Особенности кадрового менеджмента на предприятии. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава 2. Анализ кадрового менеджмента в ООО «ДЭЙЛАЙТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ДЭЙЛАЙТ»

 Предприятие ООО «ДЭЙЛАЙТ» — общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности: торгово-закупочная (оптовая торговля) Форма собственности – частная.

Задачей предприятия является удовлетворение потребностей покупателей и извлечение прибыли в процессе своей деятельности.

Наименование продукции — снековая продукция, сюда входит рыба (сушенная/вяленная), орехи (фисташки, арахис, кешью), семечки.

Основная область применения — розничные магазины и оптовые покупатели.

Предприятие ООО «ДЭЙЛАЙТ» было основано в 2007 году. В настоящий момент времени организация специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке снековой продукции. Основной задачей фирмы является доставка заказанной продукции точно в срок, ведь именно от этого будет зависеть и качество продуктов питания у клиентов фирмы. Вся продукция сертифицирована и соответствует всем установленным стандартам.

Перечень профессиональных групп персонала компании.

Общее количество работающих в данной фирме на 1 января 2014 г. составляло 42 человека. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
2. Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационное управление).
3. Специалист отдела кадров по подбору и адаптации персонала (1 чел.)  дает оценку соответствия профессионально важных деловых и личностных качеств кандидатов требованиям вакантной должности определяет наиболее эффективные для каждой вакансии методы оценки профессионально важных деловых и личностных качеств кандидатов, осуществляет поиск персонала по заявкам на подбор, проводить анализ анкет кандидатов, проводит структурированные интервью с кандидатами, участвует в реализации программ адаптации: совместно с руководителями структурных подразделений разрабатывать программы адаптации и принимать решение о переходе на постоянные отношения с работником, отслеживать испытательный срок, оказывает консультативную и методическую поддержку руководителей подразделений в решении вопросов отбора и оценки персонала. Подчиняется непосредственно ведущему специалисту отдела кадров. Назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора предприятия.
4. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
5. Ведущий экономист (1 чел.) осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия, осуществляет подготовку проектов текущих планов предприятия по всем видам деятельности и заключенным договорам, разрабатывает стратегию предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиям рынка, обеспечивает подготовку заключений на проекты оптовых цен на продукцию, поставляемую предприятию. Подчиняется непосредственно главному бухгалтеру предприятия.
6. Бухгалтер-кассир (1 чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

Штатное расписание фирмы представлено в приложении 2.

Должностные обязанности сотрудников компании строго распределены и регламентируются должностными инструкциями (приложение 3).

ООО «ДЭЙЛАЙТ» имеет линейно-функциональную структуру управления, которая представлена в приложении 4.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

2.2. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «ДЭЙЛАЙТ»

В результате исследования системы управления персоналом в ООО «ДЭЙЛАЙТ» следует провести анализ основных показателей, характеризующих хозяйственную деятельность организации.

Основой для проведения анализа финансово – хозяйственной деятельности служит внутренняя годовая отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках) ООО «ДЭЙЛАЙТ» за 2011-2012 гг. Данные о размере выручки предприятия и размере дебиторской задолженности на четыре последние отчетные даты приведены в таблице 1.

Таблица 1

Соотношение выручки и дебиторской задолженности ООО «ДЭЙЛАЙТ»

Проведем анализ дебиторской задолженности ООО «ДЭЙЛАЙТ» за последний отчетный период (на  01.12.2013 г.).  Из данных таблицы видно, что наряду с ростом получаемой выручки аналогично возрастает и дебиторская задолженность на предприятии.

При падении выручки за последний анализируемый период дебиторская задолженность уменьшилась.

Анализ изменения численности персонала компании и динамика заработной платы в ООО «ДЭЙЛАЙТ» за 2009-2011 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ изменения численности персонала и динамика заработной платы

Из показателей таблицы 2 можно сделать вывод, что в ООО «ДЭЙЛАЙТ» за анализируемый период заработная плата возросла по всем категориям персонала, при этом максимальный прирост наблюдается в категории персонала рабочие (24,2%), минимальный в категории специалисты (16,6%).

Динамика средней заработной платы представлена на рисунке 2:

За анализируемый период наблюдается также сокращение выработки на одного сотрудника компании на 28,4% в 2009 и на -20,1% в 2011 по сравнению с 2010 годом, что говорит о неэффективной кадровой политики, применяемой на данном предприятии.

На фирме применяют такие формы оплаты труда, как:

• индивидуальная сдельная оплата труда, то есть количество труда измеряется числом единиц проданной продукции;
• сдельно-премиальная оплата труда;
• повременная оплата труда: количество труда определяется отработанным временем.

Заработная плата служащих всех категорий — руководителей организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки).

К празднику выплачиваются единовременные поощрения или делаются подарки (день рождения, свадьба и др.).

Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимальных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в размере 5 минимальных оплат труда).

За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы лишают премий.

Организаторскую работу в ООО «ДЭЙЛАЙТ» можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационной деятельности ведущего менеджера можно назвать разработку плана работы на месяц. Ведущий менеджер в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

Пример ситуационной деятельности: ведущему менеджеру докладывают о нехватке товара на складе. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность дви­жения рабочих кадров характеризуется коэффициентами:

• оборота по приему;
• оборота по выбытию;
• общего оборота;
• сменяемости кадров;
• текучести кадров;
• постоянства кадров;
• стабильности кадров.

Анализ динамики показателей движения рабочих кадров в ООО «ДЭЙЛАЙТ» приведен в таблице 3.

Таблица 3

Динамика показателей движения рабочих кадров ООО «ДЭЙЛАЙТ» 2012-2013 гг.

 

В результате проведённых расчётов коэффициентов в ООО «ДЭЙЛАЙТ» выявлен рост коэффициента текучести кадров с 7,9% в 2012 г. до 14,3% в 2013 г. Коэффициент выбытия меньше чем коэффициент приёма, следовательно, свободные вакансии в организации отсутствуют.

2.3 Оценка основных направлений кадровой политики ООО «ДЭЙЛАЙТ»

На 31 декабря 2013 года кадровый состав компании ООО «ДЭЙЛАЙТ» 42 человек.  Из них: 14 – рабочие, 20 – специалисты, 8 – руководители. На рисунке 3 представлена структура кадров по уровню образования:

Анализ данных, представленных на рисунке  позволяет сделать вывод, что по уровню образования в компании превалирует число сотрудников имеющих средне-специальное образование (36%), второй по значимости являются категории сотрудников имеющих незаконченное высшее и высшее образование, удельный вес данных категорий составил по 29% и 19% в общей численности персонала соответственно. Большой процент студентов в компании делает ее более уязвимой в период сессии и создает некоторую неопределенность в будущем, т.к. неизвестно с получением образования останутся ли сотрудники работать в компании.

Уровень образования в компании находится на среднем уровне. Однако образование сотрудники получают самостоятельно, и чаще всего оно не соответствует запросам компании. Несмотря на это в компании нет программы повышения квалификации, также не проводятся аттестация сотрудников.

На рисунке 4 представлена возрастная структура персонала:

 

Оценивая возрастную структуру персонала можно сделать вывод, что в целом персонал компании достаточно молодой, причем, чем выше занимаемая должность, тем старше сотрудник. Более молодые сотрудники преобладают в категории «рабочие».

Положительным моментом является то, что молодой коллектив более креативен, динамичен и настроен на результат. Молодые сотрудники более позитивно воспринимают изменения в организации, что облегчает руководству компании введение различных новшеств.

Кадровая политика ООО «ДЭЙЛАЙТ» определяет основные принципы, реализуемые организацией в области управления персоналом. Кадровая политика тесно связана с миссией, целями и стратегией развития организации и является основой для построения системы трудовых отношений с персоналом.

При подборе персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ» используются наиболее приемлемые методы и формы оценки деловых и профессиональных качеств претендентов на вакантные должности. Руководство компании полагает, что отсутствие полного перечня профессиональных знаний для конкретной должности у претендента не является причиной отказа в предоставлении ему вакантной должности, в случае наличия у претендента высокого потенциала развития, а также необходимых личностных и деловых качеств для работы на данной должности.

При принятии решения о приеме сотрудников на работу кадровым руководителем учитываются достижения и рекомендации с прошлых мест работы.

Конкурсный отбор, как правило, происходит в 3 этапа:

1. Этап предварительного собеседования − знакомства (на основании резюме и анкеты кандидата).
2. Этап основного отбора (беседа − интервью и специальные тесты на оценку профессиональных знаний и навыков, проверка рекомендаций и послужного списка).
3. Этап принятия решения (на заключительном собеседовании с руководителем организации принимается решение о приглашении кандидата на работу в организацию или отклонении кандидатуры).

Для систематизации процедуры отбора первого этапа по согласованию с руководством фирмы разработаны специальные анкеты кандидатов (приложение 5).

Стиль управления, используемый в ООО «ДЭЙЛАЙТ», соответствует организационной структуре компании. То есть стиль управления командно – административный, бюрократический.

Методы и способы принятия управленческих решений вытекают из стиля управления. Принятие решений происходит по ключевым решениям – коллегиально, по остальным, каждым руководителем в рамках своей компетенции.

Степень участия рядовых работников в выработке и принятии управленческих решений, соответствует нормам, прописанным в уставе ООО «ДЭЙЛАЙТ» и должностных инструкциях данных работников.

Анализируя социально-психологический климат в коллективе ООО «ДЭЙЛАЙТ», можно сделать вывод, что ему присущи как позитивные, так и негативные черты социально-психологический климата небольшой организации.

Отношения между работниками неоднородны, но в основном доброжелательные и ровные. Это обусловлено спецификой организации.

Конфликты ООО «ДЭЙЛАЙТ» существуют, как правило, в служебной сфере, и урегулируются посредством применения руководителями властных полномочий. Основные же источники конфликтов лежат в личностной сфере сотрудников.

При отборе кадров предприятие руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Если предприятию нужен новый сотрудник, то либо используются средства внешнего набора (публикация объявлений в сети Интернет, печатных СМИ, обращение к агентствам по трудоустройству), либо средства внутреннего набора.

Предприятие предпочитает проводить набор на руководящие посты в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат.

Если проводится набор извне, то сначала рассматривается бланк заявления кандидата, анкета, в которой указывается, где кандидат работал до подачи заявления ООО «ДЭЙЛАЙТ»; если нет трудового стажа (т.е. это может быть и выпускник ВУЗа), то где учится или учился и с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.

Основная цель отборочного собеседования на данном предприятии состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

• информирование кандидатов о деятельности ООО «ДЭЙЛАЙТ» и объяснение им преимуществ работы в нем;
• реалистичное описание работы;
• выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;
  • прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);
  • предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Отводится достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не стараются встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования – достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что мы не сумеем их всех справедливо оценить.

В основном, на данном предприятии персонал отбирают по следующим критериям:

1. Отбор работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.
2. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому наиболее предпочтителен наем работников с опытом.

По окончании собеседования руководитель проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, и подписывается Трудовой контракт.

Система набора персонала на предприятии не учитывает общую стратегию предприятия. Набор персонала осуществляется по мере необходимости. Например, в связи с увольнением какого-либо сотрудника.

Всю работу по кадровому планированию и расстановке кадров в ООО «ДЭЙЛАЙТ» осуществляет специалист отдела кадров по подбору и адаптации персонала. Расстановка кадров в организации осуществляться с учетом специфики деятельности, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. Но не проводятся работы по созданию резерва на замещение должностей и планирование карьеры работников

Организация процесса адаптации в отделе продаж состоит из следующих мероприятий:

— подготовительная стадия:  организация рабочего места нового сотрудника, информирование коллег о приеме на работу нового сотрудника, назначение куратора по обучению и введению в коллектив (как правило это один лидер, имеющий вес в коллективе), знакомство нового сотрудника с коллегами и рабочим местом;

— обучение и выполнение элементарной работы.

В обучении нового сотрудника в первую очередь принимает участие ранее выбранный куратор. Основными направлениями обучения являются:

— ознакомление с ассортиментом, знакомство с коллегами, изучение технических продукции – 63% времени обучения;

— обучение работе в информационной базе и начало самостоятельной работы в базе под контролем куратора – 37% времени обучения.

В адаптации нового сотрудника ставка делается на вовлечение в работу с первого дня. В том числе и начало общения с клиентами. В результате такого подхода у сотрудника возникает информационный стресс, в большинстве случаев из-за нехватки практических навыков  и знания продаваемого оборудования. Как следствие, сотрудник вынужден обращаться за помощью к консультанту или свободному от работы коллеге. Такой метод позволяет устанавливать максимально возможные коммуникации в кратчайший срок и усваивать быстрее основные процедуры работы.

Как правило, данная специфическая адаптация основана на необходимости как можно быстрее вовлечь сотрудника в новые для него процессы. В потенциальном развитии сотрудника особую роль играет обучение. Оно позволяет: повысить эффективность и качество работы, сократить потребность в контроле, быстрее решить проблему дефицита кадров, сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Обучение проводится в связи: с появлением нового сотрудника, с появление новой продукции в ассортименте, с личным желанием сотрудника. В обучении преобладает стиль обучающего действия. Он предполагает самостоятельно выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости – консультирование. Основные направления обучения: знание оборудования, общение с клиентами, навыки работы в информационной базе. Обучение организовано во всех подразделениях отдела продаж.

Основная цель обучения – одинаковый уровень подготовки всех сотрудников отдела, в независимости от должности и стажа работы, что позволяет упростить процессы делегирования полномочий и возможной ротации внутри отдела.

Важнейшей функцией в управлении персоналом является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду. Основой построения мотивационного механизма являются потребности – внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего – либо, ощущение дискомфорта. Потребность мотивирует. Если её удовлетворение падает ниже приемлемого уровня. И тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Стимулирующие механизмы в отделе продаж сводятся к простейшим экономическим, отсутствует моральная – социальная составляющая. Данная ситуация является результатом недооценки роли персонала в общем процессе управления деятельностью организации. Как следствие – развитие у персонала демотивационных настроений.

Таблица 4

Методы мотивации в отделе продаж

Демотивация происходит в несколько этапов и протекает и характеризуется следующими признаками:

1. Этап «легкий стресс» — недоумение и растерянность сотрудника. Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: «С кем или чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом». Внешнее проявление этой стадии потери мотивации могут быть незаметными.
2. Этап «открытое недовольство» — игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение от выполнения заданий под незначительными предлогами. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с руководителем и активнее интересуется поисками другой работы.
3. Этап «отчуждение» — сотрудник не пытается возродить собственный интерес к работе, а только – самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании, от теряет желание к сотрудничеству, что становится причиной конфликта с коллегами. Симптом — подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума.

Таким образом, проведя анализ кадровой работы в ООО «ДЭЙЛАЙТ» можно сделать вывод, что управление персоналом  в организации не является приоритетной задачей руководства. Об этом говорит не развитая кадровая политика предприятия: подбор и расстановка кадров в компании, как правило, производится стихийно по ситуации, система адаптации персонала находится в зачаточном состоянии, аттестация персонала не ведется, мотивационная система не учитывает всех аспектов деятельности сотрудника и сводится преимущественно к материальному стимулирования.

В компании практически отсутствует система адаптации персонала: она проходит стихийно, при этом, как правило, в стрессовой ситуации.

В связи с вышесказанным целесообразно:

1. Разработать эффективную систему подбора кадров в организации.
2. Разработать и внедрить Положение об адаптации сотрудников компании.
3. Разработать аттестационную политику организации.
4. Разработать эффективную систему мотивации персонала.

Внедрение предложенных мероприятий будет способствовать повышению оптимизации процесса подбора, найма и адаптации персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ».

---

Страницы:   1   2   3   4

---