1.3 Методы и показатели оценки эффективности менеджмента предприятия
Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.
Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:
- результат управления не всегда заключается в прибыли;
- такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;
- результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
- затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.
Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.
Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие. [2, C.78]
Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.
Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.
Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:
ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ (1)
где ЭУ1 – эффективность системы управления;
ЗУ – годовые затраты на управление;
ФОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;
ФОБ – среднегодовая сумма оборотных средств.
Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:
Э’У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП) (2)
где ВП – выпуск валовой продукции за год;
РПП – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала. Чем ниже величины ЭУ1 и Э’У1, тем выше эффективность управления. Однако этот показатель сам по себе еще не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э’У1, то можно говорить о повышении эффективности управления.
При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления предприятием учитывается целенаправленность управленческой деятельности, которая отражает степень достижения поставленных целей. В общем понимании эффективность характеризуется определенным соотношением результата с целями или результата с затратами на его получение, то есть является относительной величиной.
Достижение любых целей требует определенной деятельности, которая характеризуется пространственно-временной определенностью, стихийностью или планомерностью, плановостью, самостоятельностью или подчиненностью. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная, реальная же эффективность управления зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку для достижения эффективности управления применяются различные методы и способы, необходимо также оценивать также и их эффективность.
Эффективность как степень достижения целей управления можно оценить с помощью выгодности получаемого результата и экономической деятельности по достижению поставленных целей.
Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытых и открытых систем управления. Измерение эффективности по моделям закрытого типа основывается на показателях, отражающих использование внутренних ресурсов, используемых в производстве. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск продукции на единицу затрат. При этом обеспечивается качество, удовлетворения спроса, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг [41. C.168].
Показатели эффективности рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Степень использования ресурсов определяется путем сопоставления издержек и объемов продаж. Эффективность использования различных ресурсов можно оценить показателями ресурсоотдачи, определяемыми на основе сопоставления результата с расходом различных ресурсов.
В методологии оценки эффективности управления используется также система показателей, позволяющих определить степень достижения поставленных целей управления за счет производительности труда, формирования и обеспечения качества трудовой жизни.
В системах открытого типа измерение эффективности производится с учетом факторов внешней среды. Главное внимание при оценке уделяется способности предприятия привлекать и экономично использовать ресурсы, быстро реагировать на изменения во внешней среде и гибко адаптироваться к условиям этих изменений.
Эффективность управления предприятием зависит от эффективности труда руководителя, основным критерием оценки являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные, экономические решения. Действия этих решений наиболее эффективные тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улучшают социально-психологический климат. Таким образом, эффективность труда руководителя оценивается социально-психологическими и производственно-экономическими показателями.
В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). В эти затраты входят: [21, C.156]
- основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;
- амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);
- затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;
- затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);
- затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др.
Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика.
Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:
ЭУ2 = ПБ1 / РУ1 (3)
а показатель ее роста – индекс:
IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО) (4)
где ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год;
РУ1,РУО – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.
Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.
При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность). [25, C.67]
Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени.
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.
То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д.
Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна.
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.
Совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами. [28, C.97]
При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. [5, C.66]
Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.
При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.
Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.
Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:
- Действенность – степень достижения целей организации.
- Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
- Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
- Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.
- Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции.
- Качество трудовой жизни – условия труда работников
- Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.
Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. [3, C.39]
Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.
1.4 Пути повышения эффективности менеджмента
Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.
В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. [4, C.87]
Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:
- Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
- Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
- Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
- Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
- Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
- Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
- Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
- Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.
Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.
В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.
На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе. [5, C.98]
Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:
- перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
- повышения заработной платы без повышения в должности;
- продвижения его по ступеням должностной лестницы.
Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.
Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации – выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.
Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска – прямая задача руководителей компании.
Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.
Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация.
Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:
– высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
– расширение объема выполняемых организацией заданий;
– развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
– расширение уровня принятия решений.
Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.
Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.
Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.
Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.
В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления: [30, C.100]
1 Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов.
2 Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.
3 Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.
По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).
4 Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
5 Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.
6 Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.
Выбор оптимальной организационной структуры может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.
Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.
Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:
– создание единой компьютерной сети на предприятии;
– возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;
– регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;
– визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.
Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы.
Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.
2 Комплексный анализ деятельности и эффективности менеджмента в ООО «КОРК-С»
2.1 Общая характеристика ООО «Корк-с»
ООО «Корк-с» на сегодняшний день – одно из крупнейших в России предприятий по разработке и производству форменной и специальной одежды. Оно является правопреемником швейной фабрики №1, основанной в 1956 году и специализировавшейся на пошиве верхней мужской одежды. В 1973 году в результате объединения со швейной фабрикой №2 было образовано производственно-швейное объединение «Корк-с» по пошиву верхней одежды.
Целью создания общества является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов в производимой продукции и услугах. Предметом деятельности общества является производство товаров легкой промышленности, производственно-закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность, оказание платных услуг, участие в выставках, ярмарках и тендерах, а также внешнеэкономическая деятельность. ООО «Корк-с» имеет обширные хозяйственные связи.
Учредительным документом является Устав Общества. Согласно данному документу органами управления предприятия являются:
- общее собрание участников Общества (высший орган управления);
- генеральный директор (единоличный и исполнительный орган);
- ревизионная комиссия;
- счетная комиссия.
Оценка стоимости имущества предприятия производилась, исходя из его наличия и фактического состояния. Для определения фактического наличия и состояния этого имущества была проведена инвентаризация. При этом учитывались реально складывающиеся цены.
Наибольшую часть имущества фабрики представляют его основные фонды. Это, прежде всего, здания: трехэтажный корпус швейного цеха, ремонтно-строительный участок, административный корпус, гараж, две котельные, большой парк всевозможного оборудования, транспортные средства.
Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, штампы, бланки.
Общая производственная площадь предприятия составляет 32500 квадратных метров. Цеха оснащены современным технологическим оборудованием отечественного и зарубежного производства; имеются все необходимые транспортные пути, силовые и электрические сети, системы отопления и вентиляции. Среднесписочная численность работников на 1 января 2014 года составила более 450 человек.
Рассмотрим некоторые элементы внешней и внутренней среды предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность.
Поставщики. На сегодняшний момент в число поставщиков ООО «Корк-с» входит более 15 крупных российских предприятий, а также предприятия Швеции и Германии. Со многими из них фабрика заключила многолетние контракты о поставке сырья и материалов. Основной перечень российских поставщиков ООО «Корк-с» представлен в таблице В.1 Приложения В.
Потребители. Большая часть продукции «Корк-с» изготавливается по заказам сторонних организаций.
Основную часть потребительского рынка предприятия составляют юридические лица по причине особой специфики производимой продукции.
К постоянным потребителям «Корк-с» относятся:
1 Силовые структуры (УВД и МЧС). Это основные заказчики предприятия, которые потребляют больше всего продукции. Для них производится форменная и специальная одежда (мужские и женские куртки, брюки, юбки, фуражки, зимние куртки).
2 Больницы. В ассортимент для данной категории потребителей предприятия входят такие изделия как наволочки, простыни, пододеяльники, полотенца, фартуки, колпаки, бахилы, скатерти.
3 Органы социальной защиты. Для этих заказчиков ООО «Корк-с» занимается пошивом детских изделий (пеленок, распашонок, ползунков), полотенец, женских платков.
4 Другие организации. Ассортимент продукции, выпускаемой для прочих организаций, включает комплекты постельного белья, шторы, салфетки, рукавицы и мн. др.
Таким образом, исследование основных потребителей ООО «Корк-с» позволяет сделать вывод о том, что продукция, производимая предприятием, не относится к товарам народного потребления, и фирма работает в зависимости от заказов.
Конкуренты. Сбор информации о конкурентах ведется в основном на региональных выставках и ярмарках. Предметом исследования, как правило, является ценовая политика и ассортимент предприятий-конкурентов.
В результате проводимых исследований было установлено, что основными конкурентами ООО «Корк-с» являются такие российские предприятия как ОАО «Чайка» (г. Тула), АО «Россиянка» (г. Белгород), ОАО «Веснянка» (г. Брянск), ОАО «Работница» (г. Воронеж), ОАО «Элегант» (г. Клинцы, Брянская обл.), ЗАО «Липчанка» (г. Липецк), ОАО «Заря» (г. Киров), ООО» Люник» (г. Орел), «Мценская швейная фабрика» (г. Мценск, Орловская обл.), ООО «Серебряная нить-Лтд» (г. Орел), а также ряд предприятий Украины и Белоруссии.
Среди перечисленных конкурентов ООО «Корк-с» имеет некоторые преимущества в ценах, которые являются довольно низкими по сравнению с другими предприятиями. Организация может установить такие цены благодаря выгодным контрактам о поставке сырья.
Недостатком ООО «Корк-с» по сравнению с конкурентами является узкий ассортимент производимой продукции, ориентированный, как уже было сказано выше, в основном на специализированные предприятия. Тогда как ассортимент многих фирм-конкурентов включает не только форменные и специальные изделия, но и продукцию, которая пользуется спросом у широкого круга потребителей (например, блузы, платья, легкие куртки, брюки, юбки и т.д.).
2.2 Анализ организационно-экономических показателей предприятия ООО «Корк-с»
Анализ организационно-экономических показателей предприятия позволяет сделать выводы об эффективности и результативности его деятельности.
Проанализируем динамику основных организационно-экономических показателей ООО «Корк-с» за 2011 – 2013 гг. (расчет проводится на основании бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств).
Основные организационно-экономические показатели ООО «Корк-с» представлены в таблице Г.1 Приложения Г. Базовым для расчетов является 2011 год.
Объем товарной продукции является одним из важнейших показателей, характеризующих масштаб производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Товарная продукция в фактических ценах в 2011 году составляла 58796 тыс. рублей, в 2013 году уже составила 47213 тыс. рублей, что говорит об уменьшении производства. В 2014 году производство товарной продукции увеличилось до 52524 тыс. руб.
Материальные затраты на выпуск товарной продукции в фактических ценах в 2011 году составили 13134 тыс. рублей, в 2012 году составляли уже 11498 тыс. рублей, а в 2013 году — 11902 тыс. руб. Уменьшение затрат связано с увеличение производства и получением большей прибыли.
Наименьший размер выручки от реализации приходился на 2011 год (34297 тыс. руб. в фактических ценах). По сравнению с 2012 годом (44242 тыс. руб.) снижение составило более 22,5 %. В 2013 году показатель увеличился на 5661 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом, что связано с увеличением производства.
Себестоимость реализованной ООО «Корк-с» продукции в течение нескольких последних лет превышает сумму полученной выручки. Это вызвано в основном с увеличением издержек производства и общим сокращением выпуска продукции.
Фондоотдача = Объем выпущенной продукции (товарной, валовой, реализованной) / общая среднегодовая стоимость основных фондов
Фондоотдача (2011год) = 58796/34689 = 1,69
Фондоотдача (2012 год) = 47213/28397 = 1,66
Фондоотдача (2013 год) = 52524/25163 = 2,08
Расчет показателя фондоотдачи показывает, что в 20113 году выпуск на 1 рубль стоимости основных фондов повысился из-за увеличения стоимости основных фондов, хотя их стоимость уменьшилась на 9776 тыс. руб. по сравнению с базовым годом.
Фондовооруженность = Общая среднегодовая стоимость основных фондов / среднесписочная численность работников
Фондовооруженность (2011 год) = 34689/560 = 61,9
Фондовооруженность (2012 год) = 28397/485 = 58,5
Фондовооруженность (2013 год) = 25163/452 = 55,7
Наиболее высокие показатели фондовооруженности наблюдаются в 2011 и 2012 годах. Это говорит о высокой степени вооруженности рабочих мест основными фондами.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств = выпуск продукции / среднегодовой размер оборотных средств (в числе оборотов)
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2011 год) = 58796/15465 = 3,8
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2012 год) = 47213/15655 = 3
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2013 год) = 52524/15857 = 3,3
Расчет коэффициента оборачиваемости оборотных средств показывает, что в 2011 году было совершено большее количество оборотов, значит, предприятие работало более эффективно, чем в 2012 и 2013 годах.
Производительность труда = Объем производства и реализации продукции / численность промышленно-производственного персонала
Производительность труда(2011 год) = 56414,16 / 560 = 100,7
Производительность труда(2012 год) = 42831,36 / 485 = 88,3
Производительность труда(2013 год) = 48778,29 / 452 = 107,9
Производительность труда в 2012 году снизилась из-за уменьшения объема производства и реализации продукции, но в 2013 году – увеличилась, что говорит об эффективности и плодотворности труда на предприятии.
Рентабельность продукции = прибыль / себестоимость продукции
Рентабельность продукции (2011 год) = 44242 / 59943 = 0,7
Рентабельность продукции (2012 год) = 34297 / 47329 = 0,7
Рентабельность продукции (2013 год) = 32958 / 55683 = 0,6
Рентабельность продукции в 2013 году снизилась на 85,7 по сравнению с 2011 и 2012 годами, так как увеличилась себестоимость продукции и уменьшилась выручка от ее реализации.
Таким образом, проанализировав основные организационно-экономические показатели ООО «Корк-с» за 3 года, можно сделать следующие выводы: наиболее эффективно предприятие функционировало в 2011 году, так как все показатели выше по сравнению с 2012 и 2013 годами, причем самыми низкими показателями в основном характеризуется 2012 год. В 2013 году ООО «Корк-с» вновь начало набирать обороты своей деятельности: увеличился выпуск продукции, фондоотдача, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, производительность труда.
Но главной проблемой предприятия является нерентабельность производства, так как себестоимость продукции в течение трех лет превышает выручку от ее реализации.
Поэтому для обеспечения успешных результатов деятельности предприятию необходимо выработать четкую стратегию безубыточного развития производства и реализации продукции, что требует эффективных менеджерских решений.
2.3 Оценка эффективности менеджмента в ООО «Корк-с»
Для определения качества и эффективности менеджмента на предприятии, а также с целью достоверности полученных результатов в ходе проведения анализа, необходимо сформировать систему объективных показателей. Она представляет собой две группы показателей: первая группа показателей — определяют состояние и эффективность структуры управления. К ним относятся: показатели качества и эффективности управляющей структуры и показатели внутренней эффективности предприятия.
Прежде всего, можно выделить группу показателей, позволяющих проанализировать качество и эффективность конкретной системы управления, данным предприятием.
По определению система управления (менеджмента) — это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Система управления должна быть согласована с системой производства, которая является управляемой подсистемой, следовательно, система управления предприятием имеет соответствующую организационную структуру с помощью которой осуществляется процесс управления.
Иными словами, организационная структура — это схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей. Таким образом, анализ организационной структуры предполагает анализ иерархической и функциональной структур управления, оценку пропорциональности подразделений и уровней управления. Объектами анализа иерархической структуры управления являются:
- состав и количество уровней в аппарате управления;
- соответствие между масштабами производства и возможностью управления им;
- степень ответственности и правомочности каждого руководителя в принятии и обеспечении реализации конкретного круга решений.
Объектом анализа функциональной структуры является состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или разных уровнях управления.
Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для ООО «Корк-с».
Во-первых, необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.
ООО «Корк-с» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы, смотрите рисунок Д.1 Приложения Д. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.
Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.
Недостатком этой структуры управления является: «разбухание» штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.
Во-вторых, экономическую эффективность менеджмента, используя формулы для определения широкой эффективности.
1 Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:
ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ (5)
Рассчитаем данный показатель за три года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.
ЭУ1 (2011) = 3168*100 / 34689 + 15465 = 6,3 (6)
ЭУ1 (2012) = 2987*100 / 28397 + 15655 = 6,7 (7)
ЭУ1 (2013) = 2250*100 / 25163 + 15857 = 5,5 (8)
Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2012 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.
2 Рассчитаем также эффективность менеджмента в ООО «Корк-с» с учетом прибыли:
ЭУ2 = ПБ1 / РУ1 (9)
ЭУ2 (2011) = 66132 / 78 = 847,8 (10)
ЭУ2 (2012) = 57320 / 63 = 909,8 (11)
ЭУ2 (2013) = 62173 / 56 = 1110,2 (12)
Рассчитаем индекс роста эффективности управления:
IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО) (13)
IЭ (2012) = (57320 / 63) / (66132 / 78) = 1,07 (14)
IЭ (2013) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22 (15)
Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в предыдущем случае показывает, что наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2013 году
Кроме того, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности управления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки.
1 Оценка профессионализма управленческих кадров.
Все менеджеры ООО «Корк-с» имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2009 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.
2 Инновационная деятельность.
Инновационная деятельность в ООО «Корк-с» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия – производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.
3 Информационные системы.
В ООО «Корк-с» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.
Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы. Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.
В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.
4 Система мотиваций.
Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.
В качестве мотиваций на предприятии используются:
- возможность неограниченного карьерного роста;
- курсы по повышению квалификации за счет предприятия;
- гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;
- столовая для работников на территории предприятия и др.
Руководство фабрики мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате, а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.
5 Система подбора персонала.
Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.
Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.
Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.
Анализ структуры и квалифицированности персонала в ООО «Корк-с» представлен в таблице Е.1 Приложения Е.
Из данных таблицы видно, что среднесписочная численность работников сократилась на 13,3% в 2012 году и 19,3% в 2013. При этом следует отметить, что количество работников высокой квалификации в 2012 году сократилось на 28 человек, а в 2013 году уменьшилось на 18 человек (по сравнению с 2012 годом) при уменьшении общей численности на 108 человек по сравнению с 2011 годом.
Больше всего сократилось число работников низкой квалификации: в 2012 году – на 26 человек и в 2014 году – на 54 человека при общем сокращении количества персонала на 75 и 108 человек соответственно.
Количество работников средней квалификации с учетом изменения среднесписочной численности работников осталось примерно на том же уровне.
Таким образом, с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние три года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации. Росту эффективности управления способствует также система обучения персонала и повышения квалификации.
Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:
В целом управление в ООО «Корк-с» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2008 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.
Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ООО «Корк-с» является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.
Комплексный анализ всех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.