Совершенствование организации работ в подсистеме подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала предприятия. Часть 5.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

На рисунках 26 — 28 представлено распределение ответов на вопрос: «Как Вы можете оценить работу преподавателей на курсах в целом?», в т.ч. структуризация материалов, наличие практических примеров, эффективность использования времени, наличие контроля и освоение материала, терпимость, поддержка интереса и другие.

Из данных рисунка 26 видно, что основными недостатками обучения слушатели считают недостаточно использование практических примеров – 46% недовольных слушателей, слабая поддержка интереса к теме со стороны преподавателя — 35% недовольных слушателей.

Из данных рисунка 27 и 28 видно, что среди достоинств были отмечены эффективное использование времени занятий – 38 % довольных слушателей, проявление уважения со стороны преподавателей к допущенным ошибкам – 43% довольных слушателей.

Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете организацию обучающей программы по следующим параметрам?» представлено на рисунке 29 А и 29 Б.

Из рисунка 29 видно, что, по мнению обучающихся, на занятиях был не оптимален состав групп.

Из рисунка 30 можно сделать вывод, что недостаточно представлены электронные и/или технические средства обучения.

В таблице 6 представлена оценка методов, применяемых в ходе программы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Богучанская ГЭС».

Оценка проводилась по шкале: 1 —  метод крайне неэффективен, 5 — Достаточно эффективен.

Таблица 6 – Структура оценок респондентами эффективности методов обучения

 

Из материалов таблицы 6 видно, что наиболее высокие оценки были даны обучающимся таким методам обучения, как работа с привлеченными экспертами-практиками – 4,9, тренинги – 4,6, работа над проектом – средний балл 4,5, имитационные и деловые игры – средний балл 4,5.

В таблице 7 представлена оценка качества преподавания данных методов слушателями.

Таблица 7 – Оценка респондентами качества используемых методов обучения 

 

Из таблицы 7 видно, что наибольшие оценки со стороны слушателей получили наиболее эффективные методы обучения. Так, оценка качества преподавания с помощью работы с привлеченными экспертами-практиками была оценена в 3,2 балла, тренинги были оценены в 3,6 баллов, работа над проектом была оценена в 3,5 балла, имитационные и деловые игры были оценены в 3,5 баллов.

Таким образом, по мнению слушателей, в ходе программ повышения квалификации наиболее эффективные методы обучения практической направленности практически не применяются, либо применяются не достаточно эффективно.

На рисунке 31 представлены ответы на вопрос: «Сколько времени уделялось активным методам обучения (тренинги, деловые и имитационные игры и т.п.) по сравнению с традиционными (традиционные лекции, семинары и т.п.)?».

Из рисунка 31 видно, что при проведении обучения персонала ОАО «Богучанская ГЭС» применялись, в основном, традиционные методы обучения.

На рисунке 32 представлено распределение ответов на вопрос: «Оцените соотношение примеров «из учебника» и примеров из практики преподавателей?».

Из рисунка 32 можно увидеть, что в ходе обучения персонала ОАО «Богучанская ГЭС», по мнению слушателей, используется не достаточно практических примеров.

В таблице 8 представлено распределение ответов на вопрос «Насколько Вы остались довольны реализацией учебного процесса. Дайте только одну оценку в каждой строке таблицы?».

Таким образом, рассмотрим итоги исследования в таблице 8.

Таблица 8 – Распределение ответов на вопрос «Насколько Вы остались довольны реализацией учебного процесса. Дайте только одну оценку в каждой строке таблицы?» 

 

Общийитог обучения, проведенного персоналом ОАО «Богучанская ГЭС» на курсах повышения квалификации составила 4,1 из 5 возможных, наименьший уровень получили такие критерии качества обучения, как возможность выбора интересующих обучающих курсов слушателем, гибкостью учебного процесса, информированием слушателей обо всех возможностях обучения.

Результаты анкетирования показали, что в целом сотрудники организации не в полном мере удовлетворены существующими формами переподготовки и повышения квалификации, что ставит перед руководством задачу поиска более эффективных методов обучения персонала.

3.2. Разработка мероприятий и предложений совершенствования организации работ в подсистеме подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ОАО «Богучанская ГЭС»

 Результаты анкетирования выявили неудовлетворенность персонала существующими формами подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Выполненная в предыдущей части работы оценка удовлетворенности позволила выявить следующие проблемы в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации, требующие ее совершенствования:

— применялись устаревшие формы и методы обучения;

— предлагалось очень мало практических занятий;

— отсутствовала система контроля качества полученных знаний.

Многие высказали недовольство, что приходится уезжать в другой город для прохождения обучения.

В связи с указанными недостатками мы можем предложить разработку проекта по совершенствованию эффективности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Стратегическая цель ОАО «Богучанская ГЭС» – обеспечить устойчивый долгосрочный рост объемов бизнеса, повышение его эффективности и стоимости, укрепление рыночной позиции в регионе.

В связи с этим в планах руководства и кадровой службы ОАО «Богучанская ГЭС» направить на подготовку, переподготовку и повышение квалификации, а также обучение смежным профессиям в 2016 году 334 сотрудника, что составляет почти половину персонала станции.

Внедрение в структуру ОАО «Богучанская ГЭС» Assessment Center.

В качестве первого мероприятия предлагаем ввести в структуру ОАО «Богучанская ГЭС» технологию Assessment Center, которая позволяет на основании оценок сотрудников формировать программу переподготовкой кадров,в том числе без отрыва от производства и отбирать наиболее квалифицированных сотрудников на вышестоящие должности.

Целостный подход заключается в использовании набора орудий и инструментов, которые сочетаются между собой и по результатам сводятся в итоговую оценку.

Так как в ОАО «Богучанская ГЭС» уже проводится аттестация, то в данном случае можно порекомендовать внедрить дополнительно систему Assessment Center.

Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки при подбореруководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» не было случайным.

Во-первых, изучение современной литературы в области кадрового менеджмента позволяет рекомендовать применение с целью повышения эффективности подбора руководителей на вышестоящие должности в организации технологии ассесмент-центр.

Во-вторых, возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Необходимо помнить, что успешный специалист не всегда становится эффективным руководителем. Иногда, попав на управленческую должность, он так и продолжает самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы делегировать ее подчиненным, не умеет правильно ставить им задания, передавать необходимую информацию. Таким образом, значимость данного проекта обоснована.

Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность оценить умение кандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью сотрудников, а также получить достоверный прогноз его успешности в роли руководителя.

Таким образом, главная цель внедрения ассесмент-центра вОАО «Богучанская ГЭС» — повышение эффективности системы подбора руководителей на вышестоящие должности за счет:

• возможности проведение оценки уровня развития и потенциала кандидата, претендующего на руководящую должность среднего звена компании ОАО «Богучанская ГЭС» на предмет эффективной реализации поставленных перед отделом/компанией задач;
• организации эффективного подбора персонала и точной расстановки кадров внутри организации;
• формирование кадрового резерва организации;
• повышение эффективности корпоративных программ обучения и развития персонала;
• создание системы управления эффективностью персонала.

Вторичные задачи использования технологии ассесмент-центра в ОАО «Богучанская ГЭС»:

• выявить сильные стороны каждого из кандидата, претендующего на руководящую должность в рамках выполняемых ими задач;
• выявить зоны кандидата, претендующего на руководящую должность, требующие развития в рамках выполняемых ими задач;
• получить общую оценку потенциала кандидата, претендующего на руководящую должность вне рамок их текущих служебных обязанностей;
• определить оптимальную модель управления каждым руководителей для его наибольшей результативности.

Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Преимущества проекта внедрения ассесмент-центра в ОАО «Богучанская ГЭС» заключаются в четко-прописанных ключевых требованиях к рабочим местам, многоразовая и комплексная оценка каждого из кандидатов создает основу для более эффективного и полного использования потенциала сотрудника, вносит большую объективность в процесс оценки персонала. Решения по персоналу становятся транспарентными и получают более широкую поддержку.

Важно также и то, что профессиональный Ассессмент-центр обеспечивает самую точную оценку в сравнении с другими методами оценки.

Так же к преимуществам ассесмент-центра относятся:

• надежность: по сравнению с другими методами результаты более надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;
• массовость: применение ассесмента позволяет единовременно оценить

несколько кандидатов;

• наглядность: реальное поведение кандидатов наглядно проявляется в процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;
• выявление способностей: упражнения смоделированы на основе реальных рабочих ситуаций, с которыми столкнутся кандидаты, что позволяет увидеть наиболее вероятное поведение кандидатов в профессиональной деятельности;
• финансовая выгода: меньшая вероятность ошибиться и подобрать не того кандидата, а значит, экономия на повторном подборе;
• инструмент развития персонала: на основе результатов сразу можно увидеть слабые стороны выбранного кандидата и обратить на них внимание при его развитии.

Ценность применения данной технологии заключается в формировании позитивного имиджа ОАО «Богучанская ГЭС» в глазах кандидатов.

На рисунке 33 представлены основные мероприятия по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС».

Далее подробно рассмотрим каждое из мероприятий.

1. Разработка модели компетенций для руководителей на вышестоящие должности на предприятии ОАО «Богучанская ГЭС».

Исходный этап в разработке и поддержании системы управления персоналом — отбор и подбор персонала. Данная функция кадровой политики представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Концепция управления компетенциями основана на рассмотрении стратегии и механизмов деятельности организации, в данном случае ОАО «Богучанская ГЭС» с точки зрения ее ресурсов и подразумевает, что для каждой организации характерен набор ее ключевых компетенций, которые имеют определенные признаки.

Процесс моделирования компетенций обычно проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума. Рассмотрим на рисунке 34.

На уровне компании определяется модель компетенций-то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности определяется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации. На уровне индивидуума — оценка и развитие компетенций отдельного сотрудника.

В данном случае будем использовать следующий подход к построению и использованию модели компетенций (Рисунок 35).

Стратегия ОАО «Богучанская ГЭС» направлена на достижение высоких показателей, достижение максимальной экономической и социальной эффективности, прибыльности, инвестиционной привлекательности, приумножении собственного капитала, сохранении и приумножении лидирующего положения на российском рынке энергетических услуг.

Поскольку Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности, но и непосредственными оценочными критериями.

К примеру, для подбора руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» может быть предложена следующая универсальная объемная модель компетенций, которая представлена в таблице 9.

Таблица 9 — Универсальная модель компетенций для подбора руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС»

 

В процессе разработки модели компетенций было выработано следующее определение.

Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик, имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.

Важно учитывать главное при формировании описания должностей — они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки. Профиль должности гарантирует, что люди используются на рабочем месте в соответствии с их личностными и профессиональными характеристиками.

Таким образом, с помощью карты компетенции в ОАО «Богучанская ГЭС» появится возможность не только оценивать персонал для определения соответствия должности, но и планировать программу тренингов. Например, существуют сводные результаты по сотрудникам, из которых видно, у кого какая компетенция развита недостаточно. Кроме того, полученные на основе модели компетенции результаты оценки используются и для создания кадрового резерва, системы поощрения, мотивации сотрудников.

2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности на предприятии ОАО «Богучанская ГЭС».

Рассмотрим этапы программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» в таблице 10.

Таблица 10 — Этапы программы ассесмент-центра

 

По результатам обсуждения возможностей и вариантов проведения анализа работ, с учетом специфики целевой аудитории, было принято решение, что основными методами диагностики ключевых компетенций соискателей на должность руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС» будут:

— упражнения и процедуры, предполагающие групповой поиск и принятие решений;

— монологические представления собственной позиции;

— письменный кейс.

Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе является подготовка всех необходимых раздаточных материалов:

— матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции;

— бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение;

— графики наблюдения, описывающие кто из наблюдателей, в какой последовательности, за каким участником Assessment Center ведет наблюдение;

— инструкции и раздаточные материалы участникам;

— сценарий и инструкции для ведущего, со всеми предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;

— бланки для внесения оценок наблюдателей.

Рассмотрим матрицу проведения АЦ для руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС» на таблице 11.

Для оценки ключевых компетенций кандидатов на должность руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС» разрабатываются бланкидля каждого упражнения Ассессмент-центра.

В бланках описываются поведенческие проявления ключевых компетенций. Наблюдатели должны оценить степень выраженности поведенческих проявлений тех или иных компетенций по следующей шкале оценки (Таблица 12).

Проводить Assessment Center для руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС» предлагается собственными силами, а также наблюдателей из отдела развития персонала.

Таблица 11 — Матрица проведения АЦ для руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС»

 

Таблица 12 — Шкала оценки качества компетенций

 

При подборе кандидатов на вакантную должность будут использоваться не только ассесмент-центр, но и результаты аттестации.

Таким образом, в результате внедрения ассесмент-центра изменится модель подбора руководителей на вышестоящие должности в компании ОАО «Богучанская ГЭС».

Новая совершенная модель подбора руководителей на вышестоящие должности ОАО «Богучанская ГЭС» представлена на рисунке 36.

В целом проект по совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» за счет внедрения Assessment Center является целесообразным, так как служба развития ОАО «Богучанская ГЭС» получит возможность целостного подхода в подборе кадров, который заключается в обеспечении важнейшей информацией относительно индивида и соответствует предполагаемой деятельности.

Мероприятие 2. Создание корпоративного обучающего портала.

Для поддержания обратной связи с персоналом может служить создание корпоративного портала.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ОАО «Богучанская ГЭС».

Цели корпоративного портала:

— создание прямого канала общения между сотрудниками, который позволит обмениваться опытом и повышать уровень квалификации;

— повышение лояльности сотрудников в компании;

— повышение эффективности и производительности сотрудников.

В основные функции портала входит:

— управление задачами и проектами;

— тайм-менеджмент 2.0;

— CRM (Customer Relationship Management);

— управлениедокументами;

— интеграцияс 1С, Microsoft, Google, Apple;

— автоматизация бизнес-процессов;

— производительность и безопасность;

— мобильные веб-приложения.

Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Корпоративный портал имеет следующие функции:

— организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов;

— встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками;

— видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами;

— технология Send&Save — переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска;

— официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников.

В рамках корпоративного портала работает сервис организации конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интернет-портал для удаленных пользователей.

В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений ОАО «Богучанская ГЭС») авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников. Портал содержит:

• календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий;
• управление задачами и поручениями;
• библиотека общих файлов и документов;
• совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office;
• бронирование переговорных;
• график отсутствий сотрудников;
• поиск по всему порталу и по рабочим группам;
• взаимодействие с партнерами, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.

Корпоративный портал позволяет запуск самых разных бизнес-процессов через портал:

• оформление командировки, отпуска, утверждение и оплата счетов, публикация документов и т.п.;
• встроенные шаблоны типовых бизнес-процессов;
• простой визуальный редактор для проектирования собственных бизнес-процессов с поддержкой функции drag&drop;
• корректировку бизнес-процесса даже после его запуска (например, запрос дополнительной информации у участников бизнес-процесса);
• автоматизация оформления пропусков, заказа канцелярии, курьеров и т.п.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---