Разработка направлений финансового оздоровления. Часть 5.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Разработка «нового продукта».Понятие «нового продукта».

Товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту, обычно называют новым продуктом. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта. Основными этапами осуществления процесса инновации являются:

1. Нахождение нового технического решения задачи — создание изобретения;
2. Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР);
3. Налаживание серийного производства продукции;
4. Параллельная подготовка и организация сбыта;
5. Внедрение нового товара на рынок;
6. Закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относится к фирмам, занятым производством наукоемкой продукции. У них наблюдается особо тесное взаимодействие службы НИОКР со службой маркетинга. Подразделения НИОКР становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей. Они принимают активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Между изучением потребностей и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе НИОКР максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с ними технико-экономические показатели нового изделия с целью их оптимизации.

Этапы выведения нового продукта на рынок.

В ходе инновационного процесса на предприятии появляются новые потенциальные возможности. Предприятие оценивает их, устраняет наименее привлекательные, затем изучает представление потребителей о них, разрабатывает продукция, испытывает ее и внедряет на рынок.

Этот длительный процесс можно считать состоящим из вполне определенных этапов, на каждом из которых нужно принимать соответствующие обоснованные решения. Назовем основные этапы инновационного процесса:

1. генерация идей;
2. отбор идеи;
3. разработка замысла и его проверка;
4. экономический анализ;
5. разработка товара;
6. пробный маркетинг;
7. коммерческая реализация.

Разработка нового товара должна быть четко спланирована и каждый этап создания новинки тщательно проработан. Такой подход, казалось бы, ведет к увеличению сроков разработки новшеств и к их удорожанию. Вспомним, однако, что самыми дорогостоящими являются завершающие этапы инновационного процесса. При тщательном и систематическом планировании отсев менее перспективных идей происходит раньше, большинство причин, ведущих к неудаче на рынке, вовремя устраняется, значительно экономятся время и средства. Так, по результатам специально выполненных исследований, американские промышленные компании в 1969г. должны были начинать работать в среднем с 58 идеями новых товаров, чтобы получить одну удачную новинку. А в 1981г. этим же фирмам для получения одного удачного товара потребовалось только 7 идей. Такое улучшение (и значительная экономия средств) явилось результатом более тщательной разработки новинки на каждом этапе этой работы. Данное улучшение могло бы позаимствовать и ОАО «Балаковорезинотехника».

Из всего вышесказанного не следует, однако, что каждый этап должен хронологически следовать один за другим. Часто пользуются параллельно-последовательной организацией инновационного процесса. Вместе с тем в результате совмещения этапов с целью сокращения времени часто возникают, так называемые издержки по ошибке, которые ведут к увеличению затрат по сравнению с исходным параметром реализации новшеств. Отсюда ясно, что инновационный менеджмент предназначен также для выбора и обеспечения оптимального сочетания времени и затрат.

Этап генерации идей.

Разработка любой инновации начинается с генерации идей — постоянного и систематического поиска возможностей создания новых товаров. Этот этап — задающий в инновационном процессе. Для успешной деятельности на рынке предприятие должно иметь управленческий механизм, способный использовать любые идеи, из какого бы источника они не появлялись. Анализируя информационные потоки, стимулировавшие возникновение нововведения, и выделяя те из них, характер которых имел наибольшее значение для зарождения идеи новшества, исследователи выдвигают гипотезы «технологического подталкивания» и «подтягивания спросом».

В соответствии с этими гипотезами обычно выделяют научно-техническую (технологическую) и экономическую (коммерческую) информацию: первая содержит сведения о существующих технологических возможностях решения той или иной проблемы, вторая — о нуждах потребителя. Преобладающим фактором является «подтягивание спросом». Так, за рубежом в среднем в 75 процентах случаев источником нововведений являются рыночные факторы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на определяемых в ходе специальных исследований (опросах клиентуры, групповых обсуждениях, анализе поступающих писем и жалоб) желаниях и нуждах потребителей. Затем на удовлетворение этих желаний ориентируются научные исследования и конструкторские разработки, и результате появляются такие товары как шариковые дезодоранты, светлое пиво, легко открываемые банки с газированными напитками.

Существующие в данный момент научно-технические идеи и возможности (гипотеза «технологического подталкивания») также представляют собой поле для «сбора» идей новшеств. Не менее важным источником идей являются фундаментальные научные исследования, которые направлены на получение новых знаний и косвенно приводят к возникновению инноваций. Чаще всего, таким образом, возникают совершенно новые товары и технологии (телевизоры, видеомагнитофоны, антибиотики, синтетические волокна, лазерная обработка металлов), порождающие затем лавинообразный процесс усовершенствований и модификаций. Важным источником инноваций может быть деятельность конкурентов. Появление новинки на рынке чаще всего становится отправной точкой поиска конкурирующего новшества. Отметим также, что имитация инноваций, а иногда и прямое заимствование идей и разработок являются хоть и неэтичной, но реальной практикой рыночного поведения предприятий.

Еще одним источником идей являются собственные проблемы техники и технологии ОАО «Балаковорезинотехника».  Иногда, решая незначительную инженерную задачу, касающуюся нужд предприятия, приходят к открытиям или изобретениям, совершающим настоящий переворот в целой отрасли.

Очень большой интерес представляют методы поиска идей. В настоящее время таких методов существует свыше 100 и их количество постоянно увеличивается.

Этап отбора идей.

Целью исходного этапа разработки новых товаров является стремление выработать как можно большее количество идей. Цель последующих этапов — сократить это количество, не потеряв при этом ни одной из ценных идей. Первым шагом на этом пути является отбор идей.

Цель отбора — как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи.

Затем эти бланки передаются на рассмотрение комиссии по новым товарам, цель которой — отобрать не просто товары, имеющие хорошие рыночные перспективы, а только те, что подходят ОАО «Балаковорезинотехника» , согласуются с ее целями, стратегическими установками и ресурсами.

Во время этапа отбора необходимо определить возможность патентования новой продукции, а так же решить все связанные с этим вопросы. Например, в процедуре разработки новой продукции, как правило, возникают следующие вопросы:

1. Может ли предложение быть запатентованным?
2. Запатентованы ли конкурирующие товары?
3. Когда заканчивается срок действия патентов?
4. Доступны ли патенты конкурирующих изделий на лицензионной основе?

Задачей инновационного менеджмента на этом этапе является проработка уцелевших после отбора идей до стадий ряда альтернативных товарных замыслов (вариант идеи, выраженный значимыми для потребления понятиями), оценки их сравнительной привлекательности для потребителей и выбора лучшего из замыслов. Однако, как показывает мировой опыт, проверка замысла — недорогой инструмент определения энтузиазма потенциальных потребителей и их намерения совершить покупку, если сопоставить его стоимость с возможными потерями.

Этап экономического анализа.

Экономический анализ состоит в оценке деловой привлекательности товара и позволяет вовремя устранить коммерчески малоэффективные варианты из еще оставшихся после прохождения через предыдущие этапы. Этап экономического анализа гораздо более детализирован, чем этап отбора идей и, как правило, основывается на анализе прогнозов спроса, издержек, предполагаемых капиталовложение и прибылей.

Этап разработки товара.

Разработка товара — длительный и дорогостоящий процесс. До сих, пор речь шла об описаниях, рисунках или весьма приближенных макетах. На этом этапе необходимо получить ответ, поддается ли идея товара воплощению в изделие, рентабельное как с технической, так и с коммерческой точек зрения.

Цель инновационного менеджмента (на этом этапе) — обеспечить принятие решений как технического, так и маркетингового характера:

-о конструкции изделия,

— его упаковке,

— разработке марки,

— определении позиции товара на рынке,

— проверке отношения к товару и использования его потребителем.

Решение конструкции товара заключается в выборе типа и качества материалов, способа производства, возможных размеров и цветов изделия, установлении стоимости и времени производства единицы продукции, степени использования производственных мощностей, оценке периода, необходимого для перехода от разработки до коммерческого использования и т.д. Решения об упаковке определяют используемые материалы; функции упаковки (защита при транспортировке, хранении, реклама); издержки, связанные с упаковкой; альтернативные размеры и цвета. Решения о товарной марке предполагают выбор нового или использование существующего имени; защиты торговой марки и искомого образа товара. Определение позиции товара на рынке заключается в выборе рыночного сегмента, сравнении по определённым параметрам своего нового товара с конкурирующими изделиями и с другими предложениями фирмы. Проверка отношения и использования базируется на представлениях потребителей и их удовлетворении продукцией и может быть самой разнообразной по составу и видам работ.

Этап коммерческой реализации товара.

Этот этап является серьезным испытанием для инновационного менеджмента. Коммерческая реализация нового товара включает в себя его полномасштабное производство и комплексное маркетинговое обеспечение, часто требует больших затрат и быстрого принятия решений. Среди факторов, которые должны рассматриваться на этом этапе:

• скорость признания потребителями,
• скорость признания каналами сбыта,
• интенсивность распределения (через сколько торговых точек),
• производственные возможности,
• структура продвижения,
• цены,
• конкуренция,
• срок достижения прибыльности,
• стоимость коммерческой реализации.

Предприятию необходимо решить, когда, где, кому и как предложить свой новый товар на рынке. Частично ответы на эти вопросы были получены на предыдущих этапах. Первое решение — о своевременности выпуска нового товара на рынок. К моменту завершения работы над товаром на рынке может сложиться ситуация, когда ОАО «Балаковорезинотехника»  будет  предпочтительнее отложить на время новинку и подождать более удачной конъюнктуры.

Следующий важный вопрос — где выпускать товар на рынок: в одном регионе или в нескольких, в общенациональном масштабе или в международном. У многих предприятий нет ни средств, ни возможностей, ни уверенности в своих силах, позволяющих выходить с новинками сразу на общенациональный рынок. За рубежом обычной является следующая практика. Большинство фирм устанавливают временной график последовательного освоения рынков. Крупные фирмы выпускают новинку сначала на рынки какого-то одного региона, потом другого. Решение о том, кому адресовать свою продукцию, какие из последовательно осваиваемых рынков потребителей являются наиболее выгодными, куда направить основные усилия по стимулированию сбыта, ОАО «Балаковорезинотехника» принимает по результатам пробного маркетинга.

В идеале для товаров широкого потребления первостепенные сегменты рынка должны обладать следующими характеристиками:

1. состоять из ранних последователей (покупателей, быстро реагирующих на новинку);
2. эти ранние последователи должны быть активными потребителями;
3. они должны быть лидерами мнений и благоприятно отзываться о товарах;
4. они должны быть доступны для охвата при небольших затратах.

Не менее важен вопрос и о том, каким образом выводить новые товары на рынки. Обычно зарубежные фирмы разрабатывают план действий для последовательного вывода новинки на рынки, составляет сметы для различных элементов комплекса маркетинга и прочих мероприятий отдельно для каждого рынка.

3.2. Мероприятия по увеличению доходов в связи с улучшением качества выпускаемой продукции

Под качеством продукции понимается совокупность характеристик, придающих ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Необходимо внедрение системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника» .

В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
2. Создание руководящего совета по улучшению качества.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.
6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.
7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
10. Создание системы признания заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно – экономических основ управления качеством на предприятии.Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:

1)  Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему интереса со стороны руководства.

2)  Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

3)  Вовлечение всего руководящего состава.

Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры – от генерального директора до главного бухгалтера.

Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

4)  Участие служащих и рабочих

После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы – определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

5)  Индивидуальное участие.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

6)  Группы по совершенствованию систем и процессов.

Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса. Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало влияния на весь процесс.

7)  Вовлечение поставщиков.

В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

8)  Обеспечение качества функционирования систем управления.

Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства. Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

9)  Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии. Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

10)  Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности. Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

1)  руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

2)  руководство не приняло в нем участия;

3)  руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

4)  руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

5)  руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

3.3. Обоснования устойчивых темпов роста финансово-хозяйственной деятельности предприятия на 2014 год

Рассмотрение мероприятий по усовершенствованию финансово-хозяйственной деятельности предприятия, измененная в разделах третьей главы дипломной работы, позволяет спроектировать представление о характере устойчивых темпов роста деловой активности на 2014 год. Для этого воспользуемся известной формулой, связывающей размер устойчивого темпа роста будущей основной деятельности  с такими показателями как: доля чистой прибыли на реинвестирование, рентабельностью продукции, оборачиваемостью продукции, оборачиваемостью активов и размером мультипликатора собственного капитала предприятия.

g_уст.=d_p*P_пр*К_ОА*К_СК/1-d_p*P_ПР*К_ОА*К_СК*100,                                           [3.1]

где: g_уст-устойчивый темп роста выручки от реализации активов  и части организации на плановый период;

d_p-доля чистой прибыли реинвестируемой в производство на плановый период;

Приведенная формула была использована с учетом вариантов размера доли чистой прибыли на реинвестировании: dpI=0,4; dpII=0,5;dpIII=0,75;

g_уст._I=0,4*0,00863*0,89*1,2944/1-0,4*0,00863*0,89*1,2944*100=0,4%

g_уст._II=0,5*0,00863*0,89*1,2944/1-0,5*0,00863*0,89*1,2944*100=0,5%

g_уст._III=0,75*0,00863*0,89*1,2944/1-0,75*0,00863*0,89*1,2944*100=0,75%

Результаты вариантов устойчивого темпа роста показывают, что ни один из них не является кризисным, такой рост составил бы в 2014 году величину менее одного процента, при условии, что 75% чистой прибыли не пошло бы на развитие производства.

Представляется, что для получения  приемлемых темпов роста необходимо изменить на перспективу и другие параметры формулы ( 3.1 ), например значение Р_пр (рентабельности доли)  повысить до величины 3,25%:

g_уст=0,75*0,0325*0,89*1,2944*100/1-0,75*0,0325*0,89*1,2944=2,93%.

С нашей точки зрения прирост основной деятельности компании в 2014 г. целесообразен и более обоснован, чем ранее приводимые доводы о росте менее одного процента. При этом обращаем внимание на то, что 75% чистой прибыли  2013 года должно быть не расходовано  на расширение производства в 2014г.

На основании  указанных соображений приступим к проектированию прогнозного баланса предприятия в 2014. Результаты расчетов представлены в таблицах 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1 Результаты расчетов прогнозного баланса предприятия на 2014 год

 

Выручка от реализации в 2014г = 3221302*1,0293=3315686

Текущие активы 2014г = 1547759*1,0293=1593108;

Основные активы = 546716*1,0293=562735;

Нераспределенная прибыль = 27809+3315686*0,0325(1-0,75)=54749;

Краткосрочный кредит = 3578025-3519034=58990.

По предварительным результатам расчетов прогнозного баланса был получен зазор между уровнем пассива и актива 1 размера,

3578025-3519035=58990 руб.

который представляет собой недостающую сумму для покрытия прироста активов на 2014 год. Эту сумму вполне может покрыть краткосрочный кредит, если предприятие сможет договориться с какой-либо финансово-кредитной организацией или осуществить дополнительный выпуск  обыкновенных или привилегированных акций.

Для выстраивания окончательного прогнозного баланса деятельности организации на 2014 год добавим надежную недостающую сумму к текущим обязательствам.

Таблица 3.2 Окончательные результаты расчетов прогнозного баланса предприятия на 2014 год

 

Выводы и рекомендации

В этой работе рассмотрена тема прибыли и условия ее увеличения, определена сущность издержек и их влияние на характер прибыли, на рентабельность предприятия, действующего в условиях рынка. Были рассмотрены реальные способы увеличения прибыли в различных условиях. Также рассмотрели финансовую политику. Все эти вопросы особенно актуальны в наше время, когда вся экономика России находится в глубоком кризисе. Таким образом, сейчас перед экономистами стоит серьезная задача вывода экономики из кризиса, стабилизации предприятий и перевод их из убыточных в рентабельные, что в конечном итоге должно привести к выздоровлению .

Вопрос, вынесенный в заголовок дипломного проекта, является основным ОАО «Балаковорезинотехника» . Итак, существует три пути увеличения прибыли:

-снижение издержек,

-увеличение цены,

-увеличение объемов продаж.

Быстрее всего прибыль можно увеличить первыми двумя способами, но наибольший долговременный результат достигается увеличением объема продаж. Однако, как уже отмечалось, не стоит пытаться увеличить объем продаж путем снижения цен — это может разрушить весь бизнес. Не надо также пренебрегать какими-либо улучшениями из-за того, что они слишком незначительны. Серия мельчайших изменений в правильном направлении может привести к гораздо большим прибылям. Что нужно сделать, так это вовлечь своих работников в процесс увеличения прибыли. Дать им понять, что от величины прибыли ОАО «Балаковорезинотехника»   зависит их благосостояние — пусть, например, часть их зарплаты или премии будут составлять какой-то процент от размера полученной прибыли.

Таким образом, с целью увеличения прибыли можно предложить разработать следующие мероприятия:

1. Строгое соблюдение заключенных договоров по поставкам продукции. Особо важно заинтересовать предприятие в производстве престижных и наиболее нужных для рынка изделий.
2. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала.
3. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.
4. Снижение непроизводственных расходов и потерь.
5. Внедрение в практику оперативного учета затрат на производство продукции.
6. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств для решения задач анализа прибыли.
7. Совершить перенос акцентов в управлении прибылью на управление доходом предприятия.

Выполнение этих предложений значительно повысит эффективность управления прибылью на предприятии.

 

 

Список литературных источников

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 №51 ФЗ (ред. от 02.11.2013)///СПС «Консультант плюс».
2. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 №14 ФЗ (ред. от 28.12.2013)///СПС «Консультант плюс».
3. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья)» от 26.11.2001 №46 ФЗ (ред. от 28.12.2013)///СПС «Консультант плюс».
4. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)» от 18.12.2006 №230-ФЗ (ред. от 23.07.2013)//СПС «Консультант Плюс».
5. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 31.07.1998 № 146 ФЗ (ред. от 28.12.2013)// «СПС Консультант Плюс».
6. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 05.08.2000 №117-ФЗ (ред. от 28.12.2013)//СПС Консультант Плюс».
7. Приказ Минфина РФ от 06.07.1999 №43 (ред.от 08.11.2010) «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации (ПБУ 4/99)» // «Консультант Плюс»

8. http://www.balrt.ru/
9. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа, 3-е изд. перераб. и доп. / Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. — М.: Инфра-М, 2009.
10. Ефимов О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. / Ефимова О.В. — М.: Инфра-М, 2010.
11. Беляева С.Г. Теория и практика антикризисного управления. / Беляева С.Г. М.: ЮНИТИ, 2010.
12. http://ru.wikipedia.org/
13. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / Иванов Г.П. — М.: Закон и право, ЮНИТИ 2009
14. Станиславчук Е.Н. Основы финансового менеджмента / Станиславчук Е.Н. — М.: “Ось-89”, 2010
15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: «Финансы и статистика», 2009г.
16. Харитонова Т.В., Хотинская Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие 2-е издание; Дело и Сервис; 2007г.;
17. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2009.
18. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2010.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: ИП «Экоперспектива», 2009
20. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009.
21. Антикризисное управление: учебник Авторы: Беляев А.А., Коротков Э.М. Издательство: Юнити-Дана, 2009 г.

22. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие Издательство: Юнити-Дана, 2010 г.
23. Антикризисное бизнес-регулирование : монография /под ред. проф. А.Н. Ряховской. – М. : Магистр : ИНФРА-М, 2012. – 240 с.
24. Насырова Г.А. Теория и практика государственного регулирования страховой деятельности. – М.: ИЭАУ, 2012 – 199 с.
25. Механизм управления развитием малого бизнеса в монопрофильных городах. Монография. М.: ИЭАУ, 2012.- 180 с.
26. «Поиск путей развития России, обусловленных русским национальным менталитетом»: Монография/ Т.А. Чикаева – ИЭАУ, 2012, 198 стр.
27. Инновационное развитие экономики России: новый этап: Коллективная монография. — М.: ИЭАУ, 2012.- 368 с.
28. Социально-экономические преобразования в России. Коллективная монография. – М.: ИЭАУ, 2012.- 373 с.
29. Теория организации: учебное пособие Автор: Долгов А.И здательство: ФЛИНТА; МПСИ, 2011 г.
30. Нуреев Р. М. Курс микроэкономики. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2009. — 572 с
31. Пястолов С.М.. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия». — 336 с., 2009
32. [бланк И.А.1.Бланк И.АЭнциклопедия финансового менеджера.м.:Омега-Л, 2009.]
33. Анализ банковской деятельности: Учебник / А Н Герасимович, М Д Алексеенко, И М Парасий-Вергуненко и др. Под ред А Н Герасимовича — М.: Финансы и статистика, 2009 — 599 с
34. Ронова Г.Н., Ронова Л.А.. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно- методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ.2008. — 170 с., 2009
35. [Обубликовано в номере:Финансовый менеджмент №4/2001 Автор: Н.Ф. Самсонов Издательство: Юнити ]
36. Экономический анализ , Шредер Н.Г., 2009.
37. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа М.: ИНФРА-М,
38. — 208 с
39. Анализ финансовой отчетности. Под ред. Ефимовой О.В., Мельник М.В. 4-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л, 2009. — 451 с.
40. Борисов Е. Ф. Экономическая теория. — М.: Манускрипт, 2009.
41. Дамари Р. Финансы и предпринимательство/Пер, с англ. Вышинской Б.В., Пипейкина В. П. — Ярославль: Елень, 2009. — 223 с.

 

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---