Особенности кадрового менеджмента на предприятии. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

3.3. Предложения по развитию  аттестации  и обучения сотрудников

Для эффективной работы предприятия важно, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого процесс и результат работы сотрудника сверяются с плановым задание по определенным критериям, т. е. осуществляется оценка качества его работы. На основании изученных материалов были разработаны следующие рекомендации по оценке персонала:

1. Сотрудники должны четко знать и понимать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают.
2. Сотрудники должны знать, по какому принципу проводится оценка и как ее результаты найдут отражения на заработной плате.
3. Система оценки должна быть прозрачной, понятной, универсальной для всех сотрудников, чтобы исключить возможность предвзятого отношения. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому.
4. По результатам оценки сотруднику должна быть предоставлена обратная связь, причем не только отрицательного характера. Важно отметить не только плохие, но и хорошие качества сотрудника.
5. По результатам оценки сотруднику должна быть предоставлена возможность исправить то, что он делает неверно.

Для установления уровня оплаты труда куратора и повышения эффективности его работы целесообразно проводить аттестацию сотрудников компании, имеющих стаж работы в данной организации более 1 года.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Так как в анализируемой отрасти аттестация персонала не предусмотрена законодательством, то далее аттестация будет подразумевать периодическую оценку сотрудников компании. Аттестация кадров необходимо проводить не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).

Для регламентирования аттестации (оценки) персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ» были определении ее цели:

Основные:

1. Оценка результатов труда сотрудника.
2. Определение соответствия их занимаемой должности.
3. Выявление недостатков в уровне подготовки.
4. Составление плана развития работника

Дополнительные:

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству).
2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.
3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие:

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.
2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические:

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.
2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Для аттестации сотрудников ООО «ДЭЙЛАЙТ» рекомендовано применение методики оценки «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

Основные психологические правила аттестации (оценки) заключаются в следующем:

1) Обязательное сообщение результатов работнику.

2) Оценку нельзя соединять с критикой.

3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам аттестации рекомендовано разработать индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Возможными негативными сторонами аттестации (оценки) персонала являются — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Для оценки персонала ООО «ДЭЙЛАЙТ» методом «360 градусов» была разработана анкета (см. приложение 11) оценки личности и деловых качеств сотрудника. Каждый сотрудник будет оцениваться тремя экспертами (инспектор отдела кадров, непосредственный руководитель, коллега по работе) по пяти группам качеств (социально-психологическая направленность, квалификация и уровень знаний, деловые качества, организаторские способности, личные качества). В каждой группе содержится пять качеств, оценить которые предлагается экспертам. По каждой группе качеств рассчитывается средний балл для испытуемого. В конце исследование также рассчитывается средний балл по каждому качеству среди сотрудников принявших участие в исследовании.

Особое внимание нужно уделить подбору авторитетных экспертов из числа представителей коллектива. Одним из экспертов будет являться руководитель подразделения, в котором трудится оцениваемый сотрудник, однако если они состоят между собой в родственных связях либо, имеются между ними нерешенные конфликты кандидатуру эксперта стоит пересмотреть. Те же требования предъявляются к кандидатуре эксперта из числа коллег по работе. Изучаемый работник не должен знать группу оценивающих его экспертов. Анкетирование – довольно тонкий и сложный инструмент исследования человека, дающий ценную информацию о нем только при условии объективного и добросовестного отношения экспертов к оценке деловых и личностных качеств изучаемых работников. Поэтому не стоит требовать от экспертов немедленного заполнения анкет. Им необходимо дать время для того, чтобы сосредоточиться, все взвесить, продумать оценки. Следует установить срок не менее трех-четырех дней для сдачи заполненных анкет.

Основная задача руководителя исследования – не допустить утечки информации о результатах оценки конкретных работников. Нарушение этих требований может привести к возникновению конфликтных ситуаций и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

В рамках дипломного проектирования была проведена пробная оценка персонала ООО «ДЭЙЛАЙТ» Список изучаемых сотрудников представлен в таблице 5.

По результатам анкетирования на каждого изучаемого сотрудника были заполнены таблицы, в которых проставлены коды качеств и оценки, выставленные экспертами. По каждой группе качеств и по исследованию в целом рассчитан средний балл, и так же внесен в таблицу 5.

Таблица 5

Список сотрудников кадрового резерва

На основании общего среднего балла полученного сотрудником по каждому качеству строим «диаграмму качеств», характеризующую каждого работника.

В первой зоне диаграммы (перспективной) располагаются максимальные оценки (от 4 до 5 баллов), которые характеризуют высокий уровень развития качеств у сотрудника.

Во второй зоне (ординарной) располагаются средние оценки (от 3 до 4 баллов), которые характеризуют уровень качеств работника, требующих дальнейшего развития.

В третьей зоне (малоперспективной) располагаются низшие оценки    (2 до 3 баллов), характеризующие слаборазвитые или негативные качества работника, которые требуют корректировки либо исправления.

Таким образом, в зависимости от того, в какой зоне находятся оценочные показатели, легко и быстро можно определить, какие качества у работника развиты слабо или требуют исправления, а какие являются сильной стороной его личности.

Для сравнительного анализа «диаграмм качеств» конкретных работников построим общую «диаграмму качеств» всех работников прошедших исследование, а также диаграмму усредненных качеств этих сотрудников (Приложение 12).

На основании полученных данных были разработаны характеристики на каждого сотрудника.

1. Васина Ю.А. имеет сильно развитое чувство долга и высокий авторитет в коллективе, что можно объяснить ее стажем работы в организации (4 года). Однако общественно-полезная активность у данного сотрудника низкая (3,5 балла), что в свою очередь говорит о недостаточной мотивации. Возможно данный сотрудник слабо видит свое место в компании. Из второй группы оценок видно, что у Васиной Ю.А. имеются хорошие профессиональные знания и очень небольшой опыт применения этих знаний на практике. В связи с этим стоит обратить особое внимание на предоставление возможности применить эти знания на практике. В третьей группе качеств наблюдаются низкие оценки по «инициативности в работе» и «разумной предприимчивости», что опять-таки подтверждает предположение о низкой мотивации данного сотрудника. Из четвертой группы оценок видно, что сотрудник имеет хороший потенциал и мало практического опыта. Пятая группа говорит о высоких личностных качествах сотрудника.
2. Иванова М.А. работает в компании 1,5 года и, возможно, поэтому имеет низкий авторитет в коллективе и не высокую приверженность организации. Квалификационный уровень данного сотрудника находится на хорошем уровне, её деловые качества высокие. Руководителю подразделения стоит обратить внимание на развитие организаторских способностей Ивановой М.А. Личные качества данного работника позволяют судить о хорошем потенциале сотрудника.
3. Митина А.Н. показала самые высокие оценки в первой группе качеств. Степень мотивации данного сотрудника может служить примером для всех. Также у нее наблюдается самый высокий уровень профессиональных знаний, хорошие деловые качества и способность к руководству. Можно сделать вывод, что данный сотрудник «видит свое место» в организации и цели компании отождествляет со своими. Именно её можно поставить первой в списке претендентов на руководящую должность.
4. Сидорова А.Ю. работает в компании 3 года, имеет высокий уровень мотивации, является классным специалистом. По организаторским способностям данный сотрудник получил максимальные оценки. Деловые и личные качества Сидоровой А.Ю. также имеют высокий балл.

Рассматривая данные усредненной «диаграммы качеств» изучаемых сотрудников можно судить о положении дел с обучением и развитием потенциала сотрудников в организации в целом.  По её результатам проведем корректировку в обучении сотрудников организации.

Анализируя усредненную «диаграмму качеств» изучаемых сотрудников можно сделать выводы, что для данной группы характерны:

• высокий уровень профессиональных знаний;
• высокая способность к социальной адаптации и сосуществования в коллективе;
• слабые навыки в управлении;
• низкая способность принятия управленческих решений;
• отсутствие навыков в организации эффективной работы персонала;
• неумение организовать работу команды;
• отсутствие творческого подхода в работе.

В связи с вышесказанным целесообразно расширить тематику семинаров для подготовки сотрудников компании, дополнив их лекциями:

1. Основы трудовой мотивации.
2. Принятие и реализация управленческих решений.
3. Основы формирования команд.
4. Развитие управленческого потенциала (самоменеджмент).
5. Стратегическое планирование.
6. Психология управления.
7. Эффективное лидерство.

Анализ оценок деловых и личностных качеств работников, правильное и своевременное использование его результатов создают условия для повышения уровня организационной работы с кадрами. При этом анализ результатов исследования должен проводиться с учетом требований к должностям, на которые претендуют либо которые занимают изучаемые сотрудники.

Анализ экспертных оценок дает возможность работнику увидеть положительные и отрицательные стороны своей деятельности через призму общественного мнения; позволяет грамотно организовать индивидуальную работу с изучаемыми специалистами; ознакомить аттестируемых с оценками, характеризующими их деятельность и дать соответствующие рекомендации по устранению выявленных в ней недостатков.

3.4. Расчет эффективности предложенных мероприятий

Проект внедрения предложенных мероприятий представлен в таблице 6:

Таблица 6

Проект по внедрению разработанных мероприятий

Рассмотрев систему адаптации персонала ООО «ДЭЙЛАЙТ» можно сделать вывод, что она очень важна для нового сотрудника. Психологи утверждают, при трудоустройстве человек испытывает сильный стресс. Корни этого стресса – это ситуация неизвестности смогу ли я справиться, а как меня примут. Именно этот стресс мешает человеку работать качественно и эффективно с первых дней. По данным тех же психологов продолжительность адаптации линейного персонала в среднем 3 – 4 недели, а для руководителей среднего звена увеличивается до 8 недель. Новичок, самостоятельно вживаясь в коллектив, основные силы тратит не на решение поставленных задач, а на то чтобы заслужить уважение своих новых коллег, создать для себя благоприятную атмосферу и безопасные условия для работы. И пока новички адаптируются к новым условиям, компания тем временем теряет рынок, недополучает прибыль, и тем дольше продолжается этот период, тем сложнее будет вернуть утраченные позиции. Поэтому можно с уверенностью утверждать, что обе стороны заинтересованы в сокращении периода адаптации.

Несмотря на сложность расчетов, попытаемся осуществить планирование  затрат на проведение мероприятий по созданию системы адаптации персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ». При планировании затрат, прежде всего, необходимо  исходить из сложившейся в организации ситуации, которая характеризуется тем, что в настоящее время руководство не уделяет должного внимания системе адаптации персонала.

На исследуемом предприятии необходимо осуществлять постепенное изменение системы адаптации с учетом минимальных расходов на предлагаемые мероприятия.

Исходя из вышеперечисленных причин, предлагаем комплекс мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «ДЭЙЛАЙТ».

1. Разработка положения об адаптации персонала потребует времени и трудозатрат менеджера по персоналу. Также необходимо найти наставников среди работников компании, однако на это финансовые расходы не потребуются, это является организационным моментом.
2. Внедрение системы адаптации персонала приведет к незначительному росту расходов на оплату труда наставников. Предлагаем, что наставничество будет продолжаться в течение одного месяца, следовательно, ФОТ увеличится на 4500 руб. (оплата за наставничество одного сотрудника в течение месяца). Кроме того планируется, что текучесть кадров в компании сократится вдвое, т.е. если в 2013 году в компании было принято 5 новых сотрудников, то в 2015 планируется данный показатель уменьшить до 2 человек

Таким образом, годовые затраты на адаптацию сотрудников в 2015 году составят 9000 руб.

3. Пропаганда системы адаптации персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ» потребует только затрат рабочего времени менеджера по персоналу при проведении презентации системы адаптации персонала коллективу.
4. В связи с внедрением системы адаптации персонала планируется увеличение интенсивности труда торгового персонала в связи с тем, что ожидаемый рост производительности труда и, следовательно, прирост выручки от реализации составит 1%. Рассчитаем прирост выручки от продажи товаров:

В = Вотч. х 1/100 = 0, 04 Вотч.,                  (2)

где В – прирост выручки от реализации товаров, тыс. руб.

Вотч. – выручка от продажи товаров в отчетном периоде, тыс. руб.

С учетом того, что выручка от продажи товаров в 2013 году составила 120211 тыс. руб.,

В = 0, 01 х 120211 = 1202,1 тыс. руб.

Итак, прирост выручки от реализации товаров составит 1202,1 тыс. руб.

5. Рассчитаем прирост валовой прибыли:

ВПдоп = В х 0,205                (3)

где   ВПдоп – прирост валовой прибыли, тыс. руб.

В – прирост выручки от продажи товаров, тыс. руб.

При расчетах  прироста валовой прибыли учитываем  уровень валовой прибыли в отчетном периоде, который составил 20,5 %.

ВПдоп =  1202,1х 0,205 = 246,4 тыс. руб.

Таким образом, прирост валовой прибыли составит 246,4  тыс. руб.

6. В заключении оценим эффективность реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «ДЭЙЛАЙТ»:

Пэффек. = 246,4-9 = 237,4 тыс. руб.

На основании произведенных расчетов можно заявить, что мероприятия являются достаточно эффективными, могут быть реализованы на практике руководством ООО «ДЭЙЛАЙТ».

Кроме того руководству ООО «ДЭЙЛАЙТ» важно контролировать показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для инспектора отдела кадров важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Для того, чтобы повысить эффективность была разработана анкета для увольняющихся сотрудников компании (приложение 12), которая позволит и дальше оптимизировать работу по адаптации персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ».

Специалисты по управлению персоналом обращают внимание на то, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение: оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию составляет около 3:1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе дипломной работы был проведен анализ кадрового менеджмента в ООО «ДЭЙЛАЙТ». По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

Приоритетом в работе по управления кадрами в ООО «ДЭЙЛАЙТ» является оформление нормативно – правовой документации в области учета кадров и предоставления необходимой информации для бухгалтерского учета. Функции управления персоналом в данном подразделении позиционируются как вторичные, решения, разрабатываемые планы и меры являются рекомендательными для руководителей. В частности, это отражается на формировании кадровой политики организации и реализации её основных пунктов. В рамках данных рекомендаций руководители разрабатывают собственные методики по управлению подчиненными.

При адаптации нового сотрудника в компании ставка делается на вовлечение в работу с первого дня. В том числе и начало общения с клиентами. В результате такого подхода у сотрудника возникает информационный стресс, в большинстве случаев из-за нехватки практических навыков  и знания продаваемого оборудования. Как следствие, сотрудник вынужден обращаться за помощью к консультанту или свободному от работы коллеге. Такой метод позволяет устанавливать максимально возможные коммуникации в кратчайший срок и усваивать быстрее основные процедуры работы, однако не является комфортным для нового сотрудника и иногда искажает результаты введения в должность. Сотрудник может демонстрировать необходимый набор знаний и навыков по окончании испытательного срока, а в последствии «всплывают» недостатки в обучении и погрешности в работе из-за некачественного контроля знаний нового сотрудника на выходе. Данная специфическая адаптация, используемая в ООО «ДЭЙЛАЙТ», основана на необходимости как можно быстрее вовлечь сотрудника в новые для него процессы.

В обучении, применяемом в анализируемой компании, преобладает стиль обучающего действия. Он предполагает самостоятельно выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости – консультирование. Основные направления обучения: знание оборудования, общение с клиентами, навыки работы в информационной базе. Обучение организовано во всех подразделениях отдела продаж.

Основная цель обучения – одинаковый уровень подготовки всех сотрудников отдела, в независимости от должности и стажа работы, что позволяет упростить процессы делегирования полномочий и возможной ротации внутри отдела.

В результате проведенного исследования было выявлено, что подбор и расстановка кадров в ООО «ДЭЙЛАЙТ», как правило, производится стихийно по ситуации, система адаптации персонала находится в зачаточном состоянии, аттестация персонала не ведется, мотивационная система не учитывает всех аспектов деятельности сотрудника и сводится преимущественно к материальному стимулирования.

В компании практически отсутствует система адаптации персонала: она проходит стихийно, при этом, как правило, в стрессовой ситуации.

В результате проведенных исследований и выявленных недостатков были разработаны рекомендации по эффективной адаптации персонала ООО «ДЭЙЛАЙТ».

Внедрение предложенной системы адаптации персонала позволит:

• минимизировать стартовые издержки, так как сократит продолжительность испытательного срока, в течение которого работа нового сотрудника менее эффективна и требует дополнительных инвестиций;
• снизит напряженность и неопределенность у новых ра­ботников;
• сократит текучесть кадров, так как в случае если новые сотрудники чувствуют себя некомфортно – это часто приводит к увольне­нию;
• сэкономить время и силы руководителя и сотрудников, так как про­водимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• приведет к развитию позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

Тогда экономический эффект от предложенных мероприятий составит 237,4 тыс.руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации (РФ), ГК РФ — Москва, Cанкт-Петербург, http://www.gzkodeks.ru/
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: от 30.12.2001 № 197-ФЗ.-В ред. от 01.12.2007.
3. Бухалков М.И.  Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 192с.
4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2013. – 137с.
5. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента. Учеб. для вузов. Под общ. ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд. лерераб. и доп.- М.: Высшая школа, 2012. — 376с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2011. – 670с.
7. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эфективный ресурс компании: Учебное пособие / В. И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 282с.
8. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Смыгин С.И. Управление персоналом– Ростов-на-Дону изд. «Феникс», 2011. – 352 с.
9. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2014. – 416с.
10. Демидова Г.В.  Управленческая психология: Учебное пособие / Г. В. Демидова. — М.: Академия, 2009. — 176с.
11. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н. Менеджмент: Учебник для вузов / Под общ. ред. В. Д. Дорофеева. –: Москва , 2012. – 400 с.
12. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации: учеб. пособие. – М. : КНОРУС, 2013. – 344 с.
13. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: Курс лекций. – М. 2013. – 337с.
14. Дресвянников, В.А. Автоматизированная система оценки стоимости интеллектуального капитала предприятия / В.А. Дресвянников, О.В. Лосева // Инновационные техно-логии научных исследований социально-экономических процессов : сб. мат. VI Междунар. науч.-практ. конф. – Пенза, 2011.
15. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. — 544с.
16. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами : учебник.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 235 с. Лапуста М.Г.  Малое предпринимательство : учебник.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 685 с.
17. Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2015. – 416 с.
18. Кибанов А.Я.  Служба управления персоналом: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова. — М.: КНОРУС, 2010. — 416с.
19. Кибанов А.Я.  Управление трудовыми ресурсами / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова; Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 284с.
20. Кисляков Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь / Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2009. — 264с.
21. Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации / журнал: Проблемы предпринимательства в экономике России, №8, 2007.
22. Когденко В.Г. Экономический анализ: Учебное пособие / В. Г. Когденко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 392с.
23. Колношенко В.И., Колношенко О.В., Барт Т.В. Основы менеджмента: Конспект лекций в схемах. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 299с.
24. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. – М.: Эксмо, 2013. – 976 с.
25. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие для студентов и слушателей по направлению менеджмент. — М.: ДеКА, 2013. — 301 с.
26. Лапина Т.А. Корпоративная культура. Учебно-методическое пособие. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2010. — 296с.
27. Лысов О.Е. Методы прикладных исследований в менеджменте: Учебное пособие. – С-Пб.: Питер, 2011.- 164с.
28. Маленков Ю.А.  Современный менеджмент: Учебник / Ю. А. Маленков. — М.: Экономика, 2010. — 439с.
29. Малюк В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания. курсовое проектирование: Практикум / В. И. Малюк. — М.: КНОРУС, 2010. — 304с.
30. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ю.В. Кузнецова. — М.: Экономика, 2010. — 503с.
31. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. -М.: Издательство «Финпресс», 2013. -288с.
32. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / Пер. с англ. СПб.: Евразия, 2009. — 479 с.
33. Матвеев А.Б. Возможно ли управление корпоративной культурой. // Справочник по управлению персоналом.- 2013, №6.- С.73-78.
34. Маусов Н. Менеджмент персонала ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №6.
35. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Румянцева З.П. Саламатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. -М.: ИНФРА-М, 2012. — 432с.
36. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010. -701с.
37. Методики социально-психологической диагностики личности и группы. М., 2010.
38. Патрушева Л. Адаптация: как быстрее получить отдачу от вновь принятых сотрудников // UBO.ru
39. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2012.- № 4.
40. Пугачев В.И. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2011.,- 46с.
41. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. — 304с.
42. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2011. – 224с.
43. Смирнова И. Особенности адаптации персонала. — Кадровый менеджмент. – 2012, № 7.
44. Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина.-СПб.:Питер, 2010.- 464 с.
45. Управление персоналом организации: учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендера.- М.: Вуз. учеб.: ИНФРА-М, 2010.- 398 с.
46. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012. —560 с.
47. Харченко К.В. Диагностика удовлетворенности трудом при регулировании социально-трудовых отношений. – Социологические исследования, №7, июль 2009. — с.32-38
48. Чуев И.Н., Чуева Л.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, Учебник для вузов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. — 368с.
49. Экономика персонала : учебник / под ред. Р.П. Колосова.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 896 с.
50. Экономика персонала: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 896с.
51. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. — СПб: Питер, 2010. — 464с

---

Страницы:   1   2   3   4

---