгалтерии входят: оплата счетов, направление счетов-фактур, сбор платежей, обработка платежных ведомостей, подготовка финансовых отчетов. Успешная деятельность бухгалтерии во многом зависит от тесной координации с подразделениями, создающими доход гостиницы.
5. Отдел продаж. Состоит из двух человек: менеджера и его начальника.
Данный отдел осуществляет корпоративные продажи, в виде проведения в гостинице«Аэротель»: форумов,совещаний, конференций.А также отдел продаж активно взаимодействует с туристскими агентствами.
Кромеоформлений заказов, данныйотдел занимаетсяпроведением мероприятий, основной из функций отдела является – взаимодействие с заказчиком.
Основную часть рабочего времени, сотрудники данного отдела, проводят за пределами гостиницы «Аэротель», так как они находятся в поисках «оптовых» покупателейуслуг предлагаемых гостиницей.
В обязанности отдела так же входит: заключение или перезаключение договоров, формирование плана продаж на год, формирование и ведение клиентской базы, бронирование номеров, контроль оплаты, отправка счетов-фактур и других отчетных документов гостям отеля.
6. Отдел маркетинга и рекламы. Здесь работают три человека: начальник отдела, менеджер по маркетингу, и менеджер по рекламе и PR.
Работа отдела заключается в том, что бы привлечь или удержать клиента, так же поддержать отдел продаж материалами, информацией, отчетами.
Основные функции отдела маркетинга и рекламы:
– наблюдение за конкурентами;
– исследование и анализирование существующего рынка гостиничных услуг;
– реклама гостиницы «Аэротель» и ее дополнительных услуг;
– PR (работа со СМИ, статьи, публикации, экспертные интервью);
– проведение таких мероприятий, как: выставки, семинары, конференции;
– создание маркетинговых материалов:информационных, полиграфических, рекламных;
– создание дизайна для маркетингового материала, а так же для фирменного стиля гостиницы;
– менчендайзинг и оформление мест для дополнительных продаж услуг гостиницы «Аэротель»;
– продвижение гостиницы с помощью партнеров;
– пополнение сайта, введение рекламы в социальных сетях, и другой интернет маркетинг;
– осуществление прогнозирования и аналитики;
– работа с другими отделами гостиницы, повышение лояльности сотрудников, укрепление корпоративной культуры;
– ведение картотеки гостей.
Ведение картотеки гостей, очень важная функция отдела. Она осуществляется в том, чтона каждого клиента после его пребывания в гостинице «Аэротель» заполняется определенная карточка, в ней имеется информация, которая была собрана во всех службах гостиницы, которые имели контакт с гостем. Это нужно для того, чтобы при повторном приезде клиентаданная информация дала возможность сотрудникам гостиницы повысить качество обслуживания, данная карточка позволяет увидеть предпочтения и пожелания клиента. Это функция важна для того, чтобы приобрести постоянных клиентов, а так же является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинце «Аэротель»установлена компьютерная программа, которая позволяет создать обширный банк данных о клиентах.
7. Кадровая служба. В подразделение работает пять человек, а именно четыре менеджера и их начальник.
Данное подразделение занимается подбором, отбором и управлением персонала. Кадровая служба получает от других подразделений гостиницы заявки на прием необходимых специалистов, собирает информацию о поощрении отличившихся сотрудников, а так же утверждает графики отпусков.
Функции кадровой службы гостиничного предприятия «Аэротель»:
– подбор, отбор и увольнение сотрудников;
– осуществлениеподготовки и повышения квалификации сотрудников;
– оформление по необходимости пенсий;
– проведение собеседования с потенциальными кандидатами в сотрудники гостиницы;
– заполнение и хранение у себя в отделе трудовых книжек, а так жеведениедокументацию по делопроизводству;
– контроль надсоблюдением трудовых дисциплин и правил внутреннего распорядка гостиницы;
– ведениекадровой отчетности.
8. Отдел логистики. Состоит из пяти человек, а именно: начальника отдела, менеджера по снабжению, и трех водителей.
Отдел управляет поставками, отслеживает все проекты гостиницы, включая бюджеты, цены, сроки, исполнение, отчеты и анализ – от начала и до конца.Осуществляет закупку необходимых товаров, мебели, и продуктов для ресторана, а так же осуществляет трансферт клиентов.
9. Служба безопасности.В службе работают шесть человек: четыре охранника, которые работают посменно, а так же начальник отдела и его заместитель.
Отдел занимается личной безопасностью гостей, отвечаетза сохранность их собственности. Служба безопасности несет ответственность за ущерб, который нанесли гости за то время,которое проживали в гостинице «Аэротель».
Функции службы безопасности гостиницы «Аэротель»:
– разработка мер реагирования на чрезвычайные происшествия;
– безопасность гостей и их комнат;
– контроль над ключами гостиницы;
– контроль над доступом в гостиницу;
– проверка систем охранной сигнализации;
– контроль наднаружным освещением;
– наблюдение за территорией с помощью телемониторов;
– проверка работы сейфов и несгораемых шкафов.
У службы безопасности гостиницы «Аэротель»есть разработанный ряд процедур для быстрого реагирования на чрезвычайную ситуацию.
Наблюдение с помощью телевизионных мониторов помогает снизить количество краж в номерах гостиницы.
10. Хозяйственный отдел.Состоит из пятнадцати человек: администратора, завхоза, девяти горничных, двух дворников и двух работников прачечной.
Хозяйственный отдел следит за необходимым уровнем комфорта клиентов и за чистотой гостиничных помещений и номеров.
11. Отдел питания. Этот отдел непосредственно относится к самому ресторану, имеет собственного начальника, а именно – управляющего рестораном, но так же сотрудничает с другими подразделениями: с отделом закупки, которому составляет заявки на необходимые продукты и инвентарь; с хозяйственным отделом, которым следит за чистотой ресторана.
Сам отдел состоит из работников кухни, все работают посменно, а именно: двух главных поваров, двух их помощников, двух разнорабочих, двух кондитеров, шести официантов, двух барменов и двух посудомоек.
Рассмотрим распределение персонала по полу. Отметим, что количество женщин (пятьдесят девять процентов) несколько превышает количество мужчин (сорок один процент). Следовательно, гендерный состав персонала гостиницы неоднороден (см. рисунок 4).
Рассмотрим текучесть кадров персонала гостиницы «Аэротель» в соответствии с рисунком 5, самый большой уровень увольнений прошел в гостинице в 2012году, это связанно с тех, что сменился собственник гостиницы. Далее, по данным за 2013 и 2014 год, мы видим, что текучесть кадров на предприятии невысокая, в силу его стабильности, хорошей оплаты труда и специфичности деятельности.
Карьерный рост крайне затруднен, в виду небольшого количества работников, которые дорожат своим рабочим местом.
Благоприятные условия труда повышают работоспособность персонала, что способствуют духовному и физическому развитию сотрудников, а неблагоприятные условия труда, наоборот, вызывают переутомление, перенапряжение, а так же ведут к профессиональным заболеваниям.
Для того, что бы выявить причины потерь внутрифирменного рабочего времени, гостиницей «Аэротель», используются определенные методы для изучения рабочего времени сотрудников.
Методы изучения потерь внутрифирменного времени, которые применяются в гостинице «Аэротель»:
– самофотография;
– фотография рабочего дня;
– хронометраж;
– дневник рабочего времени.
Самофотография рабочего дня содержит: инициалы сотрудника, его должность, а так же перечень компонентов затрат рабочего времени, затраты учитываются по дням недели. После обработки документа выясняются затраты времени по определенным видам работ, что позволяет выявить потери рабочего времени, которые появляются из-за недостатков управления персоналом в гостинице. Благодаря данному методу, в гостинице «Аэротель»администраторы стали рационально использовать рабочее время горничных, а это позволило улучшить уровень обслуживания клиентов гостиницы.
Метод фотографии рабочего дня позволяет осуществлять наблюдение и измерение всех затрат потерь времени на протяжении всего рабочего дня. В специальную карточку записывается наименование подразделений, дата, сведения о наблюдении за конкретным сотрудником. После проведения наблюдения составляются таблицы, в которых виден расход времени на каждую из проведенных работ. Это позволяет избежать потерь времени между выездом и заездом гостей гостиницы «Аэротель».
Хронометраж – это наблюдение с соизмерением затрат рабочего времени на осуществление повторяющихся операции или для анализа норм труда, чтобы определить причины отклонения от норм, в соответствии с данным методом, записываются в специальный наблюдательный лист. После обработки сведений выявляется средние время продолжительность отдельных работ. В гостинице «Аэротель» этот метод в основном используется в работе горничных, с помощью анализа хронометража рабочего дня горничных, каждодневно создается новое задание на рабочий день.