Анализ системы мотивации персонала в оао «ржд». Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3

---

2. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РЖД»

2.1. Механизмы управления персоналом в ОАО «РЖД»

Значительные преобразования в хозяйственной жизни страны и экономики в целом вызвали необходимость переосмысления механизмов управления персоналом, в том числе в железнодорожной отрасли. В последние годы существенное влияние на место, функции, качество и состояние работников стали оказывать следующие факторы:

изменение внешней и внутренней среды организаций, в т. ч. социально-экономических условий деятельности работников;

увеличение сложности хозяйственных, экономических, социальных взаимоотношений между работниками в организации, а также работников с внешними субъектами деятельности (поставщиками, потребителями продукции, банками, налоговыми и административными органами и др.) в связи с переходом на «коммерческие рельсы»;

расширение значимости различных аспектов трудовой деятельности работников. В связи с этим произошел переход от ориентации только на физическую продуктивность, оцениваемую по исполнительности и дисциплинированности, к увеличению востребованности необходимых компетенций, знаний и способностей, которые в конечном итоге приводят к повышению важности интеллектуальной, поведенческой, нравственной и этической продуктивности.

Возрастание требований к личности руководителя как высококвалифицированного управленца, способного самостоятельно и инициативно осуществлять управление работниками в объеме выделенных полномочий, принимать кадровые решения на основе объективной информации по эффективности деятельности, оценки деловых качеств и степени загруженности работников; увеличение числа кадровых вопросов, связанных с условиями найма, работы и вознаграждения, регулируемых законом или являющихся предметом коллективных соглашений либо индивидуальных контрактов между работниками и администрацией предприятия.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменения в системе человеческих ценностей. Интересны результаты опроса работников ОАО «РЖД», проведенного в конце 2005 года.

В исследованиях изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих.

Результаты опроса показали что, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики (усиление связи заработка с результатами работы), характерна для мужчин в возрасте от 25 до 39 лет.

Молодежь в то время придавала большее значение творческой части работы.

Для женщин в возрасте от 40 до 49 лет отмечалось сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения; следовательно, основная мотивационная потребность этой группы — безопасность и защищенность.

Более 40 % опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше, с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения. Это и не удивительно. В то время на железных дорогах России шла полномасштабная программа оптимизации численности персонала. Компания начала избавляться от так называемых непроизводственных активов. Наращивание оборотов по увеличению производительности труда, постоянный пересмотр норм труда вёл к сокращению контингента.

Это не случайно, т. к. рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

Исследования показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Эти последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Когда всем гарантировалась занятость, и распределение после ВУЗов и техникумов было нормой.

У всех категорий респондентов сильны социальные привязанности сотрудников как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношениях с сослуживцами. Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в организации. Однако если на государственных предприятиях эта потребность имеет место более в силу многолетней привычки и чисто человеческих отношений, то на предприятиях других организационно-правовых форм ощущается причастность к общим целям организации и к самой организации, так как от ее процветания зависит благополучие сотрудников.

Всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств.

Наиболее важное значение для сотрудников имеет потребность в безопасности и защищенности, чуть ниже уровень материальных потребностей и потребностей в самоуважении.

Потребность в самовыражении показывает, что работа для большинства не является главным и важнейшим делом жизни, хотя определенные составные части этой потребности важны для каждого из опрошенных работников.

В период реформирования предприятий железнодорожного транспорта качественные характеристики работников, особенно руководителей и специалистов, приобретают особую важность. На этом акцентируется внимание отраслевых документов последних лет, посвященных кадровой работе. Ни для кого не секрет, что за время реформ и становления холдинга «РЖД» численность персонала была существенно снижена. Остались только лучшие, высокопроизводительные, грамотные  и ответственные работники.

В настоящее время холдинг рассматривает персонал в качестве своего важнейшего актива [5].

Среди основных стратегических задач проводимой в холдинге «РЖД» кадровой  политики  являются:

повышение конкурентоспособности Холдинга как работодателя;

привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации;

эффективное управление численностью персонала с учётом внедрения новой техники и технологий;

внедрение компетентностного подхода в управлении персоналом;

формирование эффективного кадрового резерва;

непрерывное развитие персонала;

эффективное управление персоналом и социальная поддержка.

Всё вышеперечисленное – это работа кадрового блока компании.

В холдинге «РЖД» политику в области управления персоналом определяет президент Холдинга. Функции реализации выбранных направлений политики лежат на всех ключевых звеньях, начиная от вице-президента по управлению персоналом и социальным вопросам, а также департамента управления персоналом, до специалиста по управлению персоналом в структурном подразделении региональной дирекции функционального филиала.

На полигоне железной дороге функции проведения единой кадровой политике Холдинга возложены на заместителя начальника железной дороги по кадрам и социальным вопросам.

Основными направлениями развития Холдинга «РЖД» на настоящем этапе является окончательное формирование организационной структуры, механизмов взаимодействия и правового функционирования. Главной целью, стоящей перед кадровым блоком, является повышение эффективности деятельности персонала на основе его вовлечения в решение корпоративных задач[6].

Отмечается, что в существующих условиях возрастают требования к работникам, меняются стратегия и тактика управления, приоритеты кадровой и социальной политики. Конкретно аспектам кадровой политики посвящены разделы мотивации, социальной политики и сокращения числа занятых. Тем не менее, поставленные задачи по этим направлениям далеко не исчерпывают все функции управления персоналом.

Современная кадровая политика Холдинга «РЖД»  закреплена в «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года»,  утверждённой  распоряжением  ОАО «РЖД»  от 6 августа 2012 года № 1598р.

Рассмотрим основные составляющие стратегии до 2015 года:

1.Обеспечение персоналом

Цель – развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям холдинга.

Основные направления реализации:

определение перспективных потребностей в персонале;

расширение профориентационной работы;

системное взаимодействие с профильными университетскими комплексами и с ведущими российскими ВУЗами;

разработка квалификационных требований и профилей должностей;

модернизация технологий отбора и найма;

совершенствование система адаптации;

повышение эффективности работы с резервом.

2.Вовлечение персонала в реализацию корпоративных задач, совершенствование системы мотивации

Цель – создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышение эффективности труда за счет роста заинтересованности в результатах деятельности и самореализации работников

Основные направления реализации:

внедрение и реализация ценностей бренда и корпоративных компетенций;

развитие корпоративной культуры;

развитие комплексной системы оценки персонала;

совершенствование система мотивации и оплаты труда;

внедрение системы управления качеством в сфере управления персоналом.

Вовлеченность – это высокая эмоциональная и интеллектуальная связь человека с его работой, организацией, менеджером и коллегами, которая способствует тому, что сотрудник прилагает дополнительные усилия (сверх ожидаемого)  в  процессе  своей  работы.

Вовлеченность в решение корпоративных задач

3.Непрерывное развитие персонала и переход к обучающей организации

Цель – переход холдинга к обучающейся организации, имеющей эффективную по результатам и используемым ресурсам систему непрерывного обучения, собственную базу интеллектуальной собственности и знаний, расценивающей стремление к саморазвитию как базовую ценность.

Основные направления реализации:

переход к системе индивидуального непрерывного обучения;

развитие корпоративной системы образования и повышение эффективности взаимодействия с провайдерами образовательных услуг;

стимулирование саморазвития;

внедрение системы оценки эффективности обучения;

создание системы управления знаниями;

4.Жизнеобеспечение персонала в непроизводственной среде

Цель  — формирование эффективной системы социальной поддержки работников, основанной на реализации  принципа адресности, в целях мотивации персонала на эффективный труд в холдинге.

Основные направления реализации:

совершенствование комплексной и адресной поддержки;

развитие жилищной политики;

развитие системы негосударственного пенсионного обеспечения;

культурно-массовая и оздоровительная работа;

развитие взаимодействия с профсоюзами на основе принципов социального партнерства;

элементы компенсируемого социального пакета.

5.Проведение эффективной молодежной политики

Цель – расширение возможностей инновационного развития холдинга за счет проведения комплексной корпоративной молодежной политики, вовлечения интеллектуального и творческого потенциала молодежи в решение стратегических задач, роста у молодежи требуемых профессиональных и корпоративных компетенций.

Основные направления реализации:

допроизводственное развитие будущих работников и профориентационная работа;

выявление талантливой молодежи и создание условий для ее развития;

обучение навыкам и технологиям современного менеджмента с акцентом на инновации и лидерство;

формирование новых возможностей для развития и карьерного роста внутри холдинга;

стимулирование активного участия молодежи в разработке и внедрении новых технологий в холдинге;

распространение и культивирование в молодежной среде корпоративных ценностей и ценности непрерывного саморазвития;

совершенствование механизмов корпоративной молодежной политики за счет организации различных программ по интересам и категориям молодежи;

развитие профессиональных компетенций молодых работников.

«Система 4i» (информационный инкубатор инновационных идей) – общесетевая интернет-среда, предназначенная для систематизированного сбора, обработки и анализа инновационных и рационализаторских предложений молодых работников ОАО «РЖД».

«Система 4i»:

упрощает процесс продвижения инновационной идеи,

упрощает процедуру экспертизы инновационной идеи,

обеспечивает прозрачность и объективность оценки.

В 2009 году «Система 4i» стала основной информационной платформой проведения конкурса «Новое звено».

6.Совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства

Цель – подтверждение и практическое развитие статуса ответственного социального партнера для работников и общества, компании, заботящейся о благе общества.

Основные направления реализации:

совершенствование корпоративной социальной ответственности при ведении бизнеса;

социально ориентированная политика в области найма, персонала, пенсионеров и ветеранов;

использование корпоративной социальной инфраструктуры в интересах общества;

организация и участие в общественно значимых программах;

развитие научного и инновационного потенциала страны;

улучшение условий труда и охрана труда.

Сфера охраны труда никогда не оставалась без внимания на железнодорожном транспорте. И по настоящее время остро стоит вопрос охраны труда и здоровья железнодорожников. Если с сохранением жизни работников на железнодорожном транспорте более или менее нормально (за это отвечает система и институт инженеров охраны труда), то с сохранением здоровья железнодорожников совсем негладкая картина. Ежемесячно болеют примерно 5,5 % работников железнодорожного транспорта. При этом пятая часть болезней – профессиональные, связанные с условиями труда. Одна треть заболеваний – простудные, которые на железнодорожном транспорте также можно назвать профессиональными. Практически 90 % рабочих специальностей связано с осуществлением своей трудовой деятельности на открытом воздухе, так как даже в цехах ремонтных депо, где осуществляется подача подвижного состава в цех и из цеха, среднегодовая температура воздуха обычно не повышается выше + 10 ⁰С.

Как показывает статистика увольнений по собственному желанию, примерно 25 % работников уходят с железнодорожного транспорта именно из-за тяжелых условий труда и 36 % — из-за заработной платы несоответствующей, по мнению работников, тяжелым условиям труда.

7.Развитие корпоративной системы управления персоналом

Цель – развитие корпоративной системы управления персоналом для обеспечения выполнения главной стратегической задачи  на основе процессного подхода.

Основные направления реализации:

создание системы непрерывного обучения специалистов в сфере УП на модульной основе;

частичное перераспределение HR-функций между специалистами  УП и линейными руководителями;

подготовка резерва для замещения должностей руководящего состава с акцентом на управление людьми [4].

Для компании основной целью всегда являлось создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, на сближении интересов работника с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, с целью получения наилучших экономических результатов деятельности.

Официально задекларировано наступление периода в работе с кадрами, связанного с ростом внимания к личности работника. Руководители отрасли определили новые требования к персоналу, среди которых: высокая ответственность, коллективистская психология, достаточная квалификация, развитое чувство хозяина, стремление к инновационному поиску.

Среди основных направлений кадровой политики можно выделить следующие:

• разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;
• исследование и внедрение новых методов системной подготовки и переподготовки кадров;
• включение кадровой работы во все направления стратегического управления организацией;
• проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;
• социальное партнерство с профсоюзами;
• проведение научных исследований и разработка методических материалов по управлению персоналом.

Следует отметить, что подавляющее большинство отраслевых документов ставят задачи в аспекте общих вопросов кадровой политики ОАО «РЖД» и лишь частично касаются конкретных проблем управления персоналом. Кадровая политика в отрасли традиционно трактуется достаточно широко и содержит лишь общие задачи и результаты деятельности кадровых служб, а также аспекты управления персоналом. Проработка механизмов взаимодействия, непосредственной живой работы с контингентом осуществляется на низовом уровне от линейных предприятий до региональных подразделений функциональных филиалов на полигонах железных дорог.

Кадровая политика и цели управления персоналом должны соответствовать целям функционирования организаций и предусматривать конкретные меры по повышению результативности деятельности компании. Общее предназначение сферы управления персоналом заключается в формировании его системы, планировании кадровой работы, разработке ее оперативных планов, проведении маркетинга персонала и обосновании потребностей организации в кадрах. Для реализации этих функций она исполняет широкий спектр действий:

наём, отбор и прием персонала, деловая оценка при приеме, аттестации, подборе;

профориентация и трудовая адаптация;

мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

управление конфликтами и стрессами;

обеспечение безопасности персонала;

управление нововведениями в кадровой работе;

обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

управление поведением персонала в организации;

управление социальным развитием кадров, высвобождение персонала.

Представленный комплекс функциональных процедур отражает дифференцированный подход к управлению персоналом организации, тогда как требование получения определенных результатов диктует необходимость формирования взаимосвязей широкого состава элементов системы, как между собой, так и с внешней средой. Подход, ориентированный на формировании состава и содержании конкретных процедур, не в полной мере способен обеспечивать достижения выдвигаемых решений.

Ключевыми характеристиками системы управления персоналом можно определить:

1.Система управления персоналом тесно связана со стратегией развития предприятия. Формируется такой кадровый состав предприятия, который способен реализовать задачи развития.

2.Управление персоналом становится системой взаимоувязанных технологий:

на основе стратегии развития определяются требования к людям;

на основе требований к людям проводится оценка;

грейды (разряды) задают параметры оценки и базовую зарплату;

на основании результатов оценки создаются программы развития и одновременно корректируется грейд сотрудников;

последующая оценка позволяет определить эффективность обучающих программ;

правильно выстроенные критерии оценки позволяют выявить таланты компании, а система развития кадрового резерва позволяет поставить на руководящие должности именно тех людей, которых особенно недостает в компании.

Система управления персоналом позволяет кроме своего прямого назначения также управлять корпоративной культурой компании. Изменение в модели компетенций приводит к перенастройке системы на новые характеристики. Система начинает искать и воспитывать новых сотрудников [4].

Формируется корпоративный механизм осуществления единой кадровой политики путем распределения задач, полномочий и функций между корпоративным центром и региональными центами корпоративного управления. Создана основа для эффективного взаимодействия филиалов ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ, а также территориальных подразделений филиалов, расположенных в границах железных дорог.В настоящий момент сформирована  действенная система управления персоналом, позволяющая в условиях формирования холдинга «РЖД» оперативно решать задачи кадрового обеспечения и развития персонала в рамках нормативно-правовой базы и среднесрочных приоритетов.

ОАО «РЖД» в целом обеспечено квалифицированным персоналом на выполняемый объем работ во всех регионах деятельности, оптимизирован качественный и количественный состав персонала, усилена инженерная подготовка, что способствует достижению запланированного роста производительности труда [6].

Получил развитие комплекс мотивационных мероприятий материального и нематериального характера, учитывающий наиболее важные аспекты труда, влияющие на заинтересованность персонала в улучшении производственных и качественных показателей работы.

2.2. Материальное и нематериальное стимулирование работников  ОАО «РЖД»

Поскольку мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источник и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда, процесс формирования мотиваций людей является важнейшей функцией управления.

В ОАО «РЖД» применяется самый широкий спектр методов мотивации сотрудников компании.

Оплата труда работников ОАО «РЖД» производится в соответствии с  «Положением о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений открытого акционерного общества «Российские железные дороги»

Оплата труда рабочих осуществляется по часовым тарифным ставкам, определяемым на основе Тарифной сетки по оплате труда рабочих. Тарифная сетка по оплате труда рабочих состоит из четырех уровней оплаты труда:

первый уровень — для оплаты труда рабочих, занятых на работах, не  связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием железнодорожного подвижного состава и технических средств;

второй уровень — для оплаты труда рабочих, связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием железнодорожного подвижного состава и технических средств;

третий уровень — для оплаты труда рабочих, выполняющих работы по содержанию инфраструктуры на участках железных дорог с движением пассажирских поездов со скоростью более 160 км/час: ремонт и обслуживание железнодорожных путей, устройств электроснабжения, сетей связи, систем сигнализации, централизации и блокировки;

четвертый уровень — для оплаты труда рабочих локомотивных бригад.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется по месячным должностным окладам. Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются в соответствии утвержденными диапазонами должностных окладов по должностям и дифференцированы с учетом сложности и важности выполняемых трудовых функций, значимости в организационной структуре управления ОАО «РЖД».

Размер должностного оклада конкретного руководителя, специалиста и служащего устанавливается лицом, уполномоченным для заключения с ними трудового договора, в зависимости от профессиональных навыков и знаний.

Положением предусмотрены и выплаты компенсационного характера.

В соответствии со статьей 147 Трудового кодекса Российской
Федерации рабочим, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и опасными и иными особыми условиями труда выплачиваются доплаты в размере до 24 процентов тарифной ставки (оклада).

За работу в ночное время работникам филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД» осуществляется доплата в размере 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время, В соответствии со статьей 96 Трудового кодекса Российской Федерации ночным временем считается время с 22 часов до 6 часов.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы — в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

Работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в двойном размере: работникам, труд которых оплачивается по часовым тарифным ставкам, — в размере двойной часовой тарифной ставки; работникам, получающим оклад, — в размере одинарной часовой ставки (части оклада за час работы) сверх оклада. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха.

В период особо сложных метеорологических условий (морозы, метели, заносы, жара и другие) рабочим, специалистам и служащим, выполняющим работы на открытом воздухе, на время выполнения этих работ устанавливаются доплаты в размере 10% тарифной ставки (должностного оклада). Конкретные метеорологические условия и критерии установления доплат определяются руководителем филиала ОАО «РЖД» на основании нормативного документа железной дороги, устанавливающей эти параметры по регионам.

При направлении рабочего в служебную командировку в другой филиал (структурное подразделение филиала) ему гарантируется сохранение среднего заработка.

Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере двух третей средней заработной платы работника. Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере двух третей тарифной ставки (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.

С целью дополнительной мотивации сотрудников компании  Положением также предусмотрены выплаты стимулирующего характера.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочим, стабильно обеспечивающим высокое качество работ (выпускаемой продукции), освоившим выполнение работ по смежным операциям и профессиям, могут устанавливаться надбавки за профессиональное мастерство, дифференцированные по разрядам квалификации: III разряда в размере до 12%, IV разряда — до 16%, V разряда — до 20%, VI разряда и более высоких разрядов — до 24% тарифной ставки.

Работникам отдельных профессий и должностей филиалов ОАО «РЖД» присваиваются надбавки классные звания.

Руководителям и специалистам, имеющим ученые степени и работающим на должностях и участках, где возможно использование их научной квалификации, руководителем филиала ОАО «РЖД» устанавливаются доплаты в размере: 15% должностного оклада — докторам наук; 10% должностного оклада — кандидатам наук.

Отдельным руководителям, специалистам и служащим филиалов ОАО «РЖД»  устанавливаются надбавки за высокий уровень квалификации, высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы.

Надбавка за выполнение особо важной работы устанавливается на срок выполнения конкретных работ, но во всех случаях не более чем на календарный год.

В целях усиления мотивации рабочих в освоении новой техники и технологий рабочим на срок освоения, но не более 6 месяцев, устанавливаются надбавки в размере до 20% тарифной ставки – при выполнении производственных заданий, или могут устанавливаться доплаты до уровня среднего заработка работника — при невыполнении производственных заданий.

Работникам филиалов ОАО «РЖД», структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», проблемных по укомплектованию высококвалифицированными кадрами, устанавливаются зональные надбавки за особые условия работы (зоны повышенной оплаты).

В бригадах рабочих, где по технологии работы не предусмотрен бригадир (освобожденный) предприятий железнодорожного транспорта, может назначаться старший из числа рабочих бригады, которому устанавливается доплата за руководство бригадой численностью от пяти до десяти человек — до 10%, свыше десяти человек — до 15% тарифной ставки.

В сфере регионального регулирования в соответствии со статьями 315, 316 и 317 Трудового кодекса Российской Федерации в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а также в местностях, где в соответствии с законодательством Российской Федерации установлены районные коэффициенты к заработной плате, оплата труда осуществляется с применением процентных надбавок и районных коэффициентов в порядке и размерах, установленных Правительством Российской Федерации.

Работникам филиалов ОАО «РЖД», расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а также в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока, выплачивается процентная надбавка к заработной плате за стаж работы в данных районах или местностях, в соответствии с законодательством и другими нормативными актами Российской Федерации и её субъектов.

Немало внимания в компании уделяется и вопросам материального поощрения работников, так с целью повышения материальной заинтересованности работников в достижении как индивидуальных, так и коллективных результатов деятельности, в 2011 году была введена новая корпоративная система премирования работников ОАО «РЖД».

Поскольку премия – это не обязательства компании перед работником, а материальный показатель качества и эффективности деятельности работника, то новой  системой премирования предусмотрены два основных изменения: Во-первых, была установлена зависимость премии от состояния дел с безопасностью движения поездов и охраной труда. Во-вторых, теперь на размер премии влияют не только индивидуальные показатели, но и результаты деятельности предприятия в целом. До этого каждый работник отвечал только за свой узкий круг обязанностей, а результаты работы предприятия не влияли на оплату.

Премирование происходит на основе оценки трудовой деятельности по трем показателям: первые два зависят от результатов работы структурного подразделения или филиала в целом, а третий – от результатов производственной деятельности группы работников или индивидуального вклада работника (в случае, если он работает один).

I уровень — условия, определяющие право работников ОАО «РЖД» на начисление премии, которые предусматривают  степень обеспечения безопасности движения поездов, соблюдение техники безопасности и охраны труда, соблюдение правил пожарной безопасности

II уровень — Показатели премирования, характеризующие результативность ключевых задач производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

III уровень — Показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работников. Они устанавливаются исходя из задач, поставленных перед конкретным работником, производственным участком.

Кроме того установлена фиксированная доля премии по II и III уровням, так доля премии по III уровню, зависящая от результатов индивидуальной деятельности, у рабочих значительно выше, чем у руководителей. Доля премии каждого в общем размере премии устанавливается в зависимости от степени влияния работника на общекорпоративные результаты.

Данная система премирования максимально приближена к основным принципам мотивации персонала.

В целях усиления мотивации работников осуществляется  дополнительное премирование за снижение производственных издержек, обеспечение режима экономии и рационального использования материальных, топливно-энергетических ресурсов.

В филиалах и структурных подразделениях компании предусмотрено единовременное поощрение отличившихся работников за выполнение особо важных производственных заданий, выполнение непредвиденных и ответственных работ, не носящих систематический характер, а также вознаграждение к юбилейным и другим знаменательным датам.

Работникам, непосредственно обеспечивающим безаварийную работу железных дорог, ежегодно выплачивается единовременное вознаграждение за обеспечение безопасности движения поездов.

Компания ценит своих работников, которые добросовестно трудятся на повышение её имиджа. В связи с этим каждые 3,5,10,15 и далее каждые 5 лет непрерывной работы сотрудник получает вознаграждение «за преданность компании».

Если же опытный работник в процессе работы обучает молодых работников основам железнодорожной профессии, т.е. является наставником одного или двух стажеров, ему выплачивается премия в размере половины месячного оклада (месячной тарифной ставки). А если процесс подготовки требует большего периода – в размере оклада (месячной тарифной ставки).

Огромное внимание компания уделяет обязательствам социального характера, которые закреплены в Коллективном договоре, заключенном между представителями работодателя и работников на 2014-2016 годы.

Для компании Коллективный договор — инструмент формирова­ния позитивного социально-психологического климата и повыше­ния заинтересованности и мотивации работников.

Основной задачей Коллективного договора является повышение социального обеспечения работников и предоставление условий для безопасного труда. Соци­альный пакет ОАО «РЖД» считается одним из лучших в стране. Дело в том, что ОАО «РЖД высоко ценит своих работников и заботится об их здоровье, благополучии, а также благополучии их семей, будучи социально-ответственной ком­панией, берет на себя множество дополнительных обязательств по отношению к своим работникам. Две трети Коллективного договора ОАО «РЖД» составляют обязательства компании сверх законодательства.

Для поддержания здоровья сотрудников ОАО «РЖД» готово возместить расходы, связанные с прохождением обязательных (при поступле­нии на работу), а также периодических медицинских осмотров. Компания проводит комплекс медицинских мероприятий по охране и восстановлению здоровья работников: ежегодные, комплексные, целевые осмотры, вакцинопрофилактику, диспансеризацию. Не более одного раза в год при уходе в ежегодный оплачивае­мый отпуск всем работникам компании может быть предоставлена материальная помощь.

Компания оказывает социальную защиту высвобождаемым работникам многое делает для того, чтобы не увольнять работников по сокращению. Если произошло сокращение штата или прекратил деятельность филиал или другое структурное подразделение, компания берет на себя обязательство не увольнять двух работников из одной семьи.

Работа с молодежью. Молодежь, начинающая свою трудовую деятельность в ОАО «РЖД», может во многом рассчитывать на поддержку ком­пании. С 2006 года реализуется целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД», которая направлена на развитие молодежного потен­циала компании, профессиональных и корпоративных компетен­ций молодых работников, повышение их мотивации к эффектив­ному труду.  В компании действует Положение о молодом специалисте, которое предусматривает совершенствование условий для профессиональ­ного развития и адаптации молодых специалистов, а также предо­ставление дополнительных социальных гарантий для них.

С целью привлечения, закрепления и удержания в ОАО «РЖД» наиболее квалифицированных и перспективных молодых работ­ников компания содействует решению жилищных проблем моло­дежи. Для этого разработана и утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД». В ОАО «РЖД» действует институт наставничества: к актив­ной работе с молодежью привлекаются опытные работники и руководители.

Организуются конкурсы профессионального мастерства, конкурсы проектов и предложений, направленных на вовлечение молодежи в процесс инновационного развития ОАО «РЖД». Регулярно про­водятся дорожные, филиальные, региональные слеты, ежегодный Слет молодежи ОАО «РЖД».

Ключевыми элементами системы соци­альной поддержки персонала являются: Корпоративный социальный пакет, который дает возможность пользоваться негосударственными учреждениями здравоохра­нения и негосударственными образовательными учреждениями, объектами социальной сферы. Кроме того, благодаря корпоратив­ному социальному пакету работник может принимать участие в меро­приятиях (профессиональных, спортивных, культурно-досуговых), которые финансирует ОАО «РЖД».

Индивидуальный социальный пакет. Это набор социальных благ (льгот, гарантий и компенсаций), кото­рые должны не только привлечь и мотивировать работников, но также способствовать формированию у Вас чувства гордости за работу на железнодорожном транспорте и стремления к повышению эффективности своего труда.

Индивидуальный социальный пакет, в свою очередь, состоит из трех элементов: минимальный пакет, который гарантируется Вам наравне со всеми — это проезд на железнодо­рожном транспорте дальнего сообщения (один раз в год) и при­городного сообщения (годовой проездной), полис добровольного медицинского страхования и частичная компенсация занятий физ­культурой в платных секциях и группах, адресная корпоративная поддержка, которая  позволит Вам, напри­мер, получить негосударственное пенсионное обеспечение, обу­чение, санаторно-курортное лечение, а также отдых, страхование и оздоровление детей, корпоративную поддержку на приобрете­ние жилья. Адресная поддержка предоставляется компанией на долевых с работником началах, т.е. часть расходов несет сам работник, а часть платит за него компания.

Компенсируемый социальный пакет, в  этом случае работнику предоставляется возможность частично компенсировать свои затраты на социальные услуги, включенные в утвержденный перечень, в пределах лимита, установленного для его категории. В состав компенсируемого социального пакета входят 11 элементов четко отражающие позицию работодателя относительно социального пакета. Это забота о здоровье, работоспособности, семье,  культурном уровне и о будущем.

В состав компенсируемого социального пакета входит:

• компенсация санаторно-курортного лечения
• компенсация летнего отдыха детей
• компенсация проезда к месту работы на городском транспорте
• компенсация услуг сотовой связи
• дополнительные (личные) взносы в НПФ«Благосостояние»
• компенсация оплаты медицинских услуг (не включенных в базовый корпоративный полис добровольного медицин­ского страхования)
• компенсация оплаты услуг спортивных и культурных учрежде­ний (фитнес-центры и др.)
• компенсация оплаты детских садов
• компенсация оплаты интернета
• компенсация оплаты ГСМ (топливо для заправки личного транспорта)
• компенсация оплаты питания

Компания поддерживает и работников, ушедших на заслуженный отдых. Неработающим пенсионерам и находящимся на их ижди­вении детям в возрасте до 18 лет компания предоставляет бесплат­ный проезд в купейном вагоне туда и обратно один раз в год и бесплатный проезд в при­городных поездах на суммарное расстояние до 200 км. Труженики, ушедшие на пенсию по инвалидности в связи с возникшим не по вине работника повреждением здоровья, получат пенсию независимо от стажа работы.

Пенсионеры, которые на долевых с компанией условиях формиро­вали свою корпоративную пенсию в период трудовой деятельно­сти, получают существенную прибавку к государственной пенсии.

Пенсионеры получают медицинскую помощь в негосударственных учреждениях здравоохранения компании в соответствии с терри­ториальными программами обязательного медицинского страхо­вания. На санаторно-курортное оздоровление пенсионеров компания выделяет до 5% от общего количества путевок. Нуждающиеся пенсионеры обеспечиваются бытовым топливом. ОАО «РЖД» предоставляет адресную благотворительную помощь в порядке, установленном в компании..

Пенсионерам — Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации, а также награжденным орденом Славы трех степе­ней, орденом Трудовой Славы трех степеней, Героям Социалисти­ческого Труда предоставляется ежемесячная материальная помощь в размере 7500 рублей через Благотворительный фонд «Почет».

При гибели работника вследствие несчастного случая на произ­водстве:

— дети работников, погибших в результате несчастного случая на производстве, получают целевые направления в высшие и сред­ние профессиональные учебные заведения железнодорожного транспорта. Обучение оплачивает компания. За семьями работников, погибших в результате несчастного случая на производстве, сохраняется право на корпоративную поддержку при строительстве или приобретении жилья, а также право посе­щения дошкольных образовательных учреждений компании.

— выплачивается близким, которые имеют право на страховое возмещение, единовременное пособие в размере 24 среднемесячных заработков погибшего. Каждому ребенку погиб­шего работника до достижения 18 лет выплачивается ежемесячное пособие в размере 2300 рублей.

Коллективный договор охватывает буквально все сферы жизни своих работников. Это придает уверенность не только в сегодняшнем, но и в завтрашнем дне.

---

Страницы:   1   2   3

---