Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

Документальное сопровождение [9,c.73].

Эффективность аттестации в значительной степени зависит от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламентации порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу можно разбить на несколько направлений:

1. Разработка Положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня) – основного документа, регламентирующего порядок подготовки, проведения аттестации и действий по результатам аттестации. Каждый сотрудник, подлежащий аттестации в компании, должен быть с ним ознакомлен;
2. Предложения по составу аттестационной комиссии руководителю предприятия представляет руководитель службы управления персоналом (отдела кадров). Комиссия должна быть разноплановой – в ней обязательно должны присутствовать люди, которые работают в дирекции. Иногда в нее входят руководители подразделений, которые как бы используют своих сотрудников как базу данных, формируя в процессе свои собственные группы. В число оценивающих не должны входить лица, проявлявшие ранее ярко выраженную необъективность. При выборе субъекта оценки необходимо учитывать социально-психологическую позицию работников, которые выступают в роли оценивающих и оцениваемых, их официальные и неофициальные отношения. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения “достойность” кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается назвать какое-то количество работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы. Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 12—15 человек, а для небольшого предприятия или подразделения — 7—9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко. Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность ее работы.

В состав аттестационной комиссии входят [11,c.125]:

• председатель комиссии – руководитель (заместитель руководителя) организации;
• заместитель председателя комиссии – заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом (отдела кадров);
• секретарь комиссии – ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров);
• члены комиссии – руководители и главные (ведущие) специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются), представители профсоюзной организации, а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по профилю (специальности) аттестуемых.

3. Следующий этап – утверждение сроков и графика проведения аттестации. Сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до ее начала.
4. Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации: аттестационный лист; структура письменной характеристики на аттестуемого; бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого; отчет аттестуемого о проделанной работе; план работы аттестуемого; заключение аттестационной комиссии; структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.
5. Подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию; подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии.
6. Составление списка работников, подлежащих аттестации; формирование и утверждение состава аттестационных комиссий; подготовка графика проведения аттестации; оповещение работников о сроках проведения аттестации; определение состава аттестационной комиссии; подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для работы аттестационной комиссии.
7. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации. Конкретная форма аттестационного листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся работники, проходящие аттестацию.

Проведение аттестации[6,c.30].

Проведение аттестации предполагает как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом можно выделить три крупных направления работы:

1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Основным документом, который представляется в аттестационную комиссию (не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации), является отзыв (характеристика).

Отзыв составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации.

Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

Помимо отзыва (характеристики), в аттестационную комиссию представляются аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились).

2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.
3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

Сам процесс аттестации примерно таков: работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы.

Затем аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого, потому как регламент проведения заседания аттестационной комиссии часто предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. Далее идут презентации сотрудников, не более 7-8 в день. Первыми, как правило, идут те, у кого нервы уже на пределе и тех, кто наиболее лоялен и наименее разговорчив. Интервью занимает около 40-60 минут. Что из себя представляет интервью? Сначала сотрудник презентует себя и проделанную работу, далее идут ответы на взаимные вопросы и последнее слово сотрудника. В процессе интервьюирования составляется рабочий документ, заполняются оценочные листы. После прослушивания 3-4 сотрудников члены комиссии уходят на совещание осмыслить услышанное. После чего процесс идет проще и быстрее. Через 2-3 недели после окончания аттестации собирается итоговое совещание по принятию решений.

Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться следующих принципов: единства условий для всех аттестуемых, объективности и действенности, т. е. аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик и количественных показателей в труде работника, прошедшего аттестацию.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется стандартная форма.

В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания.

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

На основе материалов, представленных в комиссию, с учетом обсуждения результатов работы, деловых и личных качеств работника аттестационная комиссия аттестует работника, т.е. дает одно из следующих заключений:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);
• не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые успехи, изменении заработной платы и т. д.

При неудовлетворительных результатах аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и улучшения результатов работы.

Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании.

Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.

Подводя итог рассмотрению темы, хотелось бы еще раз перечислить основные положения, в которых, по сути дела, сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала:[11,c.137]

1. Оценка рабочих результатов персонала — это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации.
2. Оценка рабочих результатов — это ключевое направление работы с персоналом. Эта работа должна строиться всоответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал- технологиям. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.
3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.
4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации, развитие работников и совершенствование процесса управления персоналом.
5. Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

Результаты аттестации позволяют:

• планировать профессиональное обучение. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
• планировать профессиональное развитие и карьеру. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

В заключении необходимо отметить, что регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении человеческого ресурса, который и является тем самым орудием, которое в умелых руках всегда принесет пользу своей компании.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВЕНТ-ДВ»

2.1. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Вент- ДВ»

Коммерческое предприятие — общество с ограниченной ответственностью «Вент- ДВ» осуществляет следующие виды деятельности:

• производство, переработка строительных изделий и материалов;
• реализация вентиляционного оборудования и материалов оптом и в розницу;
• обработка закупленных товаров и продукции с целью изменения и повышения их потребительских качеств, в том числе отбор, группировка, оригинальная упаковка и иные формы;
• разработка, изготовление, ремонт, закупка и реализация товаров технического назначения, а также товаров производственно-технического назначения нестандартного оборудования.

На предприятии основным обобщающим показателем финансовых результатов является прибыль. Важный момент хозяйственной деятельности предприятия – планирование. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из запросов клиентов, производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников.

В условиях либерализации цен предприятие реализует свои услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.

Источниками формирования финансовых ресурсов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, паевые и иные взносы членов трудового коллектива, а также кредиты и другие поступления, не противоречащие закону.

Формы, система и размер оплаты труда работников ООО «Вент-ДВ», а также другие виды их доходов установлены предприятием самостоятельно. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

На данный момент предприятие ставит перед собой пять основных целей:

• максимально возможная прибыль;
• обеспечение и благосостояние рабочих;
• максимальная производительность;
• разработка, производство продукта, услуг и обновление технологий;
• внедрение дополнительных производственных единиц.

Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной понимается прибыль, получаемая при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.
2. Нанимая рабочих, организация берет на себя ответственность за их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно, в интересах предприятия обеспечить своих рабочих прежде всего конкурентно-способной зарплатой, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание сделать заказ или заключить контракт именно с такой фирмой.
3. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от производительности труда. Следовательно, только при максимальной производительности и при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.
4. Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и услуг и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха. ООО «Вент- ДВ» намерены твердо следовать этому правилу.
5. Это пункт непосредственно связан с предыдущим. В будущем (приблизительно через 3 года) предприятие планирует открыть 3 дочерних предприятия.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого в ООО «Вент-ДВ» имеется достаточный первоначальный капитал, а также благоприятствующие этому условия. Все остальное зависит от умения правильно использовать имеющиеся у предприятия ресурсы, от четкого контроля за протекающими в фирме процессами. Следовательно, большое внимание должно уделяться отбору и найму кадров.

Предприятие занимается производством и реализацией жестяных изделий и материалов. Для этого на предприятии имеется производственный цех по изготовлению изделий из металла.

Цех поганажа предназначен для торцевания переработанного металла. В цехе используется четырехсторонний строгальный станок.Хранение и складирование материальных ценностей осуществляется в складских помещениях.

ООО «Вент-ДВ» имеет ряд специализированных магазинов, которые отпускают товар оптом и в розницу.

На воздуховоды, изделия из металла существует огромный спрос, несмотря на то, что в районе расположено большое количество металлообрабатывающих предприятий. Благодаря маркетинговым исследованиям и коммерческой деятельности предприятие знает многих потенциальных покупателей.

Цена и качество – определяющие факторы, но цена является доминирующей. ООО «Вент-ДВ» в состоянии поставлять продукцию по конкурирующим ценам.

Предприятие занимается производством и реализацией изделий из металлов, сплавов и других материалов.

Определение цен на товар и услуги производится путем калькулирования среднеотраслевой себестоимости. Калькулирование себестоимости продукции позволяет определить необходимые затраты на производство продукции и служит расчетной базой для определения этих затрат и цен в условиях рыночной экономики.

На ценообразование в ООО «Вент-ДВ» решающее влияние оказывают технико – экономические особенности строительной продукции и ее производства. Без информации о ценах, которые предлагают конкуренты, ценообразование повисает в воздухе. Цены определяются в соответствии с рыночными обстоятельствами. Их нижнюю границу составляют издержки, верхний предел зависит от этических и нормативных ограничений.

Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны предприятия и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT — анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.

SWOT- анализ ООО «Вент-ДВ»

Важнейшей сильной стороной ООО «Вент-ДВ» является его успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели, высокая степень соблюдения договорных обязательств.

Таким образом, ООО «Вент-ДВ» — предприятие с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке строительных товаров. Ассортимент товарной продукции постоянно расширяется, в перспективе при соблюдении качества товара есть возможность выйти на внешний рынок в скандинавские страны.

2.2. Организационная структура и анализ квалификационного состава персонала предприятия

Построение управленческого аппарата фиксируется в схеме структуры управления, в штатном расписании, в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях. В схемах структуры управления обычно отражается состав исполнителей, их подчиненность и взаимосвязь. В штатных расписаниях регистрируется численный состав исполнителей с указанием должностного оклада общего фонда заработной платы. В положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях отражаются правовые вопросы каждого подразделения и исполнителя в частности. Общая структура предприятия показана на рисунке 2.

Органами управления предприятия являются: Общее собрание участников общества, директор.

Высшим органом управления предприятия является Общее собрание участников «Вент-ДВ». Все участники Общества имеют право присутствовать на Общих собраниях участников Общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Оперативное руководство работой ООО «Вент-ДВ» осуществляет директор, являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Порядок избрания и компетенция органов управления определены Уставом Общества.

Директор избирается общим собранием участников Общества сроком на три года. Он осуществляет оперативное руководство работой предприятия; распоряжается имуществом предприятия, включая финансовые средства; без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки, выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия; издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; осуществляет иные полномочия по руководству деятельностью Общества, не отнесенные Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» или Уставом к компетенции Общего собрания участников.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. На рисунке 3 представленная организационная структура «Вент-ДВ»

Тип структуры – линейно-функциональный. Структура управления – иерархическая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем уровне предприятия.

Для нее характерно:

• четкое разделение труда и установление жесткой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих обязанностей;- иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им;
• четкое разделение труда, что должно привести к появлению высококвалифицированных кадров.

Персонал — это штатный (личный) состав организации, включающий всех наемных работников, также работающих собственников и совладельцев. В управленческой науке персонал характеризуется как социально-экономическая категория, отражающая социальную общность работников конкретного предприятия. Основными признаками персонала являются:

• трудовые взаимоотношения с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом), или отношения собственности с соответствующим юридическим лицом;
• определенные качественные характеристики: профессия, квалификация, компетентность и др., наличие которых определяет деятельность работника в конкретной должности и отнесение его к конкретной категории персонала (руководители, специалисты, другие служащие, рабочие).

Проведем анализ персонала ООО «Вент-ДВ» по основным характеристикам и квалификационным признакам.

Квалификационный состав персонала – это показатель качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала должностей служащих и профессий рабочих с конкретными характеристиками.

В ООО «Вент-ДВ» рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в производственном отделе, они обеспечивают производство товаров. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

1) основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в производственных цехах, по профессиям: пиловщики, кузнецы, и др.

2) вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в обслуживающих цехах предприятия: электрики, транспортные рабочие и др.

Служащие (или управленческий персонал) осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие между ними заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. К руководителям высшего уровня управления предприятия относятся директор и его заместители (по кадровой работе, главный бухгалтер, заместитель, отвечающий за весь производственный процесс и хозяйственную работу предприятия), к руководителям среднего уровня относятся: начальники подразделений, менеджеры среднего звена, к специалистам нижнего уровня – мастера, бригадиры.

Специалистов ООО «Вент-ДВ» можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

1) функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономист, бухгалтеры, маркетолог и др.);

2) специалисты – инженеры-технологи, результатом деятельности которых является технологическая или проектная информация в области производства строительных материалов;

3) служащие – технические специалисты (операторы, кладовщики, секретарь и др.)

В таблице 2. рассмотрим структуру работающих в ООО «Вент-ДВ» за три года.

Таблица 2 – Среднегодовая численность и структуре работающих в ООО ««Вент-ДВ»

 

Из таблицы видно, что в 2013 году в ООО «Вент-ДВ» штат специалистов увеличился на два человека, но в процентном соотношении к итогу уменьшился по сравнению с 2011 г. на 1%.

В количестве руководящего состава особых изменений не произошло. Штат рабочих основного производства в 2013 году увеличилось на 6 человек по сравнению с 2011 г., но в процентном соотношении к итоговому числу, уменьшилось на 1,3%. Больше всего и номинально, и в процентном соотношении выросло количество торгового персонала. Это связано с открытием еще одного специализированного магазина.

Рассмотрим структуру персонала по категориям в таблице 3.

Таблица 3 – Структура персонала по категориям в ООО «Вент-ДВ»

 

Из таблицы 3 мы видим, что в ООО «Вент-ДВ» количество рабочих в 2013 г по сравнению с 2011 г увеличилось, но удельный вес уменьшился. Больше всего, как уж говорилось выше, увеличилось количество торгового персонала и в количественном и в процентном соотношении. Данные категории работников присутствуют в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия.

В таблице 4 видно, что на данном предприятии преобладает мужское население, но количество женщин растет, так как растет торговый персонал, где в основном работают женщины.

Таблица 4 – Структура персонала ООО «Вент-ДВ» по полу

 

Таблица 5 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что 74% работников предприятия имеют высшее и среднее специальное образование.

Таблица 5 – Образовательный уровень персонала ООО «Вент-ДВ»

 

Уровень образования продолжает расти, но около 25% персонала имеют не профильное высшее образование, поэтому предприятию приходится тратить больше средств на дополнительное образование, на организацию курсов повышения квалификации. Больше всего специалистов (69%), имеющих среднее — профессиональное образование состоят в штате торгового персонала, так как на территории района имеется среднее учебное заведение, которое готовит данных специалистов, и они пополняют ряды специалистов. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

В таблице 6 видно, что количество молодежи постепенно уменьшается, это связано с демографическими причинами и постепенным оттоком молодежи в крупные города.

Таблица 6 – Возрастной состав персонала ООО «Вент-ДВ»

 

Чуть меньше половины (47,9%) работников самого продуктивного возраста 35-50 лет, но в то же время растет процент предпенсионного и пенсионного возраста. В основном это специалисты высокой квалификации, грамотные руководители, опытные работники, но в то же время старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Коэффициент текучести определяется как отношение числа рабочих, выбывших по собственному желанию или уволенных за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численно­сти рабочих.

Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику.

Интенсивность движения рабочей силы определяется системой коэффициентов оборота. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых рабочих к их среднеспи­сочной численности. Данный коэффициент сократился в силу ог­раниченного привлечения рабочей силы из-за нестабильности в объемах работ. Таблица 7 показывает анализ движения кадров

Таблица 7 – Анализ движения кадров

 

Коэффициент оборота по увольнению определяется как отно­шение числа уволенных рабочих и их среднесписочной численно­сти. Этот показатель уменьшился, потому что уровень безработицы в районе возрос, работу стало найти труднее, работники стараются сохранить рабочее место, тем более если возраст предпенсионный. (см. табл. 7).

Коэффициент сменяемости дает обобщенную характеристику движения рабочей силы и определяется как отношение наимень­шего из двух чисел (принятых и уволенных) к среднесписочной численности рабочих.

Коэффициент сменяемости высокий, хотя и колеблется по го­дам (см. табл. 7).

Таблица 8 показывает, что главной причиной увольнения работников является низкий уровень заработной платы. В настоящее время в стране функционирует много других организаций, где заработная плата выше, в результате чего люди меняют место работы, уходят из организации.

Таблица 8 – Анализ причин текучести кадров в ООО «Вент-ДВ», в процентах.

 

Часть работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, так как приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на предприятии не задерживают зарплату, если случается, то не более 15 дней.

Таким образом, персонал в ООО «Вент-ДВ» довольно стабильный, преобладает мужское население в силу специфики производства. Основные категории персонала, от которых зависит эффективность предприятия, имеют небольшой рост, что является положительным моментом для предприятия. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Штат молодых кадров на предприятии уменьшается, но эта проблема не только ООО «Вент-ДВ», это проблема многих предприятий по всей территории России. Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику. Главная причина увольнения – низкая заработная плата, по мнению работников предприятия.

---

Страницы:   1   2   3   4

---