Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3. Исследование процесса организации оценки и аттестации персонала в ООО «Вент-ДВ»

Оценка персонала — комплекс мероприятий, позволяющих определить, на ­сколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач.

Некоторые руководители придерживаются мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой менеджер и так знает, кто и как работает под его началом. Такой подход оправдан в небольших фирмах, но чем быстрее развивается организация, чем больше численность ее персонала, тем выше необходимость оценки навыков и знаний работников.

Сотрудники ООО «Вент-ДВ» проходят оценочные процедуры на разных этапах работы на предприятии:

В ходе отбора кандидатов на существующую должность. На данном этапе применяются такие методы, как биографическое интервью, анализ рекомендаций, структурированное интервью, профессиональные и личностные тесты, анкеты (образец анкеты при приеме на работу см Приложение №1) .

После окончания испытательного срока. Основная цель оценки — проверить соответствие новичка занимаемой им должности. Для этого применяются методы оценочного интервью, а также личностное и профессиональное тестиро­вание.

В ходе ротации, повышения в должности или включения в кадровый резерв. Применяется метод оценочного интервью.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение используется профессиональное тестирование. Форма оценочного листа работника см. Приложение №3.

При принятии решения об увольнении сотрудника. Желая уволить сотрудни­ка, администрация приводит доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основания для увольнения сотрудника по результатам аттестации определены нормами трудового законодательства РФ, в т. ч. нормой статьи 81 ТК РФ.

Целями проведения оценочных мер являются:

• отбор кандидатов при приеме на работу;
• выявление потребностей в обучении сотрудников, формирование учебного плана;
• планирование карьеры сотрудников;
• формирование кадрового резерва на ключевые должности;
• диагностика ситуации на предприятии в целом.

Участие в оценочных мероприятиях дает сотруднику следующие преимущества: гарантия того, что его достижения за прошедший период не останутся без внимания; ясное понимание поставленных задач и критериев успешности их выполнения; возможность профессионального и карьерного роста на предприятии.

Стремление к объективности при проведении мероприятий по оценке пер­сонала требует от HR-специалистов постоянного пополнения их инструментария и поиска наиболее эффективных методов.

На периодичность проведения оценки для работающих по контракту сотрудников влияет продолжительность их трудового контракта, заключенного с фирмой. Как правило, оценка проводится для каждого отдельного сотрудника ежегодно за два месяца до прекращения срока трудового контракта.

1. На первом этапе осуществляется оценка деятельности сотрудника непосредственным руководителем. Оценка производится по тем же категориям, а также заполняется отдельная категория характеристик, которые оценивает только руководитель. Непосредственным руководителем разрабатывается и первичный вариант рекомендаций по улучшению процесса труда оцениваемого сотрудника, и уже в таком виде оценочные листы передаются для рассмотрения и анализа генеральному директору.

Для того чтобы повысить объективность дальнейшего анализа для генерального директора, очень важно наличие двухсторонней оценки, то есть должна присутствовать не только оценка руководителя, но и самооценка сотрудника. В ООО «Вент- ДВ» данная самооценка не производится.

2. Традиционно в состав оценочной комиссии входят представители службы персонала, непосредственный руководитель оцениваемых, руководитель более высокого уровня.

В число оценивающих не входят лица, проявлявшие ранее ярко выраженную необъективность. При выборе членов комиссии также учитываются официальные и неофициальные отношения оценивающих и оценивае­мых. Также в состав комиссии входят опытные и уважаемые сотрудники смежных подразделений. Количество экспертов оценочной комиссии варьируется от 3 до 6 человек.

Во всех случаях участники созданной оценочной комиссии проходят инструктаж, на котором директор по персоналу разъясняет цели и задачи предстоящей работы, процедуру оценки, правила заполнения анкет, используе­мые шкалы и т. п.

Чтобы снизить сопротивление и развеять опасения сотрудников при неудачной попытке оценки, комиссия заблаговременно информирует их о целях, методах и последствиях пред­стоящих оценочных мероприятий.

3. Результаты оценки являются базовым основанием для продления срочного трудового контракта сотрудника и работодателя.

Решения также могут касаться определения направлений дальнейшего профессионального развития сотрудника, коррекции некоторых характеристик. Причем комментарии, рекомендации и решения руководителей не имеют авторитарного характера, сотрудник вправе обсуждать с руководством результаты оценки, спорить и, в случае аргументированных возражений, результаты оценки могут быть изменены.

При оценке сложности и качества работы служащих учитываются особенности деятельности различных должностных и профессионально-квалифи­кационных групп этой категории работников и результативность их трудового вклада.

При проведении на предприятии ООО «Вент- ДВ» оценочной процедуры соблюдается ряд важнейших условий: не нарушается трудовое законодательство; объективно оценивается деятельность работника.

Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в соответствии с приказом «Об утверждении номенклатуры должностей Генераль­ного директора ООО «Вент- ДВ».

В общепринятом понимании аттестация – это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой – для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника). Взаимодействие этих двух задач при организации и проведения аттестации в ООО «Вент- ДВ» очень слабое. На каждом этапе процедуры аттестации должны учитываться ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

Цели и задачи аттестации персонала в ООО «Вент- ДВ» состоят в том, чтобы получить информацию о деятельности сотрудников, ввести дифференцированную систему оплаты труда и предоставления льгот, избавиться от «нерезультативного» персонала. Для этого разработано «Положение об аттестации», но нет четкого алгоритма проведения аттестации.

Несмотря на то, что аттестация уже стала привычным явлением, в компании ООО «Вент- ДВ» еще не введены сроки обязательной аттестации для каждой должности. В настоящий момент представление на аттестацию подается только с согласия самого сотрудника. Если же сотрудник не желает ее проходить, то он может сколько угодно долго работать по своему разряду, не повышая его.

По итогам проведения аттестации издается приказ,в котором содержится краткий анализ положительных сторон и недостатков в ее проведении, утверждаются разработанные мероприятия по результатам аттестации.

При аттестации персонала используются следующие документы:

• распорядительные приказы, положения, в т.ч. Положение об аттестации, Приказ о проведении аттестации;
• методические: инструкции, рекомендации, в т.ч. Инструкция по хранению персональной информации, памятка для сотрудников, проходящих аттестацию;
• организационные: списки аттестуемых работников, графики проведения аттестации и т.д.;
• инструментальные (формы, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии, аттестационные листы и т.д.).

Сложной задачей является разработка и оформление нормативных документов, поэтому к этой работе привлекаются не только работники отдела кадров, но и юрист предприятия.

В заключение стоит обратить внимание на то, что аттестация персонала должна проводиться не ради самой процедуры, а для получения действительно важной информации. Правильно подготовленная и проведенная аттестация персонала способна не только показать профессиональные сильные и слабые стороны сотрудников, но и помочь в оптимизации труда и избавления от ненужного персонала.

Главная проблема предприятия состоит втом, что оценка деятельности сотрудников осуществляется не периодически. Если у аттестации есть официальный статус, ее периодичность определена законом, то периодическая оценка персонала, ее процедура регулируется внутренними документами предприятия. Периодическая оценка должна направлять людей на достижение актуальных целей и развитие ключевых для предприятия компетенций. При этом по форме проведения аттестация и оценка могут быть тождественны, но результаты последней не могут быть основанием для увольнения.

Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется не комплексно, хотя и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалификации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.

Вывод. ООО «Вент- ДВ» — предприятие с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке строительных товаров. Ассортимент товарной продукции постоянно расширяется, в перспективе при соблюдении качества товара есть возможность выйти на внешний рынок, экспортируя материалы в скандинавские страны. Персонал в ООО «Вент -ДВ» относительно стабильный, преобладает мужское население в силу специфики производства. Уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Штат молодых кадров на предприятии уменьшается, но эта проблема не только ООО «Вент -ДВ», это проблема многих предприятий по всей территории России. Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику. Главная причина увольнения – низкая заработная плата (по мнению работников предприятия).

При всех положительных моментах процедуры оценки и аттестации в ООО «Вент-ДВ» имеется ряд недостатков, а именно: оценка осуществляется не периодически; самооценка сотрудника не производится, нет четкого алгоритма проведения процедуры аттестации, слабо используются возможности современных технологий при оценке и аттестации персонала предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что организация процедуры оценки и аттестации в ООО «Вент-ДВ» требует совершенствования.

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПО ОЦЕНКЕ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВЕНТ-ДВ»

3.1. Разработка системы самооценки работников предприятия как важный инструмент развития персонала

Проблема объективной и единообразной оценки результатов работы сотрудников ООО «Вент-ДВ» возникает часто. Для решения этой проблемы нужна система оценки персонала максимально удобная и эффективная для всех. Для этого мы предлагаем внедрить систему оценки персонала, основанную на самооценке работников предприятия.

Новая система регулярной оценки персонала в ООО «Вент-ДВ» позволит:

• управлять эффективностью деятельности компании;
• устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника;
• анализировать влияние деятельности сотрудника на выполнение стратегии компании;
• способствовать увеличению вклада сотрудника в достижение результатов стратегических инициатив компании;
• определять возможности для роста сотрудников и развития их потенциала.

Рассмотрим основные этапы создания централизованной системы регулярной оценки персонала, это постановка целей, составление индивидуального плана развития (плану нужно придать весьма большое значение), оценка сотрудника.

При постановке целей можно отметить следующие основные моменты:

• прямая связь целей сотрудника с целями компании;
• принцип SMART при формулировании целей.

Почему в ООО «Вент-ДВ» нужен широко известный принцип SMART? Ответ прост: чем четче сформулирована цель, тем легче проводить впоследствии оценку работы

Принципы SMART (аббревиатураотслов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related):

1. Стандарты исполнения должны быть конкретными и напряженными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных стандартов, в соответствии с теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда стандарты трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.
2. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Измеряемость стандартов, к тому же, облегчает установление обратной связи по промежуточным результатам.
3. Стандарты исполнения должны быть согласованными и достижимыми. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче — для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке стандартов, работники довольно прохладно относятся и к их достижению. Участие в разработке стандартов дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.
4. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Стандарты уместны, когда они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, а реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества стандартов, что временами превращается в трудную задачу. Если работнику установлен много — скажем, 25 или 30 стандартов исполнения, — то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если стандартов всего два-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество стандартов исполнения, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти.
5. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем — то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Руководствуясь принципом SMART, мы достигнем следующего:

• приоритетность + значимость + сложность = вес цели. Таким образом, каждая цель приобретает свой вес, выраженный в процентах. В соответствии с весом цели сотрудник имеет возможность расставлять логические и временные приоритеты, планируя свое рабочее время;
• согласование и корректировка. На этапе согласования сотрудник открыто может высказывать свои комментарии, предложения, в финале выразит свою приверженность поставленным задачам;
• письменно зафиксированные цели в информационной системе. Бланки сотрудников с полной информацией о поставленных целях всегда должны быть доступны для ознакомления (печати) и должны служить основой для последующей оценки.

Немаловажным моментом в оценке персонала является собственное отношение сотрудника к своей работе и обязанностям, поэтому на первом этапе оценки мы предлагаем сформулировать свое видение целей и задач работы. Специальная форма для оценки деятельности сотрудника представлена в Приложении №7.

В этом оценочном листе сотруднику предлагается прокомментировать свои достижения за последний год и обозначить собственный план дальнейшего профессионального роста.

Составление индивидуального плана развития

Планирование – неотъемлемый атрибут современной жизни. Поэтому для того, чтобы процесс развития людей в организации стал системным и непрерывным, его также необходимо планировать. Существенную роль здесь играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника.

Главной задачей такого планирования является согласование целей организации с персональными целями сотрудника, формирование критериев его профессионального развития и обоснованной оценки реального потенциала каждого работника.

Планирование развития сотрудника позволит:

• четко сформулировать цели его развития, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых приведет к росту результативности его работы;
• повысить мотивацию сотрудника работать над собственным развитием;
• сделать процесс развития сотрудника системным, непрерывным, оценить прогресс в его развитии;
• сотрудникам планирование обучения позволит выйти за рамки одних обучающих мероприятий (тренингов и семинаров) и поможет широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т.д.);
• отделу по работе с персоналом позволит вести целенаправленную работу по обучению сотрудников (например, рассчитать необходимые внутренние и внешние ресурсы, спланировать сроки проведения образовательных мероприятий и т.д.).

При постановке целей на очередное полугодие отдел по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений должен составить индивидуальный план развития. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период позволит выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда. В последующие шесть месяцев сотруднику не только необходимо выполнить поставленные перед ним задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Сам сотрудник может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний, навыков владения тем или иным процессом или оборудованием. Руководитель же в свою очередь должен принять решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки могут помочь сотруднику выполнить корпоративные цели компании. После чего планируется бюджет такого обучения и утверждается его план. За выполнение ИПР должны нести ответственность как сами работники, так и их руководители в сотрудничестве с отделом по работе с персоналом.

Процесс оценки персонала должен идти непрерывно. Может возникнуть вопрос: разве недостаточно раз в год сформулировать цели, составить план развития и затем вернуться к ним при оценке деятельности сотрудника? Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения рабочих процессов и развития сотрудника (а также развития руководителя) явно недостаточно.

Поэтому после официальной формулировки целей и плана развития сотрудника нужно приступить к активной работе над выполнением рабочих целей. Роль руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель должен быть готов поддержать сотрудника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблем.

Такая работа является частью профессионального развития сотрудников, так как позволит им совершенствовать методы работы, используя все позитивные стороны коучинга, а также применить в работе необходимые корпоративные компетенции.

Успех компании зависит от множества факторов: ситуации на рынке, ее технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, стратегии конкурентов компании, профессионализма сотрудников и т.д.

Профессионализм и компетенции сотрудников – богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях, может стать неоспоримым конкурентным преимуществом и в конечном итоге обеспечит компании блестящие результаты. Поэтому в течение полугода работы в ООО «Вент-ДВ» сотрудник должен руководствоваться не только поставленными функциональными целями, но и набором ключевых компетенций.

Ключевыми компетенциями сотрудника компании ООО «Вент-ДВ» являются:

• инициативность;
• готовность к переменам, новым идеям;
• ориентация на клиента;
• кроссфункциональное взаимодействие и командная работа;
• персональная ответственность за взятые обязательства и ориентация на результат.

Таким образом, имеет значение не только то, каких результатов необходимо достичь, важно – как это сделать.

При этом большое значение должно уделяться работе над ключевыми компетенциями сотрудников и руководителей. Именно они поддерживают корпоративные ценности компании, такие как:

• максимальная доходность предприятия;
• высокое качество обслуживания клиентов;
• поддержка инноваций;
• уважение и доверие к сотрудникам и партнерам.

Оценка сотрудника

При создании системы оценки персонала стоит задача сделать оценку максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда.

Предлагаемая системы оценки персонала в ООО «Вент-ДВ» должна работать следующим образом:

• сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения достижения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны);
• в ходе собеседования сотрудник самостоятельно оценивает свои результаты;
• руководитель предлагает свое видение результатов деятельности сотрудника, а также уровня демонстрации компетенций на основании фактов;
• руководитель обсуждает с сотрудником перспективы его профессионального развития;
• сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему;
• данные об оценках сотрудников в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы.

Рекомендуем в компании регулярно проводить семинары по системе оценки персонала. На таких встречах у сотрудников есть возможность задать волнующие вопросы, получить полную информацию о принципах работы системы оценки в компании, подробно рассмотреть свою роль на каждом этапе, получить рекомендации специалистов о порядке проведения оценочного интервью.

Предлагаем создать интранет-сайт: сотрудники будут иметь доступ к подробной информации о работе электронной системы оценки, о матрице оценок. Каждый имеет возможность задать свой вопрос и получить на него публичный ответ. Регулярно свежая информация, в том числе об оценочных процедурах в компании, может печататься в корпоративной газете.

Отдел по работе с персоналом должен контролировать своевременность и корректность оценочных процедур, предоставляя консультации по работе в системе, собирая статистику по эффективности и частоте использования системы. В итоге кадровые решения и решения о премировании должны приниматься отделом по работе с персоналом на основании той информации, которую сотрудники отдела получать из системы оценки персонала.

Таким образом, все этапы складываются в цикличный процесс, который должен повторяться раз в полугодие и позволит компании эффективно работать на рынке (см. рисунок 4).

На каждом из этапов нужно выделить те цели, которые планируется достичь, используя данный инструмент управления эффективностью деятельности персонала компании.

В завершение отметим, что регулярная оценка персонала позволит ООО «Вент-ДВ» оптимизировать бизнес-процессы. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании, необходимо рассказать всем о ее преимуществах, иными словами, продать эту идею внутри компании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников и ее статистических данных для планирования бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна быть частью корпоративной культуры.

Таким образом, предложенная система оценки персонала в ООО «Вент-ДВ» работает следующим образом: сотрудник и руководитель встречаются для обсуждения поставленных целей. Спустя полгода они встречаются на оценочном собеседовании, где сотрудник самостоятельно оценивает результаты своего труда, а руководитель предлагает свое видение этих результатов и обсуждает с сотрудником перспективы его профессионального развития. Итоговую оценку за полугодие сотрудник получает от руководителя через электронную систему. Данные оценки сотрудников в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы. Таким образом, все этапы данной системы складываются в цикличный процесс, который повторяется раз в полугодие.

3.2. Предложения по организации подготовки к аттестации ипопроцедуре аттестации

Введение комплексной аттестации в компании ООО «Вент-ДВ» заслуживает особого внимания: по результатам ее должны выносится решения о соответствии или несоответствия сотрудника требованиям занимаемой должности.

От проведения аттестации администрация предприятия ожидает такие положительные моменты, как:

• получение объективной и всесторонней информации о деятельности сотрудника;
• введение дифференцированной системы оплаты труда и дифференцированной системы представления льгот;
• раскрытие потенциала молодых специалистов;
• проведение ротации кадрового состава;
• избавление от «нерезультативного» персонала.

«Положение об аттестации» разработано на основе нормативной литературы и справочников. Оно содержит в себе определение аттестации, ее назначение и описание процедуры. Руководство предприятия утвердило этот документ. Мы предлагает четкий алгоритм проведения аттестации. Процедура оценки состоит из трех этапов – подготовительного, аттестационного собеседования и заключительного и показана на рисунке 5.

За месяц до начала аттестации на предприятии должна проводится разъяснительная работа. На общем собрании все сотрудники знакомятся с «Положением об аттестации».

В зависимости от вида аттестации, численность аттестуемых и компетенции экзаменаторов должны формироваться несколько аттестационных комиссий и утверждаться приказом руководителя предприятия (в состав комиссии могут входит эксперты, привлеченные из сторонних организаций).

При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Например в ООО «Вент-ДВ» есть четыре департамента: финансовый, административный, технический, торговый; отдел маркетинга и ряд комплексов. Департаменты в свою очередь делятся на подразделения. По количественному составу примерно одинаковые – департамент финансовый и административный (15-30 человек), больше в техническом (30 человек) и торговом (35 человек).

Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Например, если предположить, что на каждого аттестуемого будет отведено 15 минут, то аттестационной комиссии потребуется как минимум 6 часов 25 минут работы, чтобы аттестовать 25 человек за один день. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, т.к. состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация должна проводиться непосредственно по рабочим дням, в указанное время аттестуемый персонал не работает.

Для проведения аттестации необходимо выделить 3 дня, необязательно последовательных, возможно – частично занятых аттестацией, так, чтобы не нарушался производственный процесс.

С точки зрения объективности оценки более правильное решение – создать три аттестационной комиссии, такие, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу, или в рамках финансового департамента представители одного отдела аттестовали бы другой отдел.

Например, аттестационная комиссия для аттестации сотрудников технического департамента имеет следующий состав:

• директор (председатель);
• менеджер по персоналу (секретарь);
• начальник административного департамента;
• главный бухгалтер;
• представитель не технического департамента, непосредственно по своим должностным обязанностям связанный с техническим департаментом (это может быть инженер- проектировщик или менеджер, кладовщик и т.п.).

Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это усиливает объективность, увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии. Решение об аттестации сотрудника должно решаться открытым голосованием членами аттестационной комиссии, совещательный голос учитывается только в том случае, когда члены комиссии не приходят к единому мнению. К примеру, если из 5 членов комиссии двое считают, что сотрудника следует аттестовать, а двое других – однозначно против аттестации и еще один – воздержался, тогда учитывается совещательный голос специалиста. Кроме того, приглашенный специалист во время проведения аттестации может задавать аттестуемому вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, а затем высказать свое мнение о его профессиональных качествах.

Таким образом, сотрудники, вошедшие в состав аттестационной комиссии и не являющиеся непосредственными руководителями аттестуемых, приемлемы как для руководства, так и для персонала.

За две недели до начала аттестации должны быть сделаны представления на каждого аттестуемого сотрудника и характеристика, которая готовится отделом персонала и включает общее описание трудовой деятельности работника.

Представление составляет непосредственный руководитель аттестуемого: оно содержит сведения о результатах работы за прошедший период; в нем дается всесторонняя оценка соответствия работника квалификационным требованиям, предъявляемым по должности к его профессиональной компетенции, оценивается его отношение к работе, качество выполнения должностных обязанностей.

Отдел персонала знакомит аттестуемого работника с составлением на него представления за десять дней до начала проведения аттестации. Если работник не соглашается с данными ему оценками, ему предлагается составить опротестование в свободной форме.

Представления заполняются на разных бланках, предназначенных для специалистов (см. Приложение 8) и начальников отделов ( Приложение 9).

В качестве дополнительных документов готовятся материалы, которые дают полную картину о работе сотрудника и его личностных и деловых качествах:

1. Анкета экспертной оценки. Она заполняется только на руководителей (см. Приложение 10). При экспертном методе оценки формируется состав экспертов (3-5 человек из числа линейных руководителей организаций, взаимодействующих с предприятием).
2. Бланк оценки сотрудника коллегами.Предлагаемая оценка позволит выявить мнение коллектива о своем товарище по работе, а также мнение подчиненных о своем руководителе.

За неделю до начала аттестации комиссия знакомится с собранными материалами. После чего администрация информирует сотрудников о тех вопросах, которые будут заданы на аттестационном собеседовании.

Можно выбрать следующие основные темы:

— способность управлять людьми;

— знание техники и техники безопасности в работе с ней;

— навыки работы с клиентами, умение выписки счетов, оформления договоров;

— порядок обслуживания покупателей и др.

После подготовительного этапа должно следовать аттестационное собеседование. В назначенные сроки собирается аттестационная комиссия, приглашается аттестуемый. Заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя и анализируются поступившие материалы. Затем задаются вопросы аттестуемому, выслушивается мнение работника о его планах, работе. В ходе аттестационного собеседования должны вести протокол (см. Приложение 11).

Завершив интервьюирование, комиссия в отсутствие аттестуемого обменивается мнениями, всесторонне обсуждает его успехи и недостатки и выносит открытым голосованием одно из следующих решений:

1. Достоин выдвижения на должность (предлагается вариант).
2. Соответствует занимаемой должности полностью и достоин:

• зачисления в резерв на новую должность (предлагается ее вариант);
• повышения оклада (предлагается его размер);
• денежной премии в размере (предлагается сумма премии);
• получения льгот в виде (предлагается вариант).

3. Соответствует занимаемой должности.
4. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения качества работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (повторная аттестация через (количество) месяцев).
5. Соответствует занимаемой должности не полностью. До повышения уровня компетенции, требуемой данной должности, понизить размер выплачиваемых премий до (предлагается сумма).
6. Не соответствует занимаемой должности по причинам (указывается причины).

Результаты аттестационного собеседования зачитываются и заносятся в аттестационный лист. Он сдается на хранение в личное дело сотрудника.

После аттестационных собеседований со всеми сотрудниками отдел персонала должен издать приказ с решениями, принятыми по каждому сотруднику. Результаты аттестационной комиссии вывешиваются на информационном стенде.

Таким образом, на основании полученных результатов аттестации можно планировать дальнейшую деятельность отдельного сотрудника, подразделения, всей компании.

Представленная схема проведения оценки работы персонала может использоваться как для очередных аттестаций всего кадрового состава, так и для внеплановых аттестаций отдельных структурных подразделений. Необходимо как можно кропотливее работать в момент подготовительного этапа аттестации, который вмещает в себя всю сложность процедуры: важно учесть требования действующего законодательства, снять психологическую напряженность в коллективе. Чем лучше будут проведены подготовительные мероприятия аттестации, тем грамотнее она будет проведена в целом.

---

Страницы:   1   2   3   4

---