Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

3.3. Совершенствование инструментов оценки и аттестации персонала с использованием новых технологий

Процедуру оценки персонала можно разделить на два этапа – сбор информации и ее интерпретацию. Выполнить обе эти функции позволяют такие популярные методы, как «Оценка 360°» или Assessment – центр. Но, несмотря на высокую эффективность, они достаточно сложны в реализации и по карману далеко не каждому предприятию. В качестве альтернативного инструмента не только сбора информации, но и ее частичной интерпретации, сочетающего в себе относительно невысокую стоимость и достаточную функциональность, можно использовать современные электронные системы дистанционного обучения (СДО).

Что позволяет рассматривать СДО как возможный инструмент оценки персонала и управления компетенциями? На данный вопрос есть несколько ответов:

1. СДО – это информационная система, далеко не всегда подразумевающая территориальную «дистанционность», — она может использоваться и в рамках одной компактно расположенной компании.
2. Получение, хранение и обработка сведений о компетенциях вполне по силам СДО как стандартной базе данных. При этом архитектура ведущих систем изначально рассчитана на работу именно с такой информацией.
3. Использование компьютерных методов позволяет избежать ряда недостатков традиционным путем оценки персонала (например, субъективности в одних случаях и дороговизны – в других).

В полной мере возможности СДО в области оценки компе­тенций можно использовать только в сфере вопросов, касающихся профессиональ­ных знаний и некоторых практических навыков. Оценить же с ее помощью, например, коммуникативную компетенцию или мануальные навыки, мягко говоря, проблема­тично. Кроме того, из шести требований к оценочной технологии (объективность, надежность, достоверность, прогностичность, комплексность и доступность) СДО не гарантирует достоверности и комплексности: первое подразумевает оценку выпол­нения сотрудником его обязанностей, второе — оценку работника во взаимодействии с другими людьми. И то и другое однозначно требует «человеческого фактора». Тем не менее, несмотря на эти оговорки, СДО могут стать чрезвычайно удобным и полезным инструментом, облегчающим жизнь работников кадровых служб.

Элементы СДО.Для адекватной оценки компетенций и управления ими СДО включает следующие средства.

Средство установления соответствий.Оценка компетенций сотрудников разли­чается и зависит от их кадровой позиции. При этом «кадровая позиция» не является синонимом «должности», ее можно описать как совокупность характеристик должно­сти, специализации сотрудника и подразделения, в котором он работает. Соответственно в СДО должна быть система координат, позволяющая точно определить место сотрудника в структуре предприятия.

Средство фиксации требований к позициям.Для каждой кадровой позиции тре­бования к уровню подготовки даже в одной области профессиональных знаний могут кардинально различаться. Понятно, что менеджеру отдела продаж совсем не обяза­тельно иметь такие же навыки в области, например, ведения переговоров, как его ру­ководителю; это было бы, по меньшей мере, неэкономично (тогда непонятно, зачем такому подчиненному такой начальник). Поэтому при автоматизированной оценке знаний по одной и той же теме СДО должна «понимать», к кому какие требования предъявлять.

Средство планирования развития персонала.Развитие компетенций сотруд­ников необходимо планировать, и процесс этот должен быть последовательным, подлежать контролю, а также корректировке на каждом этапе. Наиболее удобным и распространенным является включаемый в состав СДО механизм календарного планирования, определяющий периоды и последовательность доступа сотрудников к учебным материалам, и сроки измерения знаний. Однако могут быть и другие ре­шения.

Средство измерения знаний.Это одно из наиболее важных и, как следствие, слож­ных в реализации средств. Разброс решений, предлагаемых разработчиками СДО, огромен — от простейших линейных тестов, одинаковых для групп сотрудников, до автоматической генерации индивидуальных тестов, отвечающих набору определен­ных характеристик, и адаптивного тестирования. Для адекватной оценки совершенно необязательно наличие самой сложной системы тестирования. Однако она в любом случае должна обеспечивать достаточно большое количество вариантов тестов с наи­меньшими затратами ручного труда, учитывать специфику компетенций и разницу в требованиях к различным кадровым позициям.

Средство мониторинга и аналитики.Мониторинг действий пользователей технически реализуется достаточно просто, поэтому некоторые СДО позволяют фиксировать чуть ли не нажатие каждой кнопки на клавиатуре в процессе рабо­ты с системой. Другой вопрос — что делать с этой грудой данных, которые, сами по себе, в неструктурированном виде практической ценности не имеют. В идеале систе­ма должна включать несложный инструмент, позволяющий сотрудникам кадровых служб, не обременяя себя изучением языков программирования и не выпрашивая милости у специалистов IT-отделов, получать сводные данные с произвольными раз­резами аналитики. Чем гибче и проще такой инструмент, тем эффективнее контроль и больше оснований для принятия решений.

Средство исполнения (аттестации).Процедура аттестации в кадровом менедж­менте имеет особую значимость. Прежде всего, она положительно воздействует на мо­тивацию персонала, ведь каждому человеку важно получать оценку своей ежедневной работы. Кроме того, результаты аттестации дают основу для планирования обучения посредством определения пробелов в компетенциях персонала. В результате выявле­ния сильных и слабых профессиональных качеств могут подготавливаться индивиду­альные планы развития и карьеры сотрудников. С точки зрения СДО, средство исполнения представляет собой механизм, объединяющий большинство из перечисленных выше модулей (рис.6).

Таков перечень средств, превращающих систему электронного обучения в инст­румент управления компетенциями сотрудников. В заключение отмечу, что, если использовать СДО в этом качестве, следует понимать, что реализация тако­го проекта требует достаточно высокой квалификации персонала кадровой службы и учебного центра, а также усилий по обеспечению начальной наполненности системы данными. Кроме того, важна функциональная целостность СДО — отсутствие в ней любого из перечисленных модулей приводит к недееспособности модели. Это обязательно стоит учитывать при использовании системы электронного обучения в качестве одного из инструментов оценки персонала и управления компетенциями.

Для дальнейшего повышения эффективности работы с персоналом, используя СДО, мы предлагаем создание Интранет в ООО «Вент- ДВ». Интранет, в отличие от Интернета, это внутренняя частная сеть организации. Как правило, Интранет – это Интернет в миниатюре, который построен на использовании протокола IP для обмена и совместного использования некоторой части информации внутри этой организации. Это могут быть списки сотрудников, списки телефонов партнеров и заказчиков. Чаще всего под этим термином имеют в виду только видимую часть Интранет – внутренний веб-сайт организации. Основанный на базовых протоколах НТТР и НТТРS и организованный по принципу клиент- сервер, интранет-сайт доступен с любого компьютера через браузер. Таким образом, Интранет – это «частный» Интернет, ограниченный виртуальным пространством отдельно взятой организации. Интранет допускает использование публичных каналов связи, входящих в Интернет, (VPN), но при этом обеспечивается защита передаваемых данных и меры по пресечению проникновения из вне на корпоративные узлы.

Особенности.Интранет построен на базе тех же понятий и технологий, которые используются для Интернета, такие как архитектура клиент-сервер и стек протоколов Интернет (TCP/IP). В Интранете встречаются все из известных интернет-протоколов, например, протоколы HTTP (веб-службы), SMTP (электронная почта), и FTP (передача файлов). Интернет-технологии часто используются для обеспечения современными интерфейсами функции информационных систем, размещающих корпоративные данные.

Главная отличительная особенность Интранет кроется в информационном уровне коммуникаций.

Очевидная выгода использования Интранет

Высокая производительность при совместной работе над какими-то общими проектами.

Легкий доступ персонала к данным.

Гибкий уровень взаимодействия: можно менять бизнес-схемы взаимодействия как по вертикали, так и по горизонтали.

Мгновенная публикация данных на ресурсах Интранет позволяет специфические корпоративные знания всегда поддерживать в форме и легко получать отовсюду в компании, используя технологии Сети и гипермедиа. Например: служебные инструкции, внутренние правила, стандарты, службы рассылки новостей, тестирование и даже обучение на рабочем месте.

Позволяет проводить в жизнь общую корпоративную культуру и использовать гибкость и универсальность современных информационных технологий для управления корпоративными работами.

Интранет, как и все нововведения, да и не только они, имеет свои плюсы и минусы. К плюсам с легкостью можно отнести доступ к корпоративной информации в любое время и из любой удобной точки. Уменьшаются затраты на информирование, включая время. А оно, как известно, — деньги. Рабочее время становится ценностью — приобретает статус корпоративного ресурса, который подлежит учету и планированию. Системы учета и планирования личного и группового рабочего времени сотрудников становятся стандартными прикладными сервисами Интранета.

Интранет революционизирует способы получения и распространения самой разной информации — от создания и рассылки справочных и иных сведений до размещения торговых заказов в интерактивном режиме и управления технологической цепочкой производственного процесса. К тому же интранет-технологии предоставляют возможность создания универсального единого архива общеиспользуемых документов.

Через корпоративный сайт можно реализовать системы опросов, мониторинга и многих других HR-мероприятий. Запустить через внутреннюю сеть работу, связанную с тестированием персонала. Например, использовать сеть для доведения уровня пользователей ПК до нужного компании состояния. Сначала компьютерный тест на определение уровня пользователя, затем обучение, затем повторный тест в качестве зачета.

Интранет, как одна из технологий поддержки управления, может решать общие задачи менеджмента и задачи специфические, исключительно для ООО «Вент- ДВ».

Критической точкой эффективности управления в ООО «Вент- ДВ» может стать уровень квалификации среднего управленческого звена. В этом плане интранет-технологии могут стать средством как внутреннего, так и внешнего удаленного консультирования и обучения. Основная трудность эффективного применения этой технологии заключается в необходимости отхода от старых управленческих шаблонов. Интранет может стать находкой для ООО «Вент- ДВ», которая ведет свой бизнес в постоянно меняющихся условиях, делает ставку на инициативу и самостоятельность сотрудников, а также постоянно ищет новые формы ведения бизнеса. Новая информационная технология часто неэффективна при поддержке старых форм управления. Поэтому Интранет как одна из наиболее бурно развивающихся информационных технологий может значительно активизировать поиск новых форм управления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, оценка и аттестация – важная часть работы с персоналом. Как известно, в основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров, т.е. определение количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности, возможности передвижения на другую работу, должность.

Задачи, которые предполагалось решить в данной работе, осуществлены в полном объеме, а именно:

1. Рассмотрены теоретические основы оценки и аттестации персонала, в частности, даны основные понятия деловой оценки персонала, ее цели, принципы, этапы, методы, раскрыта организация процесса аттестации персонала в современных условиях.

Оценка персонала и аттестация являются наиболее сложной составной частью работы по управлению человеческими ресурсами в организации. Она «встроена» в систему управления персоналом наряду с такими функциями, как планирование персонала, их подбор, найм, продвижение по службе и т.д. Здесь нет столь жесткой логической последовательности, поскольку функция оценки персонала как бы сквозная, она присутствует на многих этапах работы по управлению персоналом. С точки зрения эффективного управления руководителю всегда необходимо знать, насколько успешно работники справляются с возложенными на них обязанностями и обладают ли они для этого необходимыми профессиональными знаниями.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретает неспособного.

Аттестация позволяет определить, как в рамках су­ществующей структуры изменить индивидуальную оп­лату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение.

Аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется воз­можность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный пе­риод, отмечаются достижения и недостатки (не просто недостатки — пути их преодоления). Аттестация предос­тавляет возможность донести до каждого работника пла­ны организации, и обсудить с ним эти планы. Руководи­тель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т. е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.

Аттестация помогает собрать информацию для взве­шенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать излишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения — сотрудники осознают, что считается неудовлетворительной работой.

Важно помнить, что аттестация — в первую очередь инструмент управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему за­конодательству. Если по итогам аттестации принимают­ся решения, ухудшающие положения работника, особен­но важно проверить, не противоречит ли аттестация за­конодательству. В соответствии с Трудовым кодексом РФ, увольнение работника в случае недостаточной квалификации должно подтверждаться результатами аттестации.

2. Характеризуя хозяйственную деятельность предприятия, можно сказать, что ООО «Вент-ДВ» предприятие с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке климатического оборудования. Ассортимент товарной продукции постоянно расширяется, в перспективе при соблюдении качества товара есть возможность выйти на внешний рынок, в частности организация торговли климатическим оборудованием со скандинавскими странами.

Персонал в ООО «Вент-ДВ» имеет относительную стабильность, преобладает мужское население в силу специфики производства. Основные категории персонала, от которых зависит эффективность предприятия, имеет небольшие перспективы роста, что является положительным моментом для предприятия. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Молодые кадры на предприятии редеют, но эта проблема не только ООО «Вент-ДВ», это проблема многих предприятий по всей территории России. Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику. И главная причина увольнения – низкая заработная плата, по мнению работников предприятия.

3. Анализ организации процесса оценки и аттестации в ООО «Вент- ДВ» показал, что сотрудники предприятия проходят оценочные процедуры на разных этапах работы в организации: при поступлении на работу, в ходе отбора кандидатов на существующую должность, после окончания испытательного срока, в ходе ротации, повышения в должности или включения в кадровый резерв, при принятии решения о направлении сотрудника на обучение, при принятии решения об увольнении сотрудника.

При оценке персона применяются такие методы, как биографическое интервью, анализ рекомендаций, структурированное интервью, профессиональные и личностные тесты,методы оценочного интервью, а также личностное и профессиональное тестиро­вание.

Исследование показало, что в процессе оценки и аттестации персонала в ООО «Вент-ДВ» не все так гладко, как хотелось бы. Случаются ошибки, которые отражаются на результатах аттестации и формируют негативное отношение к данной процедуре у персонала.

Главная проблема предприятия состоит в не периодичности проведения оценки деятельности сотрудников. Если у аттестации есть официальный статус, ее периодичность определена законом, то периодическая оценка персонала, ее процедура регулируется внутренними документами предприятия. Периодическая оценка должна направлять людей на достижение актуальных целей и развитие ключевых для предприятия компетенций.

Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется не комплексно, хотя и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалификации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.

Несмотря на то, что аттестация уже стала привычным явлением, в компании ООО «Вент-ДВ» еще не введены сроки обязательной аттестации для каждой должности. В настоящий момент представление на аттестацию подается только с согласия самого сотрудника. Если же сотрудник не желает ее проходить, то он может сколько угодно долго работать по своему разряду, не повышая его.

Из опыта мы поняли, что процесс и итоги оценки будут эффективными лишь тогда, когда все участники знают и понимают используемые инструменты и критерии, которые взяты не «с потолка» или из «модной теории», а объективны и значимы для сотрудника (т.е. напрямую связаны с его материальной и нематериальной мотивацией)

4. Для совершенствования процесса аттестации персонала в ООО «Вент-ДВ» мы предлагаем улучшить комплексную аттестацию путем разработки конкретного алгоритма аттестации, также предлагаем четкие рекомендации по качественному и количественному составу аттестационной комиссии, в зависимости от количества персонала в компании, а также по оптимальным срокам проведения процедуры.

Предложенная система самооценки работников предприятия как важный инструмент развития персонала, позволит компании оптимизировать бизнес-процессы. Она должна стать частью корпоративной культуры предприятия.

Представленная схема проведения оценки работы персонала можно использовать как для очередных аттестаций всего кадрового состава, так и для внеплановых аттестаций отдельных структурных подразделений. Необходимо как можно кропотливее работать в момент подготовительного этапа аттестации, который вмещает в себя всю сложность процедуры: важно учесть требования действующего законодательства, снять психологическую напряженность в коллективе. Чем лучше будут проведены подготовительные мероприятия аттестации, тем грамотнее она будет проведена в целом

В зависимости от вида аттестации, численность аттестуемых и компетенции экзаменаторов формируются несколько аттестационных комиссий и утверждаются приказом руководителя предприятия (в состав комиссии могут входит эксперты, привлеченные из сторонних организаций).

При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру.

Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это усиливает объективность, увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии.

В современную эпоху при любых процессах управления персоналом в организации, в том числе и аттестации невозможно без новейших информационных технологий. Так, в качестве альтернативного инструмента сбора информации, ее частичной интерпретации, сочетающего в себе относительно невысокую стоимость и достаточную функциональность, можно использовать современные электронные системы дистанционного обучения (СДО).

Из шести требований к оценочной технологии (объективность, надежность, достоверность, прогностичность, комплексность и доступность) СДО не гарантирует достоверности и комплексности: первое подразумевает оценку выпол­нения сотрудником его обязанностей, второе — оценку работника во взаимодействии с другими людьми. Тем не менее, несмотря на эти оговорки, СДО могут стать чрезвычайно удобным и полезным инструментом, облегчающим жизнь работников кадровых служб.

Для дальнейшего повышения эффективности работы с персоналом мы предлагаем создание Интранет в ООО «Вент-ДВ». Интранет, в отличие от Интернета, это внутренняя частная сеть организации. Интранет революционизирует способы получения и распространения самой разной информации — от создания и рассылки справочных и иных сведений до размещения торговых заказов в интерактивном режиме и управления технологической цепочкой производственного процесса. К тому же интернет — технологии предоставляют возможность создания универсального единого архива обще используемых документов.

Через корпоративный сайт можно реализовать системы опросов, мониторинга и многих других HR-мероприятий. Запустить через внутреннюю сеть работу, связанную с тестированием персонала. Например, использовать сеть для доведения уровня пользователей ПК до нужного компании состояния. Сначала компьютерный тест на определение уровня пользователя, затем обучение, затем повторный тест в качестве зачета.

Итак, внесенные предложения по совершенствованию системы оценки персонала в ООО «Вент-ДВ» помогут компании оптимизировать бизнес-процессы, повысит качество работы персонала. В частности, помогут выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ, позволят определить качественную и количественную потребность в персонале, выявят потенциал работников и наметят программу подготовке к выполнению более сложной и ответственной работе. А Интернет, как современный способ передачи корпоративной информации, поможет службе персонала быстро и четко провести процедуру оценки и аттестации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята всенародным голосованием 12.12.1993 (С учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 04.08.2014. – № 31. – Ст. 4398.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) [Текст]: федер. закон: принят Государственной Думой 21 октября 1994 года № 51-ФЗ: по состоянию на 06 апреля 2015 // Собрание законодательства РФ. – 05.12.1994. – № 32. – Ст. 3301.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) [Текст]: федер. закон: принят Государственной Думой 22 декабря 1995 года № 14-ФЗ: по состоянию на 07 апреля 2015 года // Собрание законодательства РФ. – 29.01.1996. – № 5. – Ст. 410.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: федер. закон: принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года № 197-ФЗ: по состоянию на 02 мая 2015 // Российская газета. – 31.12.2001. – № 256.
5. Алексеева, Т. Оцениваем уровень компетентности / Т. Алексеева // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №6. – С.52 – 64.
6. Баева, Т.В. Ассессмент в розничной торговле / Т. В. Баева // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №7. – С.64 – 70.
7. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала/ Е.А. Борисова. — СПб.: Питер,2010. – 288 с.: ил. – ( Теория и практика менеджмента).
8. Бутурлина, Е. Организационные аспекты оценки результатов деятельности / Е. Бутурлина // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №5. – С.70 – 74.
9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА-М,2008. – 368 с.
10. Бычкова, Я. Оценка «по-советски»? Полезный опыт / Я. Бычкова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №3. – С.8 – 13.
11. Валиева, О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат,2010. – 176 с.
12. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. – М.: Юристъ,2009. – 496 с.
13. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие/ В.Р. Веснин. – М.,2008. – 589 с.
14. Вишнякова, М. «Кристаллическая решетка» менеджера / М. Вишнякова // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №9. – С.60 – 64.
15. Выбираем метод оценки персонала // Управление персоналом: просто, практично, полезно. – 2012. – №1. – С.26 – 30.
16. Гончарова, Н.Е. Теория управления: Конспект лекций. – М.,2009. – 224 с.
17. Григорьев, А. Аттестация на пять с плюсом / А. Григорьев // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №12. – С.32 – 38.
18. Дьячков, Д. Комплексная оценка руководителей :компетентносный подход / Д. Дьячков // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №2. – С.60 – 65.
19. Крупский, А. Экспресс-диагностика лояльности персонала / А. Крупский // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №1. – С.56 – 63.
20. Ленкевич, М. Оценка творческих сотрудников / М. Ленкевич// Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №4. – С.36 – 41.
21. Литти, С. Оцениваем сотрудника – повышаем эффективность / С. Литти// Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №9. – С.64 – 70.
22. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: Учебное пособие/ В.В. Лукашевич. – 2-е изд.. перераб. и доп. – М.:Кнорус,2008. – 240 с.
23. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Курс лекций / Л.И. Лукичев, под ред.проф. Ю.П. Анискина. – 3-е изд., стереотип. – М.: ОМЕГА-Л,2009. – 264 с.: ил.
24. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Е.В. Маслов. – М. – Новосибирск,2010. – 312 с.
25. Митрейкина, В. Расширяем процедуру деловой оценки / В. Митрейкина// Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №3. – С.58 – 63.
26. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:Проспект,2012. – 72 с.
27. Обучение и развитие персонала в компании: Методическое пособие. – М., 2009. – 63 с. – (Библиотека персонал-технологий).
28. Организация работы службы персонала: Методическое пособие. – 2009. – 63 с. – (Библиотека персонал-технологий).
29. Оценка персонала: Методическое пособие. – М.,2009. – 63 с. – (Библиотека персонал-технологий).
30. Пелевина, Л. Как организовать оценку удовлетворенности? / Л. Пелевина // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №1. – С.34 – 38.
31. Периодическая оценка – это не экзамен // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №8. – С.10 – 15.
32. Петина, Н. Аттестация развития / Н. Петина // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №10. – С.62 – 68.
33. Поляков, А. Проверенные кадры: методика оценки / А. Поляков // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №2. – С.48 – 56.
34. Растеряева, Л.А. Оценка должностей: типичные сложности и пути их решения / Л. А. Растеряева // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №12. – С.48 – 55.
35. Сивко, М.В. Оценка мастеров / М. В. Сивко // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №7. – С.52 – 60.
36. Сидоркина, С. Оценка персонала – выбери нужный метод / С. Сидоркин // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №8. – С. 48 – 53.
37. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие/ В. А. Спивак. – М.:Эксмо,2009. – 624 с.
38. Терещенко, К. Аттестация IT- специалистов / К. Терещенко // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №1. – С.48 – 55.
39. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: ДЕЛО,2010. – 332 с.
40. Управление персоналом организации :Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.,2008. – 637 с.
41. Управление персоналом организации: Практикум. Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М,2008. – 365 с.
42. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ,2010. – 560 с.
43. Управление персоналом организации: Учебное пособие /Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ИНФРА-М,2010. – 398 с.
44. Федорец, А. Аттестация рабочего места – мина замедленного действия? / А. Федорец// Кадровик. – 2010. – №9. – С.12 – 18.
45. Филянин, В. Диагностика уровня квалификации наладчиков / В. Филянин// Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №7. – С.64 – 70.
46. Фокин, К.Б. Оценить оценку / К. Б. Фокин // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №9. – С.48 – 55.
47. Хлынина, М. «Зоны» оценки персонала / М. Хлынина// Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №5. – С.62 – 68.
48. Хлынина, В. Методы оценки HR-проектов / В. Хлынина// Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №6. – С.59 – 64.
49. Чижов, Н. Управление корпоративными кадрами. – СПб.: Питер,2008. – 352 с.: ил.
50. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: НОРМА,2009. – 456 с.
51. Шумская, В. Оценка по-«фамильному» / В. Шумская// Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №2. – С.46 – 53.
52. PRO-персонал[Электронный ресурс]: Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом – Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/801/

---

Страницы:   1   2   3   4

---