Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала на предприятии индустрии туризма г.Москвы. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

3.2. Способы нематериального стимулирования персонала гостиницы «Аэротель»

Разработаем следующие способы по мотивации персонала гостиницы «Аэротель»:

1. предоставление пособий.
2. награды и статусные различия.
3. психологические способы стимулирования.

Рассмотрим последовательно эти способы. Наименьшим мотивирующим воздействием обладают пособия, или так называемый «социальный пакет».

Одна из проблем предоставления пособий и льгот связана с планированием и ограничением затрат предприятия.

Другая проблема – адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

При разработке социального пакета необходимо учитывать следующие виды пособий:

– пособие за неотработанное время;

– выплаты страховок;

– льготы;

– пенсионные схемы.

Таблица 3 – Разработка программы социального пакета для гостиницы «Аэротель»

 

Использование второго метода нематериальной мотивации, связанного с наградами и статусными различиями, предполагает применение двух основных принципов:

1) Награждение всегда имеет символический смысл. Это значит, что ценность награды определяется не ее материальной стоимостью (вещи или услуги), а ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.

2) Награда носит исключительный характер и вручается за выдающиеся результаты работы сотрудника. То есть, вне зависимости от характера награды получить ее могут только отдельные сотрудники и только за достигнутые результаты. В противном случае этот метод теряет свою мотивирующую силу.

Таблица 4 – Разработка системы наград для сотрудников гостиницы «Аэротель»

 

В отличие от пособий, этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам.

По мнению Э. Деси, деньги не могут мотивировать, они могут только контролировать деятельность человека. «Деньги говорят, – если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы – например, как схема бонусов – тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия».

Говоря о психологических способах мотивирования сотрудников, нельзя не упомянуть о внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация– это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности.

Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится к достижениям и автономии в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального стимулирования и т. п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.

В связи с теорией внутренней мотивации стоит упомянуть о «теориях Х и У», выдвинутых Д. Мак-Грегором. Предположения менеджеров о особенностях своих сотрудников можно разделить на две основные группы:

–сторонники «теории Х» считают своих подчиненных пассивными и ленивыми, предпочитающими быть ведомыми и сопротивляющимися изменениям;

–сторонники «теории У» считают задачей менеджмента создание таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации.

Оба вида представлений приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих подчиненных, так он к ним и относится, и, в конечном счете, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.

На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников играет их собственная внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей мотивации.Она включает три уровня:

1) ключевые характеристики работы, которые вызывают…

2) основные психологические состояния, в свою очередь ведущие к…

3) личностным и рабочим результатам (которые представлены на рисунке 6).

Для того чтобы создать рабочую модель мотивации необходимо подробно остановиться на каждом ее этапе.

Таблица 5– Рабочая модель мотивации сотрудников

 

Описанные характеристики работы (см. таблицу 5) приводят к высокой степени переживания основных психологических состояний, что приводит к следующим результатам:

1. повышается внутренняя рабочая мотивация;
2. повышается качество выполнения работы;
3. повышается удовлетворенность сотрудников работой.

Итак, согласно данной модели человек переживает положительные эмоции в той степени, в которой он узнает, что он лично хорошо выполнил задание. Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три состояния и высокая потребность индивидуального роста у сотрудников.

3.3. Расчет эффективности предложенных мероприятий

Система материального и нематериального стимулирования труда в компании, предполагает определенный комплекс мер, которые направлены на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников гостиницы «Аэротель» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

1.Исходя из описания трудовых функций в гостинице «Аэротель» должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня.

2.Необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров).

3.Можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Для работников гостиничной сферы формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знания услуг, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения – рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность гостиниц и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если в гостиницу «Аэротель» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

–мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

–удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

–демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, возьмем для примера –службу приема гостей гостиницы «Аэротель», у администратора должен быть стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, данные приведены в таблице 6.

Таблица 6–Состав заработной платы

 

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 625 000 (шестьсот двадцать пять) рублей с одной смены администратора (в месяц).

Если данный показатель повышается на десять процентов, то надбавки за выработку с тридцати процентов повышаются до тридцати пяти процентов, если двадцать процентов, то до сорока процентов и т.д.

Если смена администратора норматив не выполняет,то надбавка за выработку понижается на три процента.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод экспертных оценок. Для этого были приглашены шесть экспертов,которые оценили размер суммы поощрения из фонда директора.

Метод экспертных оценок позволил выявить размер поощрения, который должен быть не менее 1 221 (одна тысяча двести двадцать один) руб.

Следовательно, премия из фонда директора должна составлять десять процентов от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

Например, в январе 2015 года план выработки был перевыполнен сменой администратора на десять процентов, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из администраторов по новой системе стимулирования труда:

–по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять пятьдесят процентов от 25340 руб. (25340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 12 670 (двенадцать тысяч шестьсот семьдесят) рублей.

–надбавка за выработку составит сорок процентов, т.е. надбавка = 10136 (десять тысяч сто тридцать шесть) рублей.

–весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

–коллективная премия составит пятнадцать процентов =3801 (три тысячи восемьсот один) рубль.

–премия из фонда директора десять процентов =2 534 (две тысячи пятьсот тридцать четыре) рубля.

–общая сумма зарплаты составит 29141 (двадцать девять тысяч сто сорок один) рубль.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 15 340 (пятнадцать тысяч триста сорок) рублей без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно, выросла прибыль, а значит, внедрение данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены администраторов и могут достигать пятнадцати процентной прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены администраторов, смена которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).

Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам гостиницы. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке крупногабаритного товара (мебель, авто и так далее),распределение помощи, скидки и членские взносы.
4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 11–Составные части заработанной платы до и после внедрения системы стимулирования (на примере администратора).

 

В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 12.

Таблица 12–Составные части заработной платы в денежном эквиваленте

 

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия.Размер заработной платы работника зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.

Выводы по третьей главе

В данной главе были предложены мероприятия для совершенствования системы мотивирования сотрудников гостиницы «Аэротель».

Для совершенствования материального стимулирования было предложено разработать «Положение о материальном стимулировании персонала гостиницы «Аэротель». В котором бы учитывались:

• Перечень оснований для поощрения:

— премирование к отпуску;

— тринадцатая зарплата;

— ежемесячные премии;

— поощрительная премия работникам.

• Перечень оснований для снижения ил полной отмены премирования:

 — нарушение правил внутреннего распорядка;

— наличие дисциплинарного взыскания;

— невыполнение своих обязанностей, которые предусмотрены должностной инструкцией и трудовым договором.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными.

Так же было предложено ввести ежегодную аттестацию персонала гостиницы «Аэротель».

Как нематериальный способ стимулирования персонала гостиницы «Аэротель» было предложено:

• Разработать программу социального пакета:

– пособие за неотработанное время;

– выплаты страховок;

– льготы;

– пенсионные схемы.

• Разработать системы наград:

– материальные награды;

– знаки отличия;

– льготы, услуги или привилегии от компании.

Описанные характеристики работы приводят к высокой степени переживания основных психологических состояний.

Для расчета эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию материального стимулирования персонала было предложено использовать метод экспертных оценок.

Благодаря данному методу, руководство гостиницы «Аэротель» может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

 

Заключение

Мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, Именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческому стимулированию. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты и не принесут ожидаемого эффекта.

Результаты исследования показали, что в гостинице «Аэротель» создана система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации. Было проведено анкетирование, в ходе которого, выявлено, что в коллективе гостиницы «Аэротель» преобладает благоприятная атмосфера, сотрудники удовлетворены отношением руководства к ним. Однако сотрудники уделяют огромное внимание системе оплаты и справедливости оценки труда, они не удовлетворены своей заработной платой.

Также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала сотрудников гостиницы «Аэротель» можно разделить на:

– материальное стимулирование (поощрения и премии);

– нематериальное стимулирование(награды и социальный пакет).

Для расчета эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию материального стимулирования персонала было предложено использовать метод экспертных оценок. Благодаря данному методу, руководство гостиницы «Аэротель» может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Представленный комплекс материального и нематериального стимулирования позволит в полной мере задействовать основные социально-значимые и личностные мотивы сотрудников предприятия тем самым, обеспечит рост производительности труда и повысит удовлетворенность персонала процессом труда.

 

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации – М.: Проспект, 2010г. Статьи 182-189
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации: М – Проспект, 2010г.
3. Конституция Российской Федерации – М.: Проспект, 2014г.
4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая). – М.: Эксмо, 2015г.
5. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая). – М.: Эксмо, 2015г.
6. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе.– М.: Дашков и Ко, 2010г.
7. Альберт М.Ч.  Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2010г.
8. Бедяева Т.Н. Управление персоналом на предприятии туризма. –М.: Инфра-М, 2013г.
9. Ветлужских Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. –М.: Альпина Паблишер, 2013г.
10. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 2010г.)
11. Иванова С.И. Мотивация на 100%. –М.: Альпина Паблишер, 2013г.
12. Кабанова Л.А. Основы менеджмента – М.: Академкнига, 2010г.
13. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании.–М.: ДМК Пресс, 2014г.
14. Маслова В.М.Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012г.
15. Милкович Ж.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала – М.: Вершина, 2010г.
16. Орлова Е.И. Мотивация персонала. Денежная и иная. –М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2012г.
17. Рубцова Л.В. Основы менеджмента в торговле. –  Рн/Д.: Феникс, 2010г.
18. Уитмор Д. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. – М.: Альпина Паблишер, 2012г.
19. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012г.
20. Шапиро В.Д. Всеобщая история менеджмента. – М.: Издательский центр ЕЛИМА, 2013г.
21. http://www.consultant.ru – Справочная система «КонсультантПлюс».
22. http: www.wikipedia.org – Электронная энциклопедия.

---

Страницы:   1   2   3   4

---