Оптимизация ресурсов организации ООО «Леруа Мерлен Восток». Часть 2.

---

Страницы:   1   2

---

ГЛАВА 2. ОПТИМИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Фирма ООО «Леруа Мерлен Восток»представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.

ООО «Леруа Мерлен Восток» является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ. Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. Компания ООО «Леруа Мерлен Восток» была основана в 1928году в г. Не-ле-мин. Главное направление деятельностипродажа товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада.

Юридический адрес: Юридический адрес: 141031, Московская область, г Мытищи, Осташковское шоссе, д 1

Целью деятельности предприятия является капитализация его рыночной стоимости.

В настоящее время компания в состоянии обеспечить максимальное качество поставляемой продукции и ее бесперебойное техническое обслуживание.Основную роль в обеспечении стабильности играет структура компании(рис1.4.), включающая в себя:

1) программу развития производственных мощностей;

2) систему центров сервисного и гарантийного обслуживания товаров;

3) программу обучения сотрудников под названием “спутник”, а также технических специалистов, менеджеров и др.

Деятельность компании ориентировано на нужды конечного пользователя. С этой целью предлагаются наиболее оптимальные по критерию цена/качество решения для различных категорий покупателей.

Цель — тщательный отбор и разработка наиболее выгодных для конечного пользователя продуктов.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования компании. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Общая численность работников – свыше 350 человек.

Из них 50 человек работает в складском отделе и отделе доставки товара и занимаются доставкой производимой продукции по месту заказа. 250 человек работают продавцами, менеджерами, руководителями и т.д. работают непосредственно в торговом зале.

Остальные работники — это управленческий персонал: директор, бухгалтера, специалисты IT, экономисты — всего 30 человек.

2.2. ОБЩАЯ ОЦЕНКА ПРЕДПРИЯТИЯ

На сегодняшний день ООО «Леруа Мерлен Восток»является одним из крупнейших игроков на российском рынке строительных гипермаркетов. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Леруа Мерлен Восток в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и стабильность компании особенно четко проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы проведена огромная работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ компании, а именно:

• значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные, крупные и мелкие клиенты) и во многих регионах страны;
• масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступный размер операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);
• бренд и репутация компании, в первую очередь связанные с высоким ресурсом доверия к компании со стороны всех категорий клиентов;
• коллектив компании и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во многих регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из крупнейших организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами различной уникальности и сложности.

В то же время работа компании на сегодняшний день связана с рядом недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации ее полного потенциала развития. К ним можно отнести:

• низкая эффективность использования одного из преимуществ компании — клиентской базы, что связано с недостаточной организацией работы с клиентами. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, и недостаточный охват потенциальной клиентской базы;
• низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между компании и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Леруа Мерлен;
• недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате компания вынуждена нести высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;
• слабые стороны корпоративной культуры компании, прежде всего излишний бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы компании и качество клиентской работы.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри компании встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

• макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;
• усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок таких иностранных компаний как castorama, которые в итоге принесут с собой новые и более новаторские методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса;
• риск опережающего роста затрат по отношению к доходам компании, вызванный слишком высокими ценами на закупаемый товар и низкими отпускными ценами за товар.

На сегодняшний день перед Леруа Мерлен Восток стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы компании и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К этому сценарию к положительным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников компании. При этом данный сценарий развития не позволит Леруа Мерлен Восток в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Этот сценарий также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми компания сталкивается сегодня. В результате в среднесрочной перспективе следует ожидать закрепления негативных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. Однако существующие конкурентные позиции предприятия на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций компании как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Леруа Мерлен также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит компании обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупной сети строительных гипермаркетовв одного из ведущих игроков мира.

Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Леруа Мерлен по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в течение ближайших 2 — 4 лет к серьезному укреплению конкурентов Леруа Мерлен. Это обуславливает необходимость принятия решения о пути развития предприятия уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и затрат.

Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы предприятия, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития компании и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной из немногих компаний на российском рынке, способных играть значимую роль на международном уровне.

Выполнение миссии компании и реализация сценария модернизации требуют существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.Для достижения этих целей дальнейшее развитие компании будет сфокусировано на четырех основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

• Принципиально важным направлением развития а станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Леруа Мерлен в «сервисную» компанию. Это значит, что компания будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого клиента. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом вырастут, а навыки и возможности компании в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений,могут стать важной основой конкурентного преимущества предприятия.
• Реализация сценария модернизации предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую основу. Подобная замена систем и процессов на предприятии повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Леруа Мерлен более эффективно управлять различными видами рисков. Построение таких систем и процессов во многих случаях подразумевает объединение или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков). Это также потребует существенного развития информационных систем. В результате используемые системы не только смогут справляться согромныммасштабомпроводимыхопераций, но и позволят Леруа Мерлен сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования своих конкурентных преимуществ. Однако все эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения предприятия, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.
• Индустриализация позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и разово меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Важнейшим элементом стратегии развития компании является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую перед собойставитЛеруа Мерлен, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом магазине, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей магазинов в ежедневныйпроцесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития, а не простоисполнителямиприказов.
• Осознавая важность и приоритет российского рынка, компания должна поставить перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом компания должна понимать, что развитие ее между народного присутствия и повышение ее значимости будет достаточно медленным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Леруа Мерлен из крупной европейской компании в крупную международную компанию делались уже сейчас.Реализация стратегии развития позволит Леруа Мерлен укрепить позиции на российском рынке и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых корпораций.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

• Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
• Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных рынках.
• Качественные показатели развития: лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками компании, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый бренд, высокая степень лояльности клиентов.
• операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ, постепенного увеличения присутствия на рынке Китая.

2.3. ОПТИМИЗАЦИЯ СКЛАДСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Складские помещения Леруа Мерлен состоят из:

• склад товаров, находящийся непосредственно в торговом зале на стеллажах
• основной склад, находящийся в отдельно стоящем здании вблизи магазина, где хранятся крупногабаритные товары
• склад, где представлены товары садово-паркового и находящиеся в легковозводимом некапитальном строении.

Такое расположение складов в магазинах Леруа Мерлен оправдано многолетней деятельностью этой фирмы. Работа налажена с учетом оптимальной организации складских логистических процессов, с минимально необходимым, но достаточным количеством товара, с заданной вместимостью и пропускной способностью складов.

Расчет именно на такую работу складов, был предпринят организацией для уменьшения расходов на доставку товаров от продавца к покупателю, оптимизации расходов на обслуживание покупателей. Удобное и понятное   расположение товаров в магазине, способствует увеличению товарооборота, т.к. хорошая информативность (указатели), расположение на стеллажах (ячейки), яркие ценники помогают покупателям ориентироваться в помещении.

Одним из факторов, который влияет на эффективность работы ООО «Леруа Мерлен Восток», являются сотрудники организации. Существующая в Леруа расстановка работников позволяет оптимизировать их работу, т.к. в организации активно используются машины и механизмы, позволяющие сократить количество сотрудников до оптимального.

Такая замена позволяет снижать накладные расходы, связанные с выплатой зарплаты и налогов за этих работников.

Иногда в работе предприятий Леруа Мерлен возникают проблемы, связанные с нехваткой мест хранения, увеличением грузооборота по прибытию и отгрузке при сокращенном штате работников, изменении структуры заказов и т.д. Эти проблемы решаются оперативно, путем привлечения сотрудников данной организации, свободных в данный момент.

В настоящее время для совершенствования процесса обслуживания потребителей применяется метод, который предусматривает замену устаревших методов управления на новые, более современные.

К числу таких методов можно отнести:

• составление списка всех процессов, координация и регламентация должностных и функциональных обязанностей персонала и управляющих отделами и службами.
• выделение приоритетных зон обслуживания и дополнительных условий данного процесса.
• анализ приоритетного процесса, например, формирование заказа под акцию, его стадий и особенностей товаропродвижения к потребителю
• создание покупательских панелей (маркетинговая служба), опрос, интервью с покупателей (постоянными и случайными), определение фактических и желательных параметров системы обслуживания.
• определение стадий реализации заказа от поставщика до потребителя, регламентация данного процесса, определение границ ответственности каждого работника данной службы в процессах реализации заказа
• определение круга лиц, участвующих в каждой стадии процесса
• составление перечня ресурсов, необходимых для реализации заказа
• систематизация сопроводительных документов в заказе
• анализ сбоев обслуживания
• создание рабочей группы с включением в нее представителей поставщика

В первую очередь данному складу рекомендуется поменять способ укладки со штабельного на стеллажную укладку. Так как на складе «Леруа Мерлен Мытищи» осуществляется периодическая ротация, т.е. сортировка продукции по сроку годности, потому что поступающие на склад товары не всегда имеют новейшие сроки производства. В связи с этим существует необходимость внутри-складских перемещений товаров. При паллетном способе укладки товаров получается, что для того чтобы достать упаковку с истекающим сроком годности надо сначала снять все верхние упаковки. Для склада это выливается в дополнительные затраты, и частенько выявляется много просроченной продукции.

Стеллажный способ хранения и укладки грузов обеспечивает максимальные удобства для проведения складских операции, создает хорошие условия для повседневного оперативного учета товаров и наиболее рационального использования складского помещения. При любом способе укладки оптимальное их размещение достигается за счет рационализации. С этой целью могут применяться различные алгоритмы. В настоящее время существуют, например, компьютерные программы, имеющие уже заложенные алгоритмы и способы оптимального размещения грузов. Однако эти программы весьма сложны и требуют высокой квалификации обслуживающего персонала. Если же руководствоваться общедоступными методами, то можно прибегнуть к методу Парето (метод разделения множества управляемых объемов), позволяющему принять решение по размещению грузов. Суть этого метода довольно проста, хотя он и основан на математической статистике. Общеизвестно, что среди огромного количества хранящихся грузов «спросом» пользуется лишь небольшая их часть. Согласно методу Парето, который еще имеет название «80/20», лишь 20 процентов грузов составляют 80 процентов грузооборота. Отсюда вывод — следует проанализировать отпуск грузов и выделить эти самые 20 %. Далее эту категорию грузов необходимо поместить в так называемую горячую зону — место хранения, которое наиболее удобно и доступно, наименее энерго-затратно для совершения быстрых операций с этими грузами (погрузки, разгрузки, инвентаризации и т. д.). Это позволяет минимизировать количество перемещений и операций с грузами. Как правило, горячие зоны располагаются ближе к выходу или к проходу. Стеллажи в этом случае обычно заполняются только с одной стороны — опять же для облегчения доступа. Остальные 80 процентов грузов располагаются только из соображения максимальной загрузки складской площади (объема). Эти грузы могут располагаться в труднодоступных местах — в удалении от выхода, на верхнем ярусе стеллажа и т. д. Здесь соображения максимального использования складского объема берут вверх над удобством, поскольку операции погрузки и разгрузки этих грузов достаточно редки.

• Кроме метода Парето, может также использоваться метод АВС. Он аналогичен описанному выше, с той лишь разницей, что конкретизируются не две категории грузов — «горячего хранения» и «долговременного», а три «горячего хранения», «среднесрочного хранения» и «долговременного хранения». Этот метод рекомендуется использовать при большом числе разнородных грузов
• Следует помнить, что размещать быстрообращающиеся товары лучше на нижнем уровне стеллажей и ближе к зоне комплектации заказов. Это сократит время для того, чтобы найти и отобрать товар. При этом время, затраченное на дорогу при подборке товаров, сокращается.
• Для сокращения складских затрат также необходимо внедрить автоматизированную систему учета приема и размещения товаров, хотя на небольших складах площадью до 1500 м2 такие системы еще не распространены.
• Необходимые элементы автоматизированной системы поиска, перемещения и укладки грузов — коды мест хранения товаров — заносят в базу данных. Они вводятся при поступлении товара и указывается при распечатке листа комплектации (маршрутной карты).
• На складах площадью до 1500…2000 м2 число и месторасположение свободных мест на складе обычно определяют исключительно визуально, что занимает значительное количество времени. Кроме того, такая информация быстро теряет актуальность, поскольку за время, которое тратит служащий, производящий осмотр, на перемещение из одной зоны в другую, свободные места уже, как правило, затовариваются. На складах большей площади применение такого метода невозможно в принципе.
• Существует еще один способ определения мест хранения – составление карты свободных мест на складе. Этот способ может показаться примитивным, но позволяет оптимизировать процесс поиска свободных мест на складе средней площади – 2000…5000 м2. Сущность метода сводится к тому, что приобретается большая доска, на которой наносят все зоны склада, стеллажи, ячейки с указанием адреса каждого стеллажа и ячейки. Когда производится комплектация заказов, комплектовщик в листе отборки или в другом документе отмечает напротив каждой товарной позиции степень заполненности той ячейки, из которой осуществляется отбор. После комплектации заказа или его части комплектовщик пишет эту же величину маркером на доске размещения свободных мест на складе. При этом определяется перечень цветов, которыми производят заполнение. Например, красный – полностью заполненная ячейка, синий – ячейка заполнена наполовину, белый/пустой – отсутствие товара в ячейке. Большое количество цветов может привести к путанице, поэтому рекомендуется использовать небольшое количество цветов (например, 4-5). В ходе процесса размещения товаров на хранение выполняют аналогичную операцию. Таким образом, получить информацию о наличии и расположении свободных мест на складе возможно при визуальном осмотре такой карты.
• Индивидуальное кодирование. Это наиболее простой метод идентификации, предполагающий минимальные затраты на его внедрение и использование. Сущность индивидуального кодирования заключается в следующем: каждой товарной позиции присваивается индивидуальный код, который может содержать в себе информацию («смысловой» код), а может не нести никакой информации («не смысловое» кодирование). При разработке «смыслового» кода необходимо определить, какая информация является важнейшей и требует сохранения в коде. Например, создается девятизначный код, содержащий информацию о поставщике (первые три цифры), информацию о товарной группе (две цифры) и товарной позиции (три цифры), о статусе данного товара (например, о его ценности, порядке хранения и проч.). Стоимость внедрения и использования этого метода очень низкая. Как правило, в затраты на введение индивидуального кодирования включается только закупка этикеточной ленты и печать на ней кода товаров, а также закупка нескольких этикет-пистолетов. Ярлык (этикетку) с напечатанным на ней кодом товарной позиции наклеивают с помощью этикет-пистолета на каждую грузовую единицу по завершении операций приемки продукции и ее сортировки.
• Так же применяется метод штрихового кодирования, но только в том случае, если на товаре уже имеется штрих-код

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы на основе данных компании ООО «Леруа Мерлен Восток» была рассмотрены различные виды деятельности предприятия и было уделено особое внимание складу и складской логистики. При прочтении теоретической части было видно, что складская логистика- это достаточно сложные процессы.

Вдобавок было написано, что компания расширяется и открывается все больше магазинов в России и Москве с Московской Областью, это так же говорит, что развитие магазина работает на высоком уровне и конкурентоспособность магазина растет с каждым открытием нового магазина

Также были представлены данные о поставках и товара на складе компании ООО «Леруа Мерлен Восток». Как видно в практической части были рассмотрены виды оптимизации деятельности на предприятии и . В целом компания работает эффективно, о чем говорит ее высокая прибыль и грузооборот товаров.

В целом все части компании работают достаточно эффективно и мобильно. При поставке товаров задержки на пункте приема не возникнет и товар будет доставлен в сроки на стеллаж. Работа компании с персоналом развита очень хорошо – права сотрудников соблюдается, а все свои обязанности сотрудники всегда исполняют. К одному из минусов можно отнести работу с клиентами, но на данный момент компания уже ведет работы по исправлению этого недостатка

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Д.В. Курочкин Логистика. Курс лекций. Текст. Минск: Изд-во “ФУА информ” 2012 — 272с
2. Ю.В. Свиридов Логистика в вопросах и ответах. Текст. Киев: Самиздат 2014 — 122c
3. В.И. МаргуноваЛогистика. Ответы на экзаменационные вопросы. Текст. Минск:“ТетраCистемс” 2012 — 144c
4. В.В. Сергеевичев, Н. Ю. СупонинаЛогистика: учебное пособие. Текст СПб.:СПбГЛТУ, 2013. — 64 с.
5. И.В.ПавлюченкоЛогистика: краткий теоретический курс. Текст. Ульяновск:УлГТУ2011 — 95с
6. “Корпоративный менеджмент.” Электронный ресурс. http://www.cfin.ru/
7. “Справочные материалы по логистике.” Электронный ресурс.http://logistic-info.org.ua/

---

Страницы:   1   2

---