Важнейшим средством развития персонала является обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность обучения в собственной компании высоко ценится работниками, т.к. является сильным мотиватором в трудовой деятельности и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию.
В XXI веке с его быстро меняющимися потоками информации, динамичным развитием информационных технологий и средств телекоммуникаций, усилением конкуренции на рынке труда требования к уровню профессионализма, объему и содержанию знаний специалистов в любой сфере деятельности постоянно повышаются.
Кризис заострил проблему обучения персонала. Резко возросло число людей, которым необходимо пройти переквалификацию. Обучение 10% требуемого числа работников составит приблизительно 7 000 000 человек ежегодно; 20% – 14 000 000 человек; 50% – 35 000 000 человек. Для обучения такого количества людей в России нет ни парт, ни учителей, ни учебных материалов, ни денег. Необходимы не изолированные меры развития высшего, среднего и начального профессионального образования, а совершенствование системы непрерывного профессионального образования [20].
Необходимость в обучении персонала вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, текучесть.
Освоение смежных и вторых профессий получило особенно широкое распространение в связи с развитием коллективных форм организации труда как важное условие реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости [21].
Таким образом, потребность организации в подготовке и повышении квалификации персонала должен выявлять специалист по кадрам или отдел обучения согласно общим производственным целям организации, в соответствии с планами в привлечении рабочей силы. При этом выявляется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям организации.
Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации персонала компании представлены на рисунке 3.
В качестве индикатора, свидетельствующего о необходимости повышения квалификации рабочих, можно использовать данные мониторинга о снижении среднего разряда рабочих, отставании разряда рабочих от разряда работ.
Соответственно, существующая квалификационная структура персонала должна систематически анализироваться и пересматриваться. Прежде всего, необходимо выявлять причины сложившегося положения – изменения в технике и технологии выполнения работ, которые ставят перед рабочим задачу их освоения. В качестве другого индикатора можно рассматривать рост бракованной продукции по вине сотрудника [22].
Целью обучения является получение сотрудником комплекса органично связанных теоретических и практических знаний, которые призваны помочь сотруднику овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения разнится по отраслям промышленности и устанавливается с учетом сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единообразным для каждой ступени профессии учебным планам и программам, и предусматривает наличие единой учебно-программной документации, как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.
Таким образом, развитие современных организаций предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала. Главная задача систем обучения персонала – обеспечить быстрое внедрение новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы систем обучения персонала – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому развитие систем обучения персонала должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением системы высшего и среднего профессионального образования страны.
В соответствии с Программой действий Правительства Красноярского края по обеспечению организаций Красноярского края квалифицированными кадрами в организациях области был проведен мониторинг качества профессионального образования. Цель мониторинга – определить требования работодателей к выпускникам образовательных учреждений, с одной стороны, и оценить готовность работодателей участвовать в подготовке кадров – с другой. Как следует из представленных данных, отвечая на вопрос о профессиональных знаниях и умениях выпускников учебных заведений, 71,0% руководителей организаций отмечают недостаток практических навыков. Следующим в данном разделе стал ответ, указывающий на слабое знание новейших технологий, – 41,7 %, на способность выявлять и устранять неисправности – 30,3%.
Однако, ответы на вопрос о готовности работодателей к конкретному вкладу в качество подготовки специалистов в учреждениях, с которыми они сотрудничают, не вполне совпадают с их мнением о мероприятиях, необходимых для улучшения качества образования. Так, готовы обеспечить прохождение производственной практики 72,0% организаций, содействовать улучшению материально-технической базы образовательного учреждения – 13,3%, предоставлять своих специалистов в качестве мастеров производственного обучения – 10,6%. Таким образом, несмотря на понимание работодателями необходимости улучшения материальной базы образовательных учреждений, они не готовы участвовать в данном процессе [23].
По результатам анкетирования работодатели в гораздо большей степени готовы участвовать в повышении качества подготовки учащихся учреждений начального профессионального образования. При этом готовы обеспечить прохождение учащимися практики на производстве 74% (в среднем 72%); предоставить своих специалистов в качестве мастеров производственного обучения 16% (10,5% в среднем); содействовать улучшению материально-технической базы 16% (13,3% в среднем).
Важным элементом стала переподготовка, повышение квалификации безработных граждан и незанятого населения в государственных службах занятости. К сожалению, финансирование этих программ недостаточное. Центров переподготовки и повышения квалификации работников промышленности, увы, нет.
До начала подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников необходимо провести определенную подготовительную работу для получения ответов на вопросы: «Зачем, кого, чему и как предстоит учить?».
Основные функции подготовки, переподготовки и повышения квалификации представлены на рисунке 4.
Рассмотрим содержание основных функций.
- Приобретение новых умений и навыков, что позволяет работнику эффективнее выполнять производственные задачи, поставленные организацией.
Для организации наличие систем обучения позволяет более полно использовать трудовой потенциал работника.
- В процессе обучения у работников повышается чувство собственного профессионализма, появляется признание руководства, что способствует более полному удовлетворению работой и мотивирует к еще более производительному труду.
При организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации следует учитывать, что даже самым открытым к обучению взрослым людям свойственна некоторая инертность, негибкость мышления, неспособность переключиться на новый способ решения задачи. Как следствие, сотрудника, имеющего разнообразный опыт достижения целей, сложно побудить изменить свое привычное поведение, особенно если раньше оно было результативным, и еще сложнее заставить повторно сделать то, что в прошлом приносило неудачу. По оценкам экспертов, эффективность обучения (соотношение затрат на обучение и реальных положительных производственных результатов) взрослых составляет от 12 до 20% [24].
Персонал неодинаково воспринимает и усваивает информацию, поэтому следует особое внимание уделять индивидуализации обучения, повышению самооценки и чувства собственного достоинства каждого обучаемого. Как правило, желание обучаться появляется у людей, если осознают необходимость этого и видят, как полученный результат поможет им улучшить свою деятельность. Зачастую персонал стремится принять активное участие в обучении, привнести в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, соотнести получаемую информацию со своими целями и задачами [27].
Таким образом, необходимость системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала проявляется в выявлении реальных потребностей и формирование действующего механизма мотивации работников в росте своей квалификации, а также соответствие перспективам развития экономики.
Корпоративное обучение стало особой формой организации профессиональной подготовки сотрудников конкретной компании, в интересах получения ими новых навыков и умений для повышения эффективности работы как персонально каждого, так и компании в целом.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
1.3. Принципы, технологии и опыт формирования эффективной подсистемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в отечественном и зарубежном кадровом менеджменте организаций
Построение эффективной подсистемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации обучения – процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании (рисунок 5).
Таким образом, основными задачами системы обучения персонала в компании являются: введение в должность, повышение квалификации персонала и оценка персонала.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персоналом включает в себя: профессиональное обучение персонала; аттестацию персонала, который согласно с классификацией профессий принадлежит к соответствующим профессионально-должностным категориям; сертификацию персонала; формирование резерва руководителей предприятий, учреждений и организаций.
Переподготовка кадров с целью предупреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий предполагает прогнозирование потребности в персонала, сбор информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Обучение персонала должно носить целенаправленный характер, то есть быть ориентированным на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала будет более эффективной, если будет соблюдаться принцип преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и умений. Для повышения ответственности и заинтересованности персонала в непрерывном обучении, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Существует два подхода к обучению персонала: модульный и циклический. Сущность модульного подхода состоит в том, что вся программа обучения разделяется на ряд фрагментов (модулей), которые комбинируются в различной последовательности в зависимости от целей обучения. Согласно циклическому подходу необходимо выделение в процессе обучения законченных стадий. На каждой из этих стадий обучающийся приобретает навыки, необходимые для работы по избранной специальности на соответствующем уровне квалификации, причем последующие стадии добавляют к имеющимся новые знания и навыки, что повышает квалификацию сотрудника.
В развитых странах существуют три пути развития обучения в условиях организаций. Японский путь предполагает, что работодателя интересует не профессия будущего работника согласно его диплому, а его мобильность. В процессе обучения на предприятии работник получает квалификацию, а поскольку в Японии действует система ротации кадров, то, работник, постепенно осваивая ряд профессий, получает многопрофессиональную подготовку.
Путь развитых стран Западной Европы заключается в том, что работник повышает квалификацию, продолжая обучение на профессиональных курсах. Многопрофессиональная подготовка ведется на протяжении всего периода работы в формализованной системе обучения и в системе обучения в организации [26].
Система обучения персонала имеет множество форм, методов и средств развития профессиональных знаний и навыков. Выделяют две основные формы внутрифирменного обучения – обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Среди основных методов обучения на рабочем месте выделяются: инструктаж, ротация, ученичество, наставничество, делегирование и метод усложняющих заданий.
К методам обучения вне рабочего места относятся лекции, семинары, занятия по разбору практических ситуаций, деловые игры, самообучение, моделирование и психологические тренинги.
Обучение на рабочем месте отличает практическая направленность, непосредственная связь с производственными функциями сотрудника, что дает значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного [27].
Применение средств обучения в образовательной деятельности позволяет значительно повысить темп изучения учебного материала, совместить аудиторную и самостоятельную работу обучаемых. Следует учесть, что «динамичное развитие, внедрение новых информационных технологий становятся ведущими факторами развития учебного процесса» [28].
При этом происходит формирование педагогической системы как открытой, которая предполагает непрерывное образование в течение всей жизни человека. В этих условиях основными источниками учебной информации становится учебно-методическое обеспечение, включающее учебники, учебные пособия, методические пособия, программно-педагогические средства, функционирующие на базе новых информационных технологий. Чтобы произвести дидактический выбор средств обучения из того многообразия средств, которые разработаны в настоящее время, проведем их классификационный анализ.
В зависимости от формы организации познавательной деятельности обучаемого, средства обучения делятся на средства фронтальной и индивидуальной работы. При использовании в учебном процессе средств обучения фронтальной работы предполагается, что преподаватель-инструктор управляет учебно-познавательной деятельностью группы студентов, что исключается при применении средств обучения индивидуальной работы. В зависимости от выполняемых средствами функций, средства обучения бывают информационными, контролирующими и тренирующими. По поставленной дидактической задаче и способу реализации выделяются учебно-наглядные пособия, вербальные средства обучения, специальное оборудование, технические средства обучения (ТСО).
Технические средства обучения по функциональному назначению делятся на средства передачи учебной информации, технические средства контроля знаний, тренажерные средства обучения, средства обучения и самообучения, вспомогательные. При совмещении функций различных технических средств, технические средства обучения относятся к комбинированным ТСО или универсальным. Техническими средствами передачи информации являются магнитофоны, радиоустановки, аудиосистемы, проигрыватели, радиоузлы, кинопроекторы и киноустановки, телевизоры, видеомагнитофоны, персональные компьютеры. Технические устройства помогают преобразовать информацию, записанную на том или ином носителе, в форму, удобную для восприятия обучаемым [29].
В современных условиях средства обучения широко применяются в образовательном процессе, поскольку внедрение ТСО в учебный процесс повышает эффективность обучения и оптимизирует учебную деятельность.
Процесс обучения в организации инициируется, формируется и осуществляется его заказчиками и участниками:
- Руководство организации определяет общую стратегию развития организации и осуществляет контроль реализации этой стратегии.
- Специалисты отдела по персоналу определяют стратегию развития человеческих ресурсов организации, выявляют потребности в обучении, осуществляют организацию и контроль процесса обучения, стимулирование его участников, оценку результатов.
Сопоставление методов обучения и категорий компетентности представлено в таблице 2.
Таблица 2 – Сопоставление методов обучения и категорий компетентности
| Развиваемые категории компетентности | Рекомендуемые методы обучения |
| Общие и профессиональные знания | Лекции, презентации, дискуссии, интерактивное обучение и обучающее консультирование, анализ конкретных деловых ситуаций, конференции и семинары, обучение во внешних организациях по стандартным образовательным программам. |
| Профессиональные навыки | Ролевые игры, моделирующие игры, имитационные игры, анализ конкретных деловых ситуаций. |
| Коммуникативные навыки | Ролевые игры, моделирующие игры, обучение работе в команде |
| Управленческие навыки, в том числе инновационность и устойчивость к изменениям | Ролевые игры, моделирующие игры, имитационные игры, анализ конкретных деловых ситуаций, обучение работе в команде, мозговой штурм |
Работники организации определяют для себя свои цели и задачи в работе, на индивидуальном уровне определяют свои проблемы и потребности в обучении, разрабатывают планы индивидуального развития, несут индивидуальную ответственность за результативность обучения.
Процесс обучения в организации включает ряд этапов, в которых принимают участие представители вышеописанных групп работников организации. Этапы обучения отражают его сложную неоднородную многопроцессную структуру. Их цель – учесть все значимые, узловые моменты в организации процесса обучения, в которых процесс может изменить свое направление (точки бифуркации).
Таким образом, существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Учитывая, что интенсификация и оптимизация учебной деятельности напрямую зависит от новизны средства обучения, применяемого в образовательном процессе, следует использовать новейшие компьютерные технологии.
На Западе широкое распространение получили внутренние учебные центры и корпоративные университеты. Например, лидер немецкого рынка офтальмологической оптики компания Fielmann создала учебный центр FielmannAcademy, в котором каждый сотрудник, как минимум, два раза в год повышает свою квалификацию. В результате компания стала лидером в своем сегменте, ее доля на рынке Германии составляет 48%
Российские бизнес-структуры тоже начинают понимать важность корпоративного обучения. Так, в ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» определены основные задачи проекта по созданию системы непрерывного корпоративного обучения [31]: внедрение единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, обучения, оценки, ротации персонала; создание единой системы управления знаниями; формирование и трансляция единой корпоративной культуры; организация обучения.
В ОАО АКБ «Связь-Банк» есть отдел развития и обучения персонала (департамент персонала), причем идея непрерывного корпоративного обучения отлично вписывается в постоянно развивающуюся систему мотивации и стимулирования персонала [32].
Каждая компания, руководствуясь корпоративными интересами, применяет свои формы корпоративного обучения, которые можно представить тремя основными группами на рисунке 6.
Каждая из этих форм имеет свои плюсы и минусы, но все они направлены на реализацию конкретной стратегии развития компании.
Создание внутри корпорации отдельной штатной структуры, выполняющей комплексные задачи профессионального обучения персонала, стало устойчивой тенденцией.
Корпоративный университет не только разрабатывает программы обучения, но и выявляет потребность всей компании в обучении.В отличие от обычного отдела, корпоративный университет может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение нужного уровня и направления, оценивать персонал всех уровней и внедрять корпоративную культуру.
Некоторые корпоративные университеты имеют лицензии на ведение образовательной деятельности, дающие право на выдачу не только собственных сертификатов, но и документов государственного образца. Такой способ имеет существенные преимущества: позволяет организовать обучение с учетом специфики бизнеса и сферы деятельности компании, экономить время сотрудников на переезд до места обучения, а также эффективно поддерживать и развивать корпоративную культуру [34].
Следует отметить, что в российских корпорациях принято не только внутреннее, но и внешнее обучение персонала. К счастью для национальной системы профессионального обучения, ряд крупных российских корпораций продолжают тесно взаимодействовать с высшими и средними учебными заведениями не только в рамках учебных центров и корпоративных университетов. Так, сотрудники компании «Мечел» в рамках взаимодействия с учебными заведениями разного уровня образования – от профессионально-технических училищ до ведущих профильных вузов – получают второе высшее образование, повышают квалификацию, осваивают новые специальности.
Активно ведет себя в этом плане и банковская сфера. Принимая перспективных студентов на практику, такие банки, как Связь-Банк, Славянский межотраслевой экспресс банк, банк «Сигма», Сламэк-банк, плавно вводят их в корпоративную культуру, проводят дополнительное обучение, ориентированное на конкретные нужды банка.
Что касается малых и средних предприятий, то они, как правило, ограничивают объемы и масштабы профессиональной подготовки текущими потребностями, не уделяют должного внимания повышению квалификации своих работников.
Среди проблем в системе обучения персонала можно выделить:
– разрушение отраслевой системы повышения квалификации;
– сокращение прямых заказов на подготовку кадров руководителей и специалистов со стороны предприятий и министерств;
– переход от среднесрочных к краткосрочным программам (суррогатные программы) из-за недостатка бюджетных средств и низкой платежеспособности населения;
– ориентацию на спрос населения, а не на потребности в кадрах предприятий, деформацию структуры и объема подготовки кадров, несоответствие реальным потребностям рынка труда;
– ухудшение материально-технической базы образовательных учреждений;
– сокращение бюджетного финансирования учреждений;
– старение педагогических кадров;
– «утечку умов» за границу, из периферийных вузов – в столичные, из районов Крайнего Севера, Дальнего Востока и Сибири – в центральные регионы;
– снижение качества образовательного процесса;
– слабую нормативно-правовую базу, низкий уровень защиты прав субъектов образовательного процесса;
– увеличение платных образовательных программ (за счет учащегося);
– отставание содержания образования от потребностей рынка.
Очевидно, что без серьезных изменений системы профессионального образования, придания ей должного качества и эффективности, гибкости и динамичности невозможно ее инновационное развитие и конкурентоспособность.
Интенсификация процесса обучения на базе новых информационных технологий – это объективная необходимость, обусловленная резко возросшим объемом знаний, которыми должен обладать специалист. Сформировать такой объем с помощью традиционных способов и методик преподавания невозможно. Осознать эту истину довольно сложно, есть опасение, что использование новых средств обучения перечеркнет весь предшествующий педагогический опыт. Поэтому важно, чтобы внедряемые информационные технологии не стали инородным элементом в сложившейся системе обучения, а были интегрированы в нее естественным образом. Кроме того, следует обеспечить возможность последовательного, поэтапного формирования соответствующей информационной среды, которая охватила бы все стороны деятельности преподавателя и обучающихся.
Безусловно, действующую систему обучения оттачивало не одно поколение, однако ей присущи существенные недостатки, например:
– отсутствуют четкие критерии оценки личности обучаемого, его знаний, талантливости, уровня способности решать практические задачи, в частности – информационной культуры;
– учебный материал зачастую не разделен на главный и второстепенный, что заставляет обучаемых запоминать обширную несущественную информацию;
– отсутствует оперативная обратная связь «преподаватель-обучаемый», что лишает преподавателя возможности сразу же оценить, как обучаемый усвоил материал;
– невозможно индивидуализировать темпы обучения, что заставляет вести учебные занятия в расчете на «среднего» обучаемого, в результате страдают и более слабые, и более способные;
– нет технологии (четкого алгоритма) обучения;
– результаты обучения находятся в прямой зависимости от субъективных особенностей педагога.
Большие надежды по преодолению этих недостатков в последнее время возлагаются на компьютерные технологии обучения. Компьютеры и связанные с их применением технологии – самые мощные средства познания и преобразования мира за всю историю человечества.
Таким образом, корпоративное обучение призвано реализовывать концепцию «обучающейся организации» и может создать приоритет опережающего уровня развития профессиональных качеств над уровнем сегодняшних потребностей производства. В настоящее время обучение персонала в том или ином виде применяется во многих организациях. Руководители понимают, что связанные с этим затраты являются прежде всего инвестициями в развитие фирмы, залогом ее стабильности. Крупные организации выделяют средства на обучение персонала, в ряде компаний действуют собственные тренинговые группы, разрабатываются обучающие программы, что свидетельствует о признании педагогического аспекта в качестве элемента корпоративной культуры.
Обучение персонала в организациях проводится соответствии с планом обучения и производится за счет средств организаций, финансируется в соответствии с утвержденным годовым бюджетом. Как правило, допускается перенос неизрасходованных средств на обучение персонала в текущем месяце на следующие месяцы в пределах одного квартала.
Как показывают результаты научных изысканий, в современных условиях экономический эффект от вложений в развитие персонала выше, чем от вложений в средства производства. Так, опрос 3200 американских компаний показал, что 10-процентное увеличение расходов на обучение персонала приводит к росту производительности труда на 8,5%, а такое же увеличение капиталовложений – лишь на 3,8%. Следовательно, экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал в 2,24 раза превышает эффективность от капиталовложений в технику.
Так, уровень затрат предприятий на организацию внутрифирменного обучения кадров сегодня составляет в среднем 0,1–0,7% размера заработной платы. Практика показывает, что минимальные затраты, необходимые для простого воспроизводства профессионального потенциала предприятия, должны быть 1,5–2,0%.
К расходам на подготовку и переподготовку кадров относятся расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой (в том числе с повышением квалификации кадров), в соответствии с договорами с образовательными учреждениями.
Расходы включаются в состав прочих расходов, если выполняются условия:
– услуги оказываются российскими образовательными учреждениями, получившими государственную аккредитацию, либо иностранными образовательными учреждениями, имеющими соответствующий статус;
– подготовку (переподготовку) проходят работники, состоящие в штате;
– программа подготовки (переподготовки) способствует повышению квалификации и более эффективному использованию специалиста в этой организации в рамках ее деятельности [35].
Не признаются расходами на подготовку и переподготовку кадров расходы, связанные с организацией развлечения, отдыха или лечения, с содержанием образовательных учреждений или оказанием им бесплатных услуг, с оплатой обучения в высших и средних специальных учебных заведениях работников при получении ими высшего и среднего специального образования. Указанные расходы для целей налогообложения не принимаются. Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.
Дополнительное (сверх средств отведенных бюджетом) финансирование мероприятий по обучению персонала допускается по согласованию руководителя финансового отдела и отдела управления персоналом.
Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в корпоративном обучающем мероприятии, отмечается в табеле учета рабочего времени и оплачивается в размере 100 %.
Как правило, в общем случае предприятия не финансируют получение сотрудниками первого высшего образования.
Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение программы профессиональной переподготовки, в том числе программы МВА, финансируется в случае, если потребность в таком обучении вызвана необходимостью развития бизнеса. В остальных случаях обучение сотрудника по программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки, в том числе программе МВА, рассматривается как мотивационное мероприятие, и решение о финансировании принимается на основании анализа вклада сотрудника в развитие бизнеса, его/ее перспективной ценности и иных управленческих факторов.
Принятие решения о финансировании второго высшего образования, программ профессиональной переподготовки, в том числе программы МВА, производится Генеральным директором организации или его заместителем с периодичностью 1 раз в год накануне начала нового учебного года.
Финансирование второго высшего образования, программ профессиональной переподготовки, в том числе программ MBA, может быть частичным. Порядок и размер финансирования определяются Генеральным директором или его заместителем на основании рассмотрения предоставленных документов.
Основанием для принятия решения служит представление сотрудника отдела по управлению персоналом, включающее в себя личное заявление сотрудника, характеристику сотрудника с обоснованием, а также заключение руководителя отдела по управлению персоналом, включающее рекомендацию о размере финансирования программы обучения.
При принятии положительного решения о финансировании обучения в рамках перечисленных программ обязательным условием является заключение Договора с сотрудником об обязательстве отработать в компании несколько лет (2-3 года) после окончания обучения.
Прохождение сотрудником обучения по программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки, в том числе программам MBA, допускается только в нерабочее время [36].
Результаты контроля обобщаются сотрудниками кадровой службы. Успешное прохождение корпоративного обучающего мероприятия подтверждается выдачей сотруднику сертификата за подписью руководителя отдела по работе с персоналом, подтверждающего прохождение обучения.
Организация должна обеспечивать ежегодное прохождение обучения не менее 30 % руководителей высшего и среднего уровней и 20 % рядовых сотрудников подразделений [37].
Основными критериями оценки эффективности системы обучения персонала являются: полнота реализации плана обучения персонала; количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты; качество проведенного обучения.
Для оценки качества проведенного обучения проводятся следующие процедуры: сбор обратной связи от участников обучения; оценка изменений результатов работы обученных сотрудников их непосредственным руководителем; расчет изменений бизнес-показателей. Целесообразность применения оценочных процедур определяется в каждом отдельном случае.
К существующим сегодня проблемам оценки эффективности обучения и переподготовки персонала российских организаций, связанным с формированием стоимости человеческих активов, можно отнести следующие.
Во-первых, используемые показатели позволяют оценить лишь прирост различных коэффициентов эффективности за определенный период времени, а проблема оценки конкретных видов затрат на обучение не решается.
Во-вторых, применяемые показатели оценки величины активов интеллектуального характера (в том числе человеческих активов) позволяют оценить лишь общую сумму этих активов, без учета уровня квалификации и профессионализма персонала. Кроме того, такие показатели «работают» лишь на хорошо организованных фондовых рынках, позволяющих адекватно оценивать капитализацию компаний, и трудно применимы в России.
В-третьих, даже если организация рассчитывает показатели эффективности затрат на обучение и переподготовку встает проблема интерпретации их значений, которые отличаются от обычного уровня отдачи на инвестированный капитал [38]. Причины таких расхождений в экономической литературе не рассматриваются.
Контроль процесса обучения заключается в:
– контроле за участием слушателей в обучающих мероприятиях;
– оценке слушателями уровня и качества преподаваемого курса.
В случае направления сотрудника для обучения в один из образовательных центров или учреждений, сотрудник по окончании курса обучения обязан в течение 5-ти дней представить в кадровую службу документ об окончании курса и заполненную анкету обратной связи.