Особенности кадрового менеджмента на предприятии. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

2.4 Анализ результатов анкетирования

 Трудовая деятельность человека непосредственно связана с системой мотивационных сил.  Важную роль играет ряд социально-психологических факторов, которые либо усиливают, либо тормозят развитие и укрепление мотивации трудовой деятельности.

Актуальность настоящего исследования, таким образом, определяется необходимостью изучения социально-психологических факторов трудовой деятельности работников для выявления потенциала повышения трудовой мотивации сотрудников ООО «ДЭЙЛАЙТ».

При разработке программы исследования было сделано предположение, что развитие и укрепление мотивации трудовой деятельности может находиться под влиянием личностных и ситуативных факторов.

Для выявления степени влияния социально-психологических факторов на развитие мотивации трудовой деятельности была разработана анкета (приложение 6) и проведен опрос сотрудников организации.

Эффективность управления организацией в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования персонала. Функция мотивирования является необходимым  структурным элементом общей системы деятельности и включает два аспекта: во-первых, активизирует в деятельности все потребности личности, во-вторых, помогает оценить реальный вклад работника в общий итог деятельности [33, c.      60]. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивы труда разнообразны и делятся по потребностям. Все мотивы объединяет следующая закономерность: удовлетворение потребностей, получение желаемых благ связано с трудовой деятельностью.

Трудовая деятельность человека непосредственно связана с системой мотивационных сил.  Важную роль играет ряд социально-психологических факторов, которые либо усиливают, либо тормозят развитие и укрепление мотивации трудовой деятельности. К ситуативным характеристикам относят организационные и социальные условия: количество работающего персонала, структура организации, психологический климат, отношения подчиненных к руководителю и т. п.

Кроме того, на трудовую деятельность людей оказывают воздействие системы коммуникаций, иерархия власти и соподчинения, процедура принятия решений, характер взаимодействия членов группы. К индивидуальным характеристикам относятся интересы, склонности, желания, установки, знания, умения, навыки, уровень интеллекта, коммуникабельность [17, с.107].

Влияние на мотивацию трудовой деятельности, будет оказывать и социально-психологический климат организации. Психологи выделяют социально-психологический климат как один из различных видов стимуляции, который обладает мотивационным потенциалом [5, с.37].

Для выявления степени удовлетворенности трудом и условиями работы на мотивацию трудовой деятельности в марте 2014 года на базе ООО «ДЭЙЛАЙТ» было проведено исследование. В экспериментальную группу вошли все сотрудники данного учреждения (42 человека) в возрасте от 25 до 60 лет из категории служащих и рабочих. Средний возраст испытуемых составил 35 лет.

В ходе анализа испытуемому предлагалось ответить на 18 вопросов. Данная методика позволяет изучить общую удовлетворенность трудом. Испытуемым предлагалось оценить свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом по трехбалльной шкале: «удовлетворен»,  «и удовлетворен и нет», «неудовлетворен». Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов по всем оцениваемым факторам (ключ к подсчету баллов представлен с приложении 6).

При обработке полученной информации испытуемые были сгруппированы по четырем признакам:

— по половому признаку – «Мужчины», «Женщины»;

— по стажу работы – «До 3 лет», « От 3 до 5 лет», «От 5 до 7 лет» и «Свыше 7 лет»;

— по занимаемой должности – «Руководитель», «Специалист», «Рабочий»;

— по возрасту – «До 35 лет», «35-50 лет», «Свыше 50 лет».

Общая удовлетворенность сотрудников в зависимости от стажа работы на предприятии представлена на рисунке 5:

Из рисунка 5 видно, что максимальные результаты по критериям: интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, уровень притязаний в профессиональной деятельности и общая удовлетворенность трудом наблюдается в группе сотрудников со стажем работы от 5 до 7 лет. Однако удовлетворенность условиями труда и взаимоотношениями с сотрудниками в данной группе самые низкие.

В целом низкие показатели наблюдаются в группе сотрудников, имеющих стаж работы на данной предприятии более 7 лет.

По основному показателю «Общая удовлетворенность трудом» в подавляющем большинстве рассматриваемых групп работников ООО «ДЭЙЛАЙТ» этот уровень является высоким – 61,5%. (низкий уровень удовлетворенности трудом 1-44%, средний 45-55%, высокий – свыше 56%). Стоит отметить наибольший показатель в группе «Руководители» — 66,7%, а наименьший в группе «Женщины 35-50 лет» — 54,3%.

Раскрывая этот показатель по составляющим, видим следующую картину:

1. «Интерес к работе». Общий уровень – 63,3%; наибольший в группах «Мужчины свыше 50 лет» и «Стаж от 5 до 7 лет» — 72,2%; наименьший в группах «Специалисты» и «Стаж до 3 лет» — 58,8%.
2. «Удовлетворенность достижениями в работе». Общий уровень – 73,3%; наибольший в группе «Мужчины свыше 50 лет» — 100%; наименьший в группе «Женщины 35-50 лет» — 45,0%.
3. «Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками». Общий уровень – 76,8%; наибольший в группе «Женщины свыше 50 лет» — 86,1%; наименьший в группе «Женщины 35-50 лет» — 66,6%.
4. «Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством». Общий уровень – 47,2%; наибольший в группе «Руководители» — 63,0%; наименьший в группе «Мужчины свыше 50 лет» — 33,3%.
5. «Уровень притязаний в профессиональной деятельности». Общий уровень – 55,7%; наибольший в группе «Мужчины 35-55 лет» — 77,7%; наименьший в группе «Женщины 35-50 лет» — 30,0%.
6. «Предпочтение выполняемой работы высокому заработку». Общий уровень – 36,9%; наибольший в группе «Руководители» — 50,0%; наименьший в группе «Женщины 35-50 лет» — 25,0%.
7. «Удовлетворенность условиями труда». Общий уровень – 49,6%; наибольший уровень в группе «Руководители» — 66,7%; наименьший в группе «Рабочие» — 39,8%.
8. «Профессиональная ответственность». Общий уровень – 40,3%; наибольший уровень в группах «Мужчины свыше 50 лет», «Женщины 35-50 лет», «Женщины свыше 50 лет» — 50,0%; наименьший в группе «Руководители» — 27,8%.

Выявление и количественная оценка факта удовлетворенности — это только начальный этап анализа. Гораздо продуктивнее, с управленческой точки зрения, трактовать удовлетворенность через категорию «отношения». Прежде всего, удовлетворенность — это связь между состоянием сознания человека и условиями жизни, деятельности и т.п. [17, с.107] В рамках анонимного анкетного опроса речь, скорее, идет о субъективной оценке условий. Принятые в настоящем исследовании фрагментированные оценки удовлетворенности были соотнесены с различными корреспондирующими характеристиками условий, а также с социально-демографическими показателями.

Удовлетворенность выполняемой работой, как оказалось, в той или иной степени коррелирует с формой занятости, работой по специальности, размером и формой собственности организации, регулярностью выплаты зарплаты и предоставления отпусков, а также полнотой использования творческого потенциала работника.

Данные показывают, что полная удовлетворенность выполняемой работой зависит, главным образом, от фактора «материальное и/или моральное удовлетворение», т.е. от возможности реализовывать на работе творческий потенциал и жить при этом в достатке. Так, например, из исследования видно, что в группе «Руководитель» показатели практически по всем вопросам выше, чем в группах «Специалист» и «Рабочий».

На основании проведенного исследования  можно сказать, что в целом по общей удовлетворенности работой сотрудников ООО «ДЭЙЛАЙТ устраивает занимаемая ими должность и выполняемая работа.

Глава 3. Рекомендации по оптимизации работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ»

3.1. Рекомендации по повышению эффективности набора и отбора персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ»

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в компании не существует четкой стратегии по набору персонала. Как правило, набор персонала происходит после открытия вакансии, причем традиционными методами: размещается объявление о найме на открывшуюся вакансию на специализированных интернет-сайтах и в газетах. При этом прослушивается огромное количество претендентов, что занимает большое количество времени специалиста отдела кадров по подбору и адаптации персонала ООО «ДЭЙЛАЙТ».

Для сокращения трудозатрат при найме персонала целесообразна разработка стратегии. Для этого технологически процесс найма персонала необходимо разделить на четыре этапа (рис. 6.).

Предлагаемая технология процесса найма персонала включает в себя четыре этапа:

Первый этап включает в себя следующие мероприятия:

Для минимизации времени на прослушивание кандидатов на первом этапе решающую роль играет качество и точность описания кандидата и позиции на которую он подбирается. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Так в ООО «ДЭЙЛАЙТ» нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера. Зачастую несоответствие профессионального подхода менеджера по персоналу, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований линейного менеджера провоцирует непонимание и сложности в работе. В связи с этим в ООО «ДЭЙЛАЙТ» для линейных менеджеров должен быть проведен тренинг по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью с целью их выявления.

Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, например, в форме брифа (Приложение 7). Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов найма персонала.

Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Этого также не следует допускать, т.к. данный факт способствует усложнению поиска подходящего кандидата.

Также распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность. Так, например, ООО «ДЭЙЛАЙТ» менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, в первую очередь делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, и в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем, поскольку, разумеется, деньги они возвращать не любят.

Составляя бриф, менеджеру целесообразно указывать положительные аспекты работы в компании, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода в нашу компанию из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в отделе, которые должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к недостаточной эффективности в работе.

В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка в ООО «ДЭЙЛАЙТ» – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. При этом здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. Кроме того тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем критериям: качество, стоимость и время.

При наборе на высокие позиции качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда менеджер по персоналу располагает временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение — обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате компания получает значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени менеджера по персоналу ООО «ДЭЙЛАЙТ» ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

Воспользоваться услугами рекрутингового агентства целесообразно при поиске кандидата на руководящую должность, т.к. издержки вследствие длительного отсутствия руководителя могут быть значительно выше вознаграждения внешнего провайдера. При этом при взаимодействии с рекрутинговым агентством целесообразно воспользоваться приведенными ниже правилами.

Наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, необходимо вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами – также не всегда может быть эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и менеджера по персоналу требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В ООО «ДЭЙЛАЙТ» применяется типичная схема этапов собеседования: менеджер по персоналу, линейный менеджер, руководитель. Тем не менее, при  определенных обстоятельствах параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, менеджер по персоналу, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

При реализации первой схемы должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по персоналу, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как менеджер по персоналу в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде (Приложение 8) представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, которые необходимо оценивать менеджеру по персоналу ООО «ДЭЙЛАЙТ» в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества — цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью — беседа с руководителем ООО «ДЭЙЛАЙТ». Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный менеджер.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Целесообразно использовать стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата, рекомендуемый для внедрения в ООО «ДЭЙЛАЙТ», — проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить менеджера по персоналу от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

Таким образом, качество работы менеджера по персоналу, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в компании в долгосрочной перспективе.

3.2. Мероприятия по совершенствованию  адаптации работников ООО «ДЭЙЛАЙТ»

 В результате исследования было выявлено, что на анализируемом предприятии адаптация персонала проходит преимущественно стихийно, документация по адаптации отсутствует и в целом она возложена «на плечи» самого новичка, что в принципе недопустимо.

Анализ отчета по динамике показал, что почти половина сотрудников увольняются,  не отработав даже испытательного срока, что говорит о том, что  действующая система адаптации не достаточно эффективна.

Для того, чтобы адаптация нового сотрудника проходила эффективно необходимо максимально регламентировать данную процедуру. Для этого необходимо разработать положение об адаптации сотрудников ООО «ДЭЙЛАЙТ».

При разработке регламента по адаптации персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ» были учтены принципиальные цели адаптации, которые сводятся к следующему:

• минимизация стартовых издержек, так как работа нового сотрудника менее эффективна и требует дополнительных инвестиций;
• снижение напряженности и неопределенности у новых ра­ботников;
• сокращение текучести кадров, так как в случае если новые сотрудники чувствуют себя некомфортно – это может к увольне­нию;
• экономия времени и сил руководителя и сотрудников, так как про­водимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

Адаптация персонала должна рассматриваться как процесс приобщения чело­века к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и дос­тижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление та­ких отношений сотрудничества работника и коллектива, кото­рые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удов­летворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Поэтому работа по адаптации сотрудника в ООО «ДЭЙЛАЙТ» должна вестись сразу в нескольких направлениях (см. рисунок 7).

Несмотря на различие между видами адаптации, все они на­ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управ­ления требует наличия единой системы инструментов воздей­ствия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

 

Для новых работников целесообразно организовать специальный курс обу­чения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации. В работе по проведению адаптации новых работников инспектор отдела кадров должен использовать  специально разработанную программу.

Для повышения эффективности адаптации в ООО «ДЭЙЛАЙТ» был разработано Положение об адаптации (приложение 9). Предлагаемая программа адаптации делится на общую и спе­циализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предпри­ятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
• оплата труда в организации;
• дополнительные льготы: виды страхования; выходные посо­бия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по мате­ринству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
• охрана труда и техника безопасности: меры предосторож­ности; правила противопожарной безопасности и контро­ля; правила поведения при несчастных случаях; здравоох­ранение и места оказания первой медицинской помощи;
• сроки и условия най­ма; назначения, перемещения, продвижения; права и обя­занности работника; выполнение постановлений профсо­юзов; дисциплина и взыскания;
• служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

Общая программа  должна начинаться в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. В обязанности инспектора отдела кадров необходимо включить проведение не­большой беседы, в которой в общих чертах необходимо ознакомить сотрудника с компанией, отделом, где предстоит работать новичку.

Специализированная программа адаптации охватывает воп­росы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Ее реализацией должны заниматься кураторы под руководством линейных руководителей. Программа включает в себя знакомство нового сотрудника с:

• функциями подразделения, целями и приоритетами; организационной структурой; взаимоотношениями с другими подраз­делениями;
• обязанностями и ответственностью; детальным описанием теку­щей работы и ожидаемых результатов; разъяснением, поче­му эта конкретная работа важна, как она соотносится с други­ми видами работ в подразделении и в компании в це­лом; длительность рабочего дня и расписание; требованиями к качеству выполняемой работы;
• правилами-предписаниями: правила, характерные только для дан­ного вида работы или данного подразделения; правилами тех­ники безопасности; отношениями с работниками других под­разделений; питанием, курением на рабочем месте; телефон­ными переговорами личного характера в рабочее время;

Также для нового работника должен проводится осмотр  подразделения: входы и вы­ходы; места для курения; места оказания первой помощи.

 Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

• качественный уровень работы по профессиональной ори­ентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• обработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• престиж и привлекательность профессии, работы по опре­деленной специальности именно в данной организации;
• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложив­шегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связан­ные с его психологическими чертами, возрастом, семей­ным положением и т.п.
• уровень подготовки куратора, его умение передавать информацию.

Кроме того, чтобы полностью регламентировать работу по адаптации персонала необходимо разработать инструкцию для кураторов и провести для них обучение.

В целом совершенствование системы адаптации поможет добиться снижения числа сотрудников, уволившихся во время испытательного срока, что положительно скажется на повышении эффективности работы компании и поможет снизить  затраты, связанные с поиском, обучением и стажировкой сотрудников.

Специальный курс обучения и воспитания сотрудников, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в компании делится на общую и спе­циализированную части. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Далее новичком занимается руководитель подразделения и куратор. Об этом подробно рассказано в предыдущем параграфе.

Специализированная программа адаптации охватывает воп­росы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Ее реализацией занимаются кураторы под руководством линейных руководителей.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе от:

• уровня подготовки кураторов, занимающихся воспитанием новичков, их  умения передавать информацию;
• гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложив­шегося в коллективе.

Кураторство требует особой подготовки склада характера от куратора, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Для куратора недостаточно быть опытным сотрудником, важно быть опытным учителем, что как раз и является слабым звеном.

Исходя их выше изложенного, в целях совершенствования программы адаптации сотрудников был разработан план тренинг-семинара для кураторов на тему «Обучение и воспитание персонала».

Результаты проведенного тестирования среди возможных кураторов  показали, что с данными сотрудниками надо работать в двух направлениях: теория  и технология. Проработкой данных направлений проще заниматься вне рабочего места. Предлагаемая форма обучения тренинг-семинар.

С учетом специфики работы анализируемой фирмы предложенный тренинг «Обучение и воспитание персонала» содержит следующие блоки (приложение 10):

• навыки межличностного взаимодействия;
• навыки межличностного общения;
• работа с сопротивлением;
• методы делегирования;
• обратная связь. Оценка эффективности обучения.

Таким образом, в результате обучения планируется достигнуть  следующей цели:

• цель обучения для компании — повышение результативности работы кураторов с новичками, посредством повышения уровня профессиональной квалификации кураторов.
• цель обучения для кураторов – приобретение знаний и навыков о способах и принципах отношений между сотрудниками. Обеспечение перспективы профессионального и карьерного роста.

К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового  члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и  рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

Важно чтобы подобные беседы велись на регулярной основе и не по принципу «для галочки», а со всей ответственностью. Руководитель должен находиться в постоянном контакте с сотрудником, поддерживать с ним обратную связь, что повышает эффективность работы последнего и значительно облегчает процесс адаптации.

Таким образом, чтобы сделать процесс адаптации нового сотрудника максимально комфортным следует одновременно работать в нескольких направлениях: обучать кураторов работе с новичками, поддерживать постоянную оперативную связь между руководителем и новым сотрудником, создавать в коллективе дружественную, творческую атмосферу.

 

---

Страницы:   1   2   3   4

---