Совершенствование организации работ в подсистеме подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала предприятия. Часть 6.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

Мероприятие 3. Организация командообразующих мероприятий ОАО «Богучанская ГЭС».

Ничто так не способствует сплочению коллектива, как корпоративные мероприятия. Они помогают повысить внутреннюю репутацию компании, укрепляют ее. Корпоративные мероприятия влияют на внутренний климат компании: сотрудники становятся гораздо ближе друг другу, превращаются практически в одну крепкую семью и, соответственно, легче и эффективнее срабатываются.

Корпоративные мероприятия являются непосредственным инструментом формирования корпоративной идентичности. Их миссия — транслировать ключевые ценности компании среди сотрудников. Поэтому особенно важно обеспечить регулярность проведения корпоративных мероприятий и их соответствие базовым ценностям организации. Только тогда они становятся неотъемлемой частью комплекса мер по формированию и управлению системой обучения кадров.

С целью совершенствования системы обучения предлагается использовать технологию командообразующих тренингов. Стимулирование личностно ориентированных неформальных отношений происходит под воздействием таких мероприятий, как совместный досуг, корпоративные праздники, создание условий для неформального общения сотрудников в перерыве на обед, акции «открытых дверей» для сотрудников со стороны руководства.

Цели и мероприятия представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Цели и мероприятия по совершенствованию системы обучения

 

Они воздействуют на такие нематериальные факторы лояльности, как: отношения с коллегами, отношения с руководством и социально-психологический климат в организации. Производственно ориентированные неформальные отношения развиваются благодаря формированию межфункциональных рабочих групп и развитию дистанционного общения, неформальным встречам с сотрудниками, собраниям коллектива, взаимодействию сотрудников через Интра- и Интернет. Эти отношения воздействуют на нематериальные факторы лояльности, в том числе: удовлетворенность работой, саморазвитие, личностный и профессиональный рост сотрудников, информированность персонала.

Цель командообразующего тренинга: улучшить взаимопонимание между членами коллектива, добиться большей слаженности в работе, повысить результативность организации.

Задачи командообразующего тренинга:

1. Показать сходства и различия между членами коллектива.
2. Научить минимизировать потери информации в межличностных коммуникациях.
3. Выявить наиболее оптимальные мини-группы для решения задач различного рода.

Программа командообразующего тренинга:

1. Особенности мышления и поведения каждого члена команды.
2. Объективные и субъективные факторы, способствующие и препятствующие взаимопониманию.
3. Направления наиболее успешной деятельности и условия для эффективного решения поставленных задач сотрудников различных типов.
4. Оптимизация внутригруппового взаимодействия при решении различного рода задач.

Продолжительность тренинга: три дня по 8 часов.

В процессе тренинга работа ведется с учетом психологических особенностей каждого члена группы. Для этого со всеми участниками тренинга проводится предварительная диагностика. По результатам работы руководство компании получает   психологический профиль (описание стереотипных реакций) на каждого сотрудника, рекомендации по оптимизации функциональных обязанностей, предложения по кадровым ротациям.

3.3. Оценка эффективности внедрения мероприятий и предложений совершенствования организации работ в подсистеме подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в кадровый менеджмент ОАО «Богучанская ГЭС»

Обоснованиецелесообразности проектатребует расчет затрат на его реализацию экономической оценки эффективности, что и сделано в данной части работы.

В настоящей части проекта выполнена оценка эффективности предложенных решений.

1. Внедрение Assessment Center.

Рассчитаем эффективность проекта по совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» за счет внедрения Assessment Center.

Напомним, что основными мероприятиями для внедрения Assessment Center являются:

1. Разработка модели компетенций для руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС»,
2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС».

Карты компетенций будут разрабатывать непосредственно сотрудники службы развития персонала вместе со специалистом по приему и адаптации сотрудников. В данном случае затрат на доплату сотрудников не будет, так как данная разработка входит в их обязанности.

Однако появятся затраты на доплату управленческому звену в чьи обязанности, данный процесс не входит. Средняя заработная плата управленческого персонала на рассматриваемый период в ОАО «Богучанская ГЭС» составляла 45,00тыс.руб. На тестирование, анкетирование, экспертную оценку, оценку признаков отдельных компетентностей каждого работника было затрачено 50 минут, следовательно, данные затраты составили 23,88тыс.руб.:

45,00тыс.руб./мес./ 168 час./мес./ 60 мин./час. х 50 мин х 107 работника = 23,88тыс.руб.

Разработкой программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» будет заниматься отдел кадров. В данном случае затрат на доплату сотрудников не будет, так как данная разработка входит в их обязанности.

Выделение денег на само проведение ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» (кофе-брейк, обед, закрытие мероприятия и т.д.) – в среднем 3,00тыс.руб. за одно мероприятие.

Таким образом, совокупные затраты на проведение мероприятий совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» составляют 26,88тыс.руб (23,88тыс.руб. + 3,00тыс.руб.).

Теперь рассчитаем эффективность внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС».

С помощью созданных карт компетенций и программы ассесмент-центра в ОАО «Богучанская ГЭС» предполагается, что в организации снизится текучесть кадров и как следствие отпадет необходимость искать новых сотрудников и обучать их, что в свою очередь ведет к повышению затрат на предприятии. За счет эффективного подбора руководителей в ОАО «Богучанская ГЭС» улучшится атмосфера в коллективе, повысится удовлетворенность и заинтересованность сотрудников к деятельности ОАО «Богучанская ГЭС», тем самым снизится текучесть кадров, следовательно, снизятся затраты на подбор и обучение новых сотрудников, это приведет к сокращению затрат в ОАО «Богучанская ГЭС» и увеличению прибыли.

Исходные данные для расчета представлены в таблице 14

В настоящее время расходы на подбор и обучение (введение в должность) одного нового руководителя в ОАО «Богучанская ГЭС» составляют 61,65 тыс.руб.

Предполагается, что за счет внедрения программы ассесмент-центра будут подбираться кандидатуры на вышестоящие должности со 100% соответствием должности и требующие минимальные затраты на обучение.

Таким образом, затраты на осуществление найма руководителей среднего звена в ОАО «Богучанская ГЭС» сократятся на:

61,65 – 45,65 = 16,00тыс.руб. на одного руководителя.

Таблица 14–Анализ затрат на осуществление найма административно-управленческого персонала на одного человека в ОАО «Богучанская ГЭС» Тыс.руб.

 

Согласно приказа генерального директора разработкой программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» будет заниматься отдел кадров. В данном случае затрат на доплату сотрудников не будет, так как данная разработка входит в их обязанности.

Выделение денег на проведение ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в ОАО «Богучанская ГЭС» (кофе-брейк, обед, закрытие мероприятия и т.д.) – в среднем 3,00 тыс.руб. за одно мероприятие.

Таким образом, совокупные затраты на проведение мероприятий совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» составляют 26,88 тыс.руб (23,88 тыс.руб. + 3,00 тыс.руб.).

Затраты до внедрения технологии ассесмент-центра на 3 сотрудников составляет:

61,65*3 = 184,95 тыс.руб.

Затраты после проведения мероприятия составит:

45,65*1 = 45,65 тыс.руб.

Расчет экономической эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» представлен в таблице 15.

Таблица 15 — Показатели технико-экономического результата внедрения мероприятий

 

1) Ожидается, что в результате эффективной системы отбора и, найма в ОАО «Богучанская ГЭС» количество уволенных руководителей среднего звена сократится и составит 1 чел., при этом количество принятых работников составит столько же. Среднесписочная численность персонала останется неизменной, так же, как и среди руководителей.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров после проведения мероприятий по формуле:

Т= У/Ч_ср,   (2)

где У – число уволенных сотрудников;

Ч_ср. – среднесписочная численность.

Т_{пм. рук}  = 1/5 =  0,2

Т_{пм. общ}=(1+1+5)/50= 0,14

В результате произведенных расчетов коэффициент текучести кадров в ОАО «Богучанская ГЭС» составит 14,0%, при этом коэффициент текучести руководителей составит 20%.

Коэффициент текучести за прошлый год составил 28% в совокупности, при этом 60% среди руководителей в ОАО «Богучанская ГЭС». Снижение текучести среди руководителей по мимо внедрения программы ассесмент-центра, обусловлено улучшением атмосферы в коллективе, повышением заинтересованности и удовлетворенности от работы за счет более качественного управления среди руководства, вызванного эффективным подбором.

2) Затраты на проведение отбора и найма персонала определяются по формуле:

З_о = З_о х Т/β_изм.ч.,                                                                            (3)

где З_о – затраты на отбор;

β_изм.ч. – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

β_{изм.руководителей.} = 5 / 5 = 1

3). Затраты на набор руководителей составят:

З_{одо проведения мероприятий} =184 950 х 0,6/1=110,97 тыс.руб.

З_{о после проведения мероприятий} =45 650 х 0,2/1=9,13 тыс.руб.

Затраты на проведение набора руководителей в ОАО «Богучанская ГЭС» составят 9,13 тыс.руб., а затраты прошлого периода составили 110,97тыс.руб. Таким образом, затраты на набор руководителей сократятся на:

110,97 – 9,13 = 101,84тыс.руб.

В совокупности затраты на оргнабор и обучение руководителей в ОАО «Богучанская ГЭС» сократятся на:

184,95 – 45,65 = 139,30тыс.руб.

Таким образом, предполагаемый годовой экономический эффект от сокращения затрат на оргнабор и обучение руководителей составит 139,30тыс.руб.

Теперь рассчитаем эффективность предложенных рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» по формуле:

Эффективность (Э) = (Затраты (З)/Результат (Р)) * 100%,

где Р – экономический эффектрекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС», руб. (в данном случае предполагаемый годовой экономический эффект от сокращения затрат на оргнабор и обучение руководителей);

З – расходы на проект, тыс.руб.

Э = (26,88/139,30)*100%=19,3

Экономическая эффективность предложенных рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» за счет внедрения Assessment Center составит 19,3%.

Основываясь на практике применения Assessment Center в других компаниях, как зарубежных, так и отечественных, внедрение данной программы позволит:

1. Повысить эффективность всех аспектов деятельности ОАО «Богучанская ГЭС» за счет правильно подобранных управленческих кадров.
2. Правильно подобранные управленческие кадры в свою очередь приведут к принятию качественных управленческих решений, которые будут влиять на эффективность деятельностиОАО «Богучанская ГЭС».
3. За счет эффективной системы управления у компании ОАО «Богучанская ГЭС» повысится конкурентоспособность.
4. Увеличится производительность труда в ОАО «Богучанская ГЭС», так как кадры на предприятии будут соответствовать требованиям должности – профилю должности, основанных не только на профессиональных качествах, но и с учетом личностных качеств.
5. Улучшится социально-психологический климат в коллективе, за счет сплоченности и достижения единой целиОАО «Богучанская ГЭС».
6. Снизятся потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг.
7. Снизятся расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников, а также расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
8. Создание корпоративного портала. По оценкам экспертов, рациональный комплекс мероприятий, направленных на улучшение условий труда, может обеспечить прирост производительности труда до 25% [45].

Предположим, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить производительность труда персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» на 25%. Тогда при увеличении производительности труда на 25 % в 2016 г. ОАО «Богучанская ГЭС» сможет получить дополнительную выручку в размере: 2446,93 тыс. руб. в год при неизменной численности персонала (9787,72 тыс. руб.*25%/100% = 2446,93 тыс. руб.).

Затраты на создание корпоративного портала составляют 590,00 тыс. руб.

3. Проведение коммандообразующих мероприятий.

Ожидается, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы обучения будут способствовать повышению производительности труда персонала.

Оценку экономического эффекта можно провести по формуле:

Э = Д — З,                  (4)

где Э – экономический эффект от реализации мероприятий;

Д – доходы от реализации мероприятий;

З – затраты на реализацию мероприятий

Эффективность предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле:

Эф = Э/З                (5)

Срок окупаемости мероприятий может составить:

Р = З/Э                   (6)

Улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности сотрудников материальным вознаграждением, условиями труда, социально-психологическим климатом в коллективе.

Основным экономическим эффектом является рост производительности труда. Известно, что применение адекватных, соответствующих психологическому типу работника, поощрений повышает производительность труда сотрудников более чем на 60% [46].

При сохранении показателя рентабельности на уровне 2016 г. (0,73 %) прибыль ОАО «Богучанская ГЭС» составит:

2446,93*0,73/100%= 1786,3 тыс. руб.

Итак, общая величина прибыли от реализации мероприятий составит 1786,3 тыс. руб.

Стоимость командообразующего тренинга составит 10,00 тыс. руб. на одного участника.

Общие затраты на проведение командообразующего тренинга составят 200,00 тыс. руб. (при обучении только рабочих).

Величина экономического эффекта от использования технологии тренинга составит:

Э = Д — З = 1786,3-1245 = 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий:

Эф = Э/З = 541,3/1245*100% = 43,47%

Срок окупаемости мероприятий составит:

Р = З/Э = 1245/541,3 = 2,3 года.

Улучшение социальных показателей проявляется в:

– повышении удовлетворенности сотрудников условиями труда,

– улучшении социально-психологического климата в коллективе;

– повышении производительности труда;

– повышении сплоченности коллектива;

– повышении информированности сотрудников и миссии, принципах организации.

По данной главе дипломного проекта можно сделать следующие выводы.

Для улучшения системы обучения было предложено внедрить ассесмент-центр, наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива организации; организовать проведение командообразующих мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий эффективно и будет способствовать оптимизации системы обучения кадров.

Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий составит 43,47%.

Срок окупаемости мероприятий составит 2,3 года.

Разработанная система мероприятий направлена на удовлетворение потребностей работников. Основной акцент сделан на то, чтобы работники отождествляли свои цели с целями фирмы и осознавали свою значимость. Главная цель предложенной системы мероприятий – содействие привлечению, сплочению и удержанию персонала в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала проявляется в выявлении реальных потребностей и формирование действующего механизма мотивации работников в росте своей квалификации, а также соответствие перспективам развития экономики. Корпоративное обучение стало особой формой организации профессиональной подготовки сотрудников конкретной компании, в интересах получения ими новых навыков и умений для повышения эффективности работы как персонально каждого, так и компании в целом.

Система обучения персонала является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Богучанская ГЭС – одна из крупнейших и современных гидроэлектростанций в России. Установленная мощность станции 2997 мегаватт, среднегодовая проектная выработка — 17,6 млрд. кВтч. Она замыкает пятерку отечественных гидрогенераторов, пропустив вперед Саяно-Шушенскую, Красноярскую, Братскую и Усть-Илимскую ГЭС.

В структуре персонала ОАО «Богучанская ГЭС» по полу преобладает персонал мужского пола, основная доля персонала находится в возрасте до 40 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 5 до 10 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

ОАО «Богучанская ГЭС» управляет всеми основными формами обучения и повышения квалификации, благодаря которым сотрудники приобретают новые знания, умения и опыт. Такими формами обучения являются: обучение, которое проводится руководителями и специалистами самого предприятия; проведение обучения на рабочих местах, изучение опыта; участие в семинарах или учебных курсах, которые проводятся внешними организациями; учеба в специализированных высших учебных заведениях; изучение опыта других предприятий посредством перекрестных аудитов; обучение в рамках совещаний и заседаний. Наиболее трудоемкой является функция разработка программы обучения персонала, а также проведение анализа потребности в обучении.

В ОАО «Богучанская ГЭС» достаточно большое внимание уделяется подготовке кадров. Вновь принятые сотрудники проходят первоначальную стажировку на рабочем месте. Ежегодно составляется план прохождения курсов повышения квалификации. В то же время, переподготовка и повышение квалификации персонала ОАО «Богучанская ГЭС» осуществляется преимущественно путем проведения конкурсов профессионального мастерства.

Спецификой обучения в ОАО «Богучанская ГЭС», являются единичные и отдаленные центры обучения по базовым специальностям. Обучение персонала проводится в г. Красноярске, г. Канске, а также в профессиональных учебных заведениях г. Красноярска, г. Новосибирска, г. Москва, г. Санкт-Петербурга

В настоящее время в ОАО «Богучанская ГЭС» оценка процесса обучения персонала содержит только количественный показатель – сколько человек прошли обучение за определенный период. Показатели качественной оценки эффективности персонала как таковые отсутствуют. В ОАО «Богучанская ГЭС» целесообразно разработать методику анализа влияния повышения квалификации на конечные результаты деятельности организации.

Основными проблемами повышения квалификации персонала в ОАО «Богучанская ГЭС» можно назвать:

1. ОАО «Богучанская ГЭС» не применяет современные дистанционные методы обучения. В то же время, одна из привлекательных функций дистанционного обучения состоит в том, что эта технология позволяет превратить жесткие и закрытые образовательные системы в континуум «работа + обучение». Сотрудник, который повышает свою профессиональную квалификацию, не покидая рабочего места, не только экономически выгодное решение проблемы непрерывного образования, но и источник прибыли, поскольку с развитием его профессионализма растут интеллектуальные активы предприятия.
2. В ОАО «Богучанская ГЭС» различные формы обучения используются не достаточно эффективно для развития профессионального потенциала персонала, не разработана концепция развития персонала. Руководству ОАО «Богучанская ГЭС» рекомендуется рассмотреть возможность создания внутрифирменного учебного центра.
3. При взаимодействии с провайдерами обучения наблюдается отсутствие компетентных специалистов, способных сформировать программу, а не реализовать отдельные тренинги. Бизнес-тренеры, проводящие тренинги неспособны адаптировать материал, примеры, задания под особенности энергетического бизнеса. Кроме того, наблюдается недостаточная компетенция заказчика при постановке задачи.

Для улучшения системы обучения было предложено внедрить ассесмент-центр, наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива организации; организовать проведение командообразующих мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий эффективно и будет способствовать оптимизации системы обучения кадров.

Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий составит 43,47%.

Срок окупаемости мероприятий составит 2,3 года.

Разработанная система мероприятий направлена на удовлетворение потребностей работников. Основной акцент сделан на то, чтобы работники отождествляли свои цели с целями фирмы и осознавали свою значимость. Главная цель предложенной системы мероприятий – содействие привлечению, сплочению и удержанию персонала в организации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Салимоненко Е.Н., Шиндина Т.А. Организация деятельности в современном электроэнергетическом комплексе России//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. Т. 7. № 2. С. 192-195.
2. Федеральный закон от 26.03.2003 №35-ФЗ (ред. от 29.12.2014) «Об электроэнергетике».
3. Федеральный закон от 26.03.2003 № 36-ФЗ (ред. от 29.12.2014) «Об особенностях функционирования электроэнергетики и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона «Об электроэнергетике».
4. Сколько стоит Россия: 10 лет спустя. Раздел 2. Промышленность. – М.: Институт стратегического анализа, 2014. – С.21.
5. Григорьев А.В., Шафран А.М. Электроэнергетическая отрасль: насколько реализованы целиреформирования?//Менеджмент и бизнес-администрирование. 2013. № 1. С. 62-71.
6. Годовой отчет ОАО «Богучанская ГЭС» за 2012 год. – Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1573&type=5.
7. Обзор выбора компании для инвестирования на основе семи правил торговли по системе CAN SLIM Уильяма Дж. О Нила. – Режим доступа: http://investenergia.ru/files/files/analitics/CANSLIMMRSK.pdf.
8. Мониторинг «Об итогах социально-экономического развития Российской Федерации в 2014 году». – Режим доступа: http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/macro/monitoring/
9. Мониторинг «Об итогах социально-экономического развития Российской Федерации в 2014 году». – Режим доступа: http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/macro/monitoring/
10. Федеральный закон от 23.11.2009 № 261-ФЗ (ред. от 29.12.2014) «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
11. Беляева Е.Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании//Наука и экономика. 2012. № 5 (13). С. 39-43.
12. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — С.115.
13. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство «Экономика», 2009. – С.255.
14. Антонов В. Г., Самосудов М. В. Проблемы и перспективы развития управленческого образования в России // Управленческие науки. 2013. № 2 (7). С. 32–39.
15. Семенихин В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014.
16. Приказ Минобрнауки России от 02.07.2013 № 513 (ред. от 27.06.2014) «Об утверждении Перечня профессий рабочих, должностей служащих, по которым осуществляется профессиональное обучение».
17. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «Об образовании в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.10.2014).
18. Кириллов А.В. Системы интенсивного обучения персонала//Управленческие науки. 2014. № 2 (11). С. 70-77.
19. Абдрашитова Г.В., Мусин У.Р. Система обучения персонала как управленческий ресурс организации//Nauka-Rastudent.ru. 2014. № 2 (02). С. 24.
20. Желнина Е.В. Влияние экономического кризиса на профессиональную подготовку персонала крупной промышленной компании//Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). 2010. № 3. С. 110-114.
21. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров / С.Я. Батышев. – М.: Экономика, 2009. – 248 с.
22. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. ‑ М.: ГАУ, 2010. – С.173.
23. Сербиновский Б.Ю., Гаврилюк Г.В., Дымова М.Н. Опыт развития вузовской системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятий и организаций//Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2011. № 73. С. 255-282.
24. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть// Отдел кадров коммерческой организации. –2012. –№  7.
25. Коптева К.В., Афанасьева Л.А. Эффективная система обучения как основа развития кадрового потенциала предприятия//Auditorium. 2014. Т. 3. № 3 (3). С. 67-76.
26. Глабчастый А.И. Корпоративное обучение как форма профессионального образования//Среднее профессиональное образование. 2009. № 1. С. 29-31.
27. Поздеев В.И. Организация профессионального обучения персонала на предприятии//Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2012. № 181. С. 103-107.
28. Антонова А.В., Виштак Н.М. Информационные технологии, как базовый компонент инноваций в образовании // Преподаватель XXI века. 2010. № 3.
29. Бродский С.Ф. Внедрение новых технических средств обучения и методик в учебный процесс подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. 2006. № 9.
30. Рулевский В.И. Выявление сущности, форм, методов и средств внутрифирменного обучения персонала//Транспортное дело России. 2010. № 7. С. 101-103.
31. Система непрерывного корпоративного обучения / Официальный сайт Объединенной авиастроительной корпорации. [Электронныйресурс] URL: http://www.uacrussia. ru/ru/staff_policy/corporate_learning
32. Виниченко М. В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в условиях экономического кризиса //Социальная политика и социология, 2009.№ 6 (2). С. 97–106.
33. Кириллов А.В. Системы интенсивного обучения персонала//Управленческие науки. 2014. № 2 (11). С. 70-77.
34. Профессиональное развитие / Официальный сайт ОАО «Мечел». [Электронный ресурс] URL: http://www.mechel.ru/social_policy/prof_develop
35. Васильков Ю.В., Гущина Л.С. Снижение внутренних рисков предприятия путем формирования менеджерских компетенций персонала//Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2010. № 1. С. 70-77.
36. Бабушкин Э. Вебинары: что нас ждет на рынке обучения //Управление человеческим потенциалом. – 2010. – №1. – С.83.
37. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. — №12. – С. 51 – 55.
38. Просвирина И.И., Резепин Ю.Ю. Эффективность обучения и переподготовки персонала: проблемы измерения//Сибирская финансовая школа. 2011. № 6. С. 190-194.
39. Антропов В.А., Паршина В.С., Кудинов А.В. Социально-экономическая эффективность инвестиций в подготовку кадров//Экономика региона. 2009. № 1. С. 28-41.
40. Тимофеева Н.А., Хадасевич Н.Р. Анализ системы обучения персонала как основа развития трудового потенциала организации//Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2014. № 10. С. 50-53.
41. Годовой отчет ОАО «Богучанская ГЭС» за 2013 год. – Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1573&type=5
42. Годовой отчет за 2012 год. – Режим доступа: http://www.boges.ru/files/reports/Otchet2012_1.pdf; Годовой отчет за 2013 год. – Режим доступа: http://www.boges.ru/files/fin_otchet/2013/Otchet_2013_2.pdf; Годовой отчет за 2014 г. – Режим доступа: http://www.boges.ru/aktsioneram-i-investoram/raskrytie-informatsii/otchyetnaya-informatsiya/
43. Старение работающего населения противодействует модернизационным процессам.–Режим доступа: http://www.demoscope.ru/weekly/2010/0429/tema07.php
44. Федеральный закон от 27.12.2002 № 184-ФЗ (ред. от 23.06.2014) «О техническом регулировании» (с изм. и доп., вступ. в силу с 22.12.2014).
45. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. – 434 с.
46. Лукичева Л.И. Управление персоналом. М.: Омега-Л 2011 – 263 с.
47. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. — №12. – С. 51 – 55.
48. Маслова В.М. Управление персоналом. Бакалавр. Базовый курс. – М.: «Юрайт», 2012. – 492 с.
49. Миплер М.Э. Подбор персонала: системный подход: дис. канд. экон. наук. — Омск, 2009. – 315 с.
50. Морозова И. Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала. Серия: Профессиональное мастерство. — СПб.: Феникс, 2014. — 328с.
51. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала 2. Учебное пособие. — Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2011. – 31 с.
52. Нагибина Н.И. Управление производительностью труда как основа эффективного управления персоналом. Вестник Пермского государственного технического университета. Социально-экономические науки. 2012 № 1. С. 46-52.
53. Новиков Д.А. Методология управления. Серия умное управление. М.: Либроком, 2012. – 128 с.
54. Основные подходы к формированию критериев экспертной оценки персонала. / Социальная психология сегодня: наука и практика. Материалы межвузовской научно — практической конференции. — С./Пб.: Издательство СПбГУп, 2011. – 92 с.
55. Платонов Ю.П. Актуальные проблемы управления персоналом — СПб., Делком, 2011 г. — 247 с.
56. Поздеев В.И. Организация профессионального обучения персонала на предприятии//Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2012. № 181. С. 103-107.
57. Приказ Минобрнауки России от 02.07.2013 № 513 (ред. от 27.06.2014) «Об утверждении Перечня профессий рабочих, должностей служащих, по которым осуществляется профессиональное обучение».
58. Просвирина И.И., Резепин Ю.Ю. Эффективность обучения и переподготовки персонала: проблемы измерения//Сибирская финансовая школа. 2011. № 6. С. 190-194.
59. Рогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. М.: Альфа-Пресс, 2009 – 176 с.
60. Рулевский В.И. Выявление сущности, форм, методов и средств внутрифирменного обучения персонала//Транспортное дело России. 2010. № 7. С. 101-103.
61. Салимоненко Е.Н., Шиндина Т.А. Организация деятельности в современном электроэнергетическом комплексе России//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. Т. 7. № 2. С. 192-195.
62. Семенихин В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014.
63. Сербиновский Б.Ю., Гаврилюк Г.В., Дымова М.Н. Опыт развития вузовской системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятий и организаций//Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2011. № 73. С. 255-282.
64. Система непрерывного корпоративного обучения / Официальный сайт Объединенной авиастроительной корпорации. [Электронныйресурс] URL: http://www.uacrussia. ru/ru/staff_policy/corporate_learning
65. Ситникова О. В. Ресторан и кафе с нуля. СПб.: Питер, 2013. – 211 с.
66. Сколько стоит Россия: 10 лет спустя. Раздел 2. Промышленность. – М.: Институт стратегического анализа, 2014. – С.21.
67. Суханова Е.В. Технология подбора персонала для компаний малого бизнеса // Российское предпринимательство. 2010. № 11. С. 99-101.
68. Тимофеева Н.А., Хадасевич Н.Р. Анализ системы обучения персонала как основа развития трудового потенциала организации//Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2014. № 10. С. 50-53.
69. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа «Руководитель XXI века» М.: ИД «Дело» РАНХиГС, 2012. – 104 с.
70. Троицкая О.В. Процесс подбора кадров как метод управления организационной культурой // Ломоносовские чтения 2010 г. Аспиранты. Том №2 [Электронный ресурс] — Электронная библиотека МГУ им. М.В. Ломоносова.
71. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2012. C.473-474

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---