Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ЗАО «Альянс». Часть 5.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

3.2. Разработка мероприятий по модернизации внутренних PR-технологий как условие повышения конкурентоспособности предприятия ЗАО «Альянс»

Первым шагом по модернизации внутренних PR-технологий на предприятии с целью повышения его конкурентоспособности должна стать разработка Концепции. Концепция является самым стратегически важным документом в работе отдела маркетинга. Грамотно составленная концепция — это залог успеха предприятия.

При составлении Концепции PR на предприятии ЗАО «Альянс» рекомендуем учесть следующие моменты. Сфера деятельности ЗАО «Альянс» — продажа в парфюмерии и косметики.

Целью PR на предприятии является формирование позитивного образа предприятия, работающего на рынке парфюмерии и косметики. Образ ЗАО «Альянс» для клиентов предприятия должен ассоциироваться с надёжной и ответственной организацией. Всё, что исходит от предприятия должно вызывать доверие, не вызывающее сомнений. Поэтому формирование у клиентов образа предприятия, как надежного, ответственного, которому можно довериться — является целью PR в ЗАО «Альянс».

В качестве целевых аудиторий ЗАО «Альянс» рекомендуем выделить следующие. Во-первых, сотрудники предприятия. Сотрудники предприятия — это база, основа, которая задает фундамент доверия и лояльности для внешних целевых аудиторий. Поэтому, это то, с чего предприятию надо начать свою деятельность по PR- формирование внутренних коммуникаций и корпоративной культуры. Во-вторых, покупатели. Позитивные и доброжелательные отношения с покупателями — одна из задач PR для ЗАО «Альянс». Ещё одна целевая аудитория — это, конечно, СМИ. Через СМИ формируется общественное мнение о предприятии. Через СМИ предприятие также осуществляет коммуникации с другими целевыми аудиториями. Ещё одним значимым средством коммуникации с целевыми аудиториями для ЗАО «Альянс» являются специализированные печатные издания.

Мы отметили основные моменты Концепции PR на предприятии ЗАО «Альянс» — цель и аудитории PR. В целом же структура Концепции PR должна состоять из следующих пунктов.

1. Резюме концепции.

В резюме кратко указываются ключевые пункты, которые наиболее интересны руководству:

• цель концепции;
• целевые аудитории;
• цели по аудиториям — чего предприятие желает добиться от каждой аудитории;
• основная стратегия — указывается стратегия и список тактик, которые будут использованы на предприятии;
• рекомендуемый бюджет;
• оценка.

2. Ситуативный анализ.

Начало концепции должно содержать анализ текущей ситуации, который базируется на исследовании. Данный раздел содержит всю информацию, которую удалось собрать по нужной теме как внутри, так и вне предприятия.

В зависимости от того, насколько глубокий анализ необходим и насколько детально его нужно представить, объем раздела «Ситуативный анализ» может составлять от одной до трех страниц, но может быть и больше.

Анализ текущей ситуации должен содержать следующую информацию:

Внутри предприятия:

• Список, биографии и фотографии ключевых людей.
• Детальное описание программ, услуг, товаров и др.
• Интервью с первыми лицами по интересующим вас вопросам.
• Описание того, какие действия предпринимались в той или иной сфере, связанной с целями данной концепции.

Вне предприятия:

• Подборка материалов из газет, журналов о предприятии или сфере его деятельности.
• Репортажи на радио и телевидении.
• Контент-анализ СМИ.
• База журналистов, освещающих деятельность предприятий в данной сфере.
• Список и описание лидеров мнений и организаций, которые поддерживают политику предприятия.
• Список специальных мероприятий и важных дат для сферы деятельности и для самого предприятия.
• Исследования, проведенные другими организациями в той же сфере.

Ситуативный анализ должен быть логично построен и быть несложным для понимания.

3. Цели и задачи.

В этом разделе называются стратегические и тактические цели предприятия.

4. Выбор целевых аудиторий и посланий.

Определение целевых аудиторий жизненно важно для предприятия, поэтому нужно осторожно подходить к данному вопросу.

Необходимо ответить на следующие вопросы.

• На кого точно надо повлиять деятельностью по PR?
• Кого надо убедить или информировать?
• Кто лидеры мнений, которых прислушиваются те люди, на которых надо повлиять?
• Как с ними связаться?
• Как их убедить помочь?
• Какие газеты и журналы читает целевая аудитория предприятия?
• Какие радиостанции слушает?
• Какие ТВ-программы предпочитает?
• Являются ли они членами какой-либо профессиональной организации?
• Какими видами спорта занимаются?

Существуют 3 вида целевых аудиторий.

1. Первичная. Аудитория, на которую нужно повлиять. Это те люди, чье поведение надо изменить.
2. Промежуточные аудитории, вторичная. В основном это лидеры мнений, которые влияют на первичную аудиторию.
3. Третичная. Данная аудитория подразумевает организованные группы (клубы, ассоциации и др.). Они влияют как на первичную, так и на вторичную группы.

После того как определена аудитория, для каждой из них необходимо разработать послания.

5. Цели по аудиториям.

В данном разделе для выделенных аудиторий ставятся цели. Всю совокупность целей можно разделить на 3 основные группы.

• Поведенческие цели (Что мы хотим, чтобы они сделали?).
• Цели по формированию отношения к организации (Что мы хотим, чтобы они думали?).
• Информативные (Что мы хотим, чтобы они знали?).

6. Коммуникационные тактики.

Стандартные средства: пресс-релизы, пресс-киты, пресс-конференции, брифинги для прессы, прямая рассылка, Интернет, подготовка и публикация тематических материалов в СМИ, разработка брошюр, буклетов, информационных бюллетеней, аудио-, видео- и кинопродукции и т. д.

Дополнительные средства: различные формы корпоративных информационных материалов (отчеты, профили предприятия, выступления руководства, фотоархив, форма «Вопросы и ответы», инвестиционные и прочие конференции, разработка и реализация единой инфраструктуры корпоративной информации). Специальные события и акции: презентации, акции, праздники, выставки, аукционы, лотереи, конкурсы и т. д.

7. График работ.

В данном разделе показывается детальный план действий по числам. Необходимо вдаваться в мельчайшие детали, включая временные рамки.

8. Бюджет.

9. Оценка эффективности. Как и по каким критериям будет проводиться оценка эффективности.

В заключение рассмотрения вопроса Концепции PR, необходимо отметить, что Концепция PR на предприятии должна периодически пересматриваться. Это связано с тем, что деятельность предприятия со временем меняется, меняются приоритеты деятельности, цели и задачи бизнеса в целом. Поэтому и Концепция PR не может быть застывшим текстом, это динамическая структура, меняющая в зависимости от изменения внешних и внутренних условий предприятия.

Рекомендации по формированию внутренних коммуникаций на предприятии ЗАО «Альянс» основываются на проведенном исследовании, представленном в п. 2.4 настоящей работы.

В исследовании по измерению отношения сотрудников к предприятию в качестве индикаторов отношений были взяты и замерены следующие показатели:

• Доверие
• Взаимный контроль
• Обязательства
• Удовлетворенность
• Общественные взаимоотношения
• Обмен взаимоотношениями

Сформулируем рекомендации по этим показателям с учетом результатов исследования. Для этого воспользуемся рядом стратегий отношений, которые предлагаются теорией межличностных отношений и разрешения конфликтов.

Индикатор «Доверие»

По результатам исследования 44% сотрудников не доверяют предприятию. Специалисту по маркетингу в этом направлении необходимо решать ряд задач. Во-первых, определить, что формирует доверительное отношение к предприятию у сотрудников. Во-вторых, определить, что в деятельности предприятия негативно сказывается на доверии сотрудников. В-третьих, направить свою активность на формирование позитивного доверительного отношения сотрудников к своему предприятию.

Для повышения и поддержания доверия среди сотрудников рекомендуем использовать стратегию Открытости, которая подразумевает открытость мыслей, чувств и информации между сотрудниками и руководством предприятия. Стратегия Открытости может быть реализована через такие механизмы внутренних коммуникаций, как внутрикорпоративные издания, доски объявлений, общие собрания коллектива. Еще одна стратегия отношений, которая может быть применена для повышения Доверия — это стратегия Гарантии. Это значит, что предприятие гарантирует исполнение своих обещаний. Кроме того, предприятие должно не только гарантировать, но и исполнять свои обещания. Только в этом случаи можно заслужить доверие сотрудников.

Индикатор «Взаимный контроль»

Отсутствие и низкую степень взаимного контроля отметили 67% участников опроса. Это может говорить о том, что на предприятии не налажены механизмы обратной связи между сотрудниками и менеджментом. Анализ этого индикатора указывает на то, что специалисту по маркетингу необходимо провести ревизию всех способов обратной связи между сотрудниками и руководством предприятия. Убрать неэффективные способы коммуникаций, усилить эффективные и сформировать и отработать новые механизмы взаимного контроля.

Одним из механизмов повышения степени взаимного контроля, которым может воспользоваться специалист по маркетингу, является организация личных встреч руководства предприятия со своими сотрудниками, организация выездных встреч руководства в салоны предприятия. Это обеспечит прямой контакт руководства со своими сотрудниками. Это позволит решать вопросы взаимного контроля, что называется, на местах.

Для улучшения показателя взаимного контроля рекомендуем использовать стратегию Доступа. Это значит, что руководство предприятия обеспечивает доступ к организационным процессам принятия решения. Также в этом случае актуальной будет и стратегия Открытости информации. Рекомендуем проводить ежеквартальные общие собрания коллектива и руководства предприятия.

Индикатор «Обязательства»

Высокий общий показатель — 97% — позитивного отношения к обязательствам говорит о настрое сотрудников на формирование долговременных отношений с предприятием.

Деятельность специалиста по маркетингу в этом направлении будет заключаться в поддержании и культивировании позитивного настроя на долговременные отношения среди сотрудников предприятия. Для этого могут быть использованы стратегии Гарантии и Заключения компромисса. Эти стратегии должны поддержать у сотрудников уверенность, что предприятие исполняет свои обязанности и учитывает интересы сотрудников.

Индикатор «Удовлетворение»

Здесь наблюдается разделение всех сотрудников на два больших сегмента: удовлетворенных и неудовлетворенных работой на предприятии. Определить причину довольства и недовольства — вот задача для специалиста по маркетингу. Следующим шагом в этом направлении будет усиление факторов, повышающих удовлетворение от работы, и нейтрализация негативных факторов.

Информированность, понимание целей и назначения предприятия, коллективные ценности, возможности для учебы и роста, возможность рисковать и делать ошибки, шансы на приобретение новых профессий — эти и другие меры помогают поддерживать у сотрудников чувство удовлетворенности своей работой и обеспечивают высокую производительность труда. Предлагаемые действия, которые могут оказаться полезными:

• регулярная оценка качества исполнения, с акцентом на достигнутых сотрудником успехах;
• признание необходимости отмечать этапные моменты в достижениях сотрудников, такие как годовщина предприятия, завершение проекта и т.д.;
• проведение общих собраний предприятия с предоставлением всем ее сотрудникам, независимо от занимаемой должности, возможности принять участие в обсуждении назначения и целей предприятия;
• оплачиваемые рабочие дни в тех случаях, когда сотрудники проходят обучение или вместе отправляются на запланированные мероприятия.

Индикатор «Общественные взаимоотношения»

Сотрудники предприятия в целом считают, что общественные взаимоотношения недостаточно широко применяются на предприятии. Специалисту по маркетингу необходимо разработать ряд программ, приоритетных и важных для сотрудников в плане общественных взаимоотношений, для повышения общего позитивного отношения к предприятию. Здесь может быть применена стратегия Позитивности, когда предприятие делает всё, что возможно для увеличения позитивности отношений с сотрудниками. Механизмами реализации внутренних коммуникаций в этом случае могут быть: организация свободного времени сотрудников, организация мероприятий для детей сотрудников, организация спортивных корпоративных мероприятий.

Индикатор «Обмен взаимоотношениями»

40% сотрудников считают, что предприятие только требует, не давая взамен адекватного вознаграждения и 40% — считают, что предприятие сколько требует, столько и дает взамен. В этом случае специалист по PR может применить Интегрированный подход. Интегрированный подход подразумевает, что все стороны в отношениях получают выгоду, обнаруживая общие или дополнительные интересы и решая проблемы вместе через обсуждение и объединение при принятии решения.

Что касается модернизации внешних коммуникаций на предприятии ЗАО «Альянс», можно предложить следующие рекомендации для повышения конкурентоспособности предприятия.

Рекомендуем ЗАО «Альянс» выработать фирменный стиль предприятия. Фирменный стиль — один из основных средств формирования благоприятного имиджа фирмы. Борьба на рынке сейчас в основном ведется не между товарами, услугами и предприятиями, а между их имиджами, причем отсутствие сознательно спроектированного имиджа вовсе не означает отсутствие образа как такового. При общении с предприятием, знакомстве с товаром, услугами в восприятии потребителя все равно сложится определенный образ предприятия, товара и услуге. Только он может оказаться совсем не таким, какой нужен предприятию. Работа по созданию положительного имиджа — не одно или несколько отдельных мероприятий, а вся система деятельности предприятия. В конечном счете, имидж определяется качеством, ценой, доступностью товара или услуги, надежностью его послепродажного обслуживания, историей фирмы, рекламой и деятельностью PR. В формировании имиджа участвуют все виды рекламы и PR, но главное средство создания и поддержания образа предприятия — фирменный стиль. Поэтому формирование фирменного стиля важно для ЗАО «Альянс».

Фирменный стиль — это образ предприятия и манера его поведения на рынке, направленные на создание благоприятной репутации. Он охватывает вопросы создания товарного знака, фирменной документации, правил общения с клиентами, фирменного девиза и др.

К основным элементам фирменного стиля традиционно относят:

1. Товарный знак.
2. Фирменная шрифтовая надпись (логотип).
3. Фирменный блок.
4. Фирменный лозунг.
5. Фирменный цвет (цвета).
6. Фирменный комплект шрифтов.
7. Другие фирменные константы.

Товарный знак (другие используемые названия: знак обслуживания, торговая марка) является центральным элементом фирменного стиля. Товарный знак представляет собой зарегистрированные в установленном порядке изобразительные, словесные, объемные, звуковые обозначения или их комбинации, которые используются его владельцем для идентификации своих товаров и услуг.

В качестве товарного знака для ЗАО «Альянс» можно порекомендовать символ ключа в баночке для парфюма. Символ ключа, как товарный знак, имеет несколько смыслов. Во-первых, сообщает об основной сфере деятельности предприятия — открывает дверь в мир косметики и парфюмерии. Во-вторых, несет информацию о стабильности предприятия и силе позиций на рынке. Символ ключа сам по себе вызывает у человека чувство защищенности, стабильности. Таким образом, символ ключа подсознательно будет формировать у клиентов положительные ассоциации.

Фирменный блок представляет собой традиционное, часто употребляемое сочетание нескольких элементов фирменного стиля. Чаще всего — это изобразительный товарный знак и логотип. Он может также содержать полное официальное название предприятия, почтовые и банковские реквизиты (например, на фирменных бланках). Иногда фирменный блок включает фирменный лозунг.

Фирменный цвет (цвета) также является важнейшим элементом фирменного стиля, одним из компонентов общей картины образа фирмы. Цвет делает элементы фирменного стиля более привлекательными, запоминающимися, позволяющими оказать сильное эмоциональное воздействие.

В качестве фирменного цвета для ЗАО «Альянс» можно порекомендовать темно-синий цвет, как символ стабильности, прочности и основательности. Как дополнительный цвет — желтый, символ солнца. Желтый цвет может быть оформлен на эмблеме, например, в солнечные лучи.

Таким образом, рекомендуемые элементы фирменного стиля можно объединить в фирменный блок, состоящий из символа ключа и солнечных лучей.

Элементы фирменного стиля могут транслироваться, например, на фирменных бланках, папках, блоках бумаг для записей; на фирменной одежде сотрудников, на бортах транспортных средств предприятия; на панно на стенах, на настенных календарях, на наклейках большого формата, на документах и удостоверениях, пропусках, визитных карточек, удостоверений сотрудников.

Кроме того, к фирменному стилю предприятия относятся такие моменты, как внешний вид сотрудников, правила работы с клиентами — всё что имеет точки контакта с целевыми аудиториями.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим экономический эффект от предложенной в п. 3.1 продажи товаров в кредит. Допустим, ЗАО «Альянс» задействовало кредитную политику, с оформлением кредита через банк КБ «Росбанк». Рассчитаем в этом случае прибыль фирмы. Предположим, что ЗАО «Альянс» предоставляет в месяц 80 покупок в кредит. Средняя стоимость приобретенного товара составляет 17000 рублей. Тогда при 40% продажи в кредит, продано в кредит получается 32 набора парфюмерии и косметики. При условии первого 20%-го взноса и выплат в течение года, под 16% годовых, получаем следующую выручку в месяц для товарных наборов, проданных в кредит:

Срок — год:

О=17000 х 0,2 = 3400;

Р= 17000 — 3400 = 13600;

В1=13600 х 0,16 : 12=181,3;

В2=181,3 х 32 = 5802;

В3=13600 х 32 = 435200;

В4=3400 х 32 = 108800;

В=5802 + 435200 + 108800 = 549802

Без кредита получаем   В = 17000 х 32 = 544000.

где О — величина первичного взноса за  один набор товаров;

Р — сумма кредита за один набор товаров;

В1 — месячный взнос за кредит за один набор товаров;

В2 — кредитный взнос по всему объему продаж за месяц;

В3 — сумма возврата кредита по всему объему продаж;

В4 — сумма первичного взноса за весь объем продаж;

В — общая выручка за месяц

Таким образом, разница в выручке за месяц 5802 для выплат в течение года, при условии минимальных затрат на кредит. Т.к. парфюмерию и косметику продают постоянно, то для полугода количество проданных наборов парфюмерии и косметики в кредит составит 384, и разница в выручке за год определится по формуле:

Вр = ₁∑ⁿ В2х(n-1);

где n- количество месяцев году

и составит:

5802х12+5802х11+5802х10+5802х9+5802х8+5802х7+5802х6+5802х5+5802х4+5802х3+5802х2+5802=69624+63822+58020+52218+46416+40614+34812+29010+23208+17406+11604+5802 = 452556

Как видно из расчетов, цифры получаются довольно внушительные и очень выгодные для фирмы.

Необходимо учесть то, что покупатель платит и банковский сбор 600 рублей за 17000 рублей. Цифры по процентам взяты по реальным данным упомянутого банка.

Рассчитаем экономический эффект от использования различных скидок, призов, подарков, конкурсов при покупке товаров. Допустим, фирма продает в месяц 8000 единиц товара по средней цене 1700 рублей. Средняя прибыль с одного такого набора составляет 150 рублей. Подарком являются аксессуары стоимостью 6 рублей. И если предприятие привлечет таким способом хотя бы на одного клиента больше, то чистая прибыль предприятия с одного товара составит 90 рублей.

Скидки идут в основном для покупателей, купившим товар больше определенной суммы, например, больше 2500 рублей. Скидка 3% составляет 75 рублей от данной суммы, т.о. предприятие опять зарабатывает около 75 руб., и дополнительно привлекает покупателей. И если, таким образом, у фирмы дополнительно купят еще одну единицу товара, то фирма будет в выигрыше. Необходимо заметить, что чем больше сумма покупки, тем больше фирма зарабатывает.

Экономический эффект от расширения ассортимента товаров рассчитать довольно сложно. Однако анализ показывает, что предприятием не охвачен такой сегмент товаров, как биокосметика. Для определения емкости рынка требуется проведение дополнительных маркетинговых исследований и специальных замеров. Однако ориентировочная емкость рынка данных товаров по результатам опроса покупателей, проведенного   специалистами ЗАО «Альянс» в магазинах, составила около 1 230 322 руб. При этом дополнительная прибыль при среднем уровне рентабельности продаж  8,829% составит 108625 руб.

Рассчитаем экономический эффект от снижения себестоимости товаров за счет увеличения размера партий при его закупках. В настоящее время товар закупается небольшими партиями. Однако, в 2014 году данная система организации закупок привела несколько раз к недопоставке в срок отдельных видов товаров, как по вине фирмы, так и по вине поставщиков. Кроме того, данная система закупок увеличивает транспортные расходы и другие накладные расходы. При этом площадь имеющихся складов на предприятии используется максимум на 80%. Предлагается оптимизировать работу по поставке товаров, для чего увеличить партии закупаемых товаров, что позволит получить скидку в размере 5% и снизить  транспортные расходы и себестоимость работ. Расчет экономического эффекта от внедрения данного мероприятия приведен в таблице 26.

Таблица 26 — Расчет изменения экономических показателей ЗАО «Альянс» от внедрения мероприятия, руб.

 

После проведения рекламной кампании, по оценкам экспертов, в среднем объем продаж торгового предприятия увеличивается на 10%. Следовательно, дополнительная выручка ЗАО «Альянс» составит 2050536 руб.:

20 505 364 руб. х 10% = 2050536 руб.

Рассчитаем стоимость рекламы. В течение года планируется реклама предприятия на телевидении рядом с художественными фильмами и новостными программами ежедневно по пять повторов:

— изготовление видеоальбома с компьютерной графикой — 200000 руб.

— прокат: 20 сек. х. 150 руб. 5 повторов х 365 дней = 5475000 руб.

Итого: 5675000 руб.

Таким образом, от проведения данного мероприятия ЗАО «Альянс» получит дополнительно 2044061 руб. прибыли (2050536 руб. — 5675 руб.), а при уровне рентабельности продаж 2014 года 8,829%  — прибыли от продаж на сумму 180541 руб.

ЗАО «Альянс» необходимо стремиться к сокращению нахождения средств в дебиторской задолженности с целью роста рентабельности. Продолжительность оборота дебиторской задолженности целесообразно сократить до 7 дней (сократить на 9.4 дня). Экономический эффект в результате ускорения оборачиваемости капитала выражается в относительном высвобождении средств из оборота, а также в увеличении  суммы выручки и суммы прибыли. Сумма высвобожденных средств из оборота в связи с ускорением (-Э) или дополнительно привлеченных средств в оборот (+Э) при замедлении оборачиваемости капитала определяется умножением однодневного оборота по реализации на изменение продолжительности оборота:

±Э = (Обф : Д) х ΔПоб (3.1)

где Обф — выручка от реализации  (фактический оборот за год);

Поб — период оборачиваемости;

Д — дни периода.

Проведем расчет экономического эффекта в результате ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности ЗАО «Альянс»:

Э = (20 505 364 : 365) х (- 9,4) = — 528083 руб.

Как показывают расчеты, в связи с ускорением оборачиваемости дебиторской задолженности ЗАО «Альянс» на 9,4 дня в результате предложенных ранее мероприятий произойдет относительное высвобождение средств из оборота предприятия на сумму 528083 руб.  Высвобожденные средства целесообразно размещать с целью извлечения дополнительной прибыли, например, использовать депозитные вклады. Исходя из депозитной ставки в 12%, ЗАО «Альянс» получило бы в результате высвобождения средств чистой прибыли на сумму 63370 руб.

В заключение необходимо рассчитать резервы повышения прибыли и роста рентабельности от вышеуказанных мероприятий.

Выручка от продаж с учетом расширения рынка товаров за счет биокосметики и рекламной кампании по прогнозу составит:

((20 505 364 руб. х 110%) + 1 230 322 руб. = 23 786 222 руб.

За счет ускорения расчетов с дебиторами выручка ЗАО «Альянс» от продажи увеличится на 528083 руб. Таким образом, выручка от продажи товаров в 2015 году по прогнозу составит 24 314 305 руб.  (23 786 222 руб. + 528083 руб.)

Рассчитаем себестоимость товаров с учетом фактического уровня себестоимости в 2014 году 68,429% (таблица 3.2.2) и с учетом снижения общей суммы затрат на 5% за счет снижения транспортных расходов и скидок поставщиков:

23 786 222 руб. х 68,429%  х 95% = 15 462 840 руб.

Все произведенные расчеты обобщены в таблице 27 и на рисунке 6.

Таблица 27 — Прибыль и рентабельность ЗАО «Альянс» (составлено автором по материалам компании), руб.

 

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ЗАО «Альянс» можно порекомендовать такие направления совершенствования финансово-хозяйственной деятельности, как увеличение ассортимента товаров; тщательное отслеживание возврата дебиторской задолженности. В результате реализации предложенных мероприятий был составлен прогноз финансовых результатов деятельности ЗАО «Альянс» и его рентабельности. В результате выяснилось, что предприятие получит дополнительно 3 808 941 руб. выручки от продаж. При плановом уровне рентабельности продаж 17,202%  прибыль от продаж составит 4 182 476 руб., что больше прошлогоднего уровня на 2372144 руб., или на 131%.

 

Заключение

Таким образом,  в ходе проведенного исследования все поставленные в начале работы задачи были решены и цель достигнута. По итогам разработки мероприятий, направленных на совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях на примере ЗАО «Альянс», необходимо сделать ряд выводов и обобщений.

В теоретической части дипломной работы выяснилось, что конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных характеристик которого определяет его успех на рынке, т.е. способность данного товара быть обмененным на деньги в условиях широкого предложения к обмену других конкурирующих товаров-аналогов.

Устойчивое положение предприятия на рынке товаров и услуг определяется именно уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди которых можно выделить два основных — уровень цены и качество продукции.

Практическая часть данной работы была посвящена анализу конкурентоспособности магазина «Рив Гош» в ТЦ Атриум (ЗАО «Альянс»).

С целью  определения параметров конкурентоспособности торгового предприятия было проведено маркетинговое исследование магазинов парфюмерии и косметики в ТЦ Атриум. При этом выяснилось, что по объему продаж явными лидерами являются такие сети розничных магазинов парфюмерии и косметики, как «Летуаль» (20,1% рынка) и «Иль де Боте» (19,3% рынка). Практически не влияет на конъюнктуру рынка сеть магазинов «Улыбка радуги», доля рынка данного предприятия сокращается (с 6,8% в 2013 г. до 4,8% в 2014 г.), и оно постепенно вытесняется с рынка более крупными конкурентами. Такая же тенденция характерна для сети магазинов «Подружка». Кроме перечисленных предприятий, на рынке присутствует еще множество мелких фирм, которым в общей сложности принадлежит 22,8% рынка, однако они практически не влияют на конъюнктуру рынка. Сеть магазинов «Рив Гош» занимает значительное положение на рынке розничной торговли парфюмерии и косметики, при этом доля данного предприятия имеет тенденцию к увеличению. Следовательно, даже при условии полного насыщения рынка «Рив Гош» имеет возможность отвоевать долю рынка у конкурентов.

В работе было проведено исследование покупателей парфюмерии и косметики в ТЦ Атриум. При этом выяснилось, что основными покупателями парфюмерии и косметики в сети Рив Гош (ЗАО «Альянс») в ТЦ Атриум являются женщины и мужчины 26-40 лет с среднемесячными доходами от 16 до 20 тыс. руб.

По результатам маркетингового исследования были выявлены основные параметры оценки конкурентоспособности ЗАО «Альянс». Так, среди основных факторов, определяющих конкурентоспособность торгового предприятия, в ходе работы были выделены следующие: местоположение; ассортимент; цены; реклама и стимулирование сбыта; торговый персонал; сервис.

На первом этапе в качестве оценки конкурентоспособности предлагаемого ассортимента товаров ЗАО «Альянс» был рассмотрен набор парфюмерии и косметики, который сейчас наиболее часто выбирают покупатели. Данный набор парфюмерии и косметики по ценовым показателям сравнивался с аналогичным набором двух других сетей розничных магазинов парфюмерии и косметики в ТЦ Атриум — «Летуаль» и «Иль де Боте».

Рассчитав стоимость среднего набора парфюмерии и косметики во всех трех магазинах, можно сделать вывод, что у магазина «Иль де Боте» получается самая низкая стоимость анализируемого набора парфюмерии и косметики.

Учитывая тот факт, что фирмы, осуществляющие продажу товаров (парфюмерии и косметики), не являются производственными, при оценке их конкурентных позиций не принимаются во внимание такие оценочные показатели как себестоимость продукции, рентабельность производства, технический уровень и др.

Этапы оценки конкурентоспособности сети розничных магазинов парфюмерии и косметики в данной работе были разделены на четыре этапа:

• формирование основных параметров, по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого товара;
• разбиение параметров на уровни конкурентоспособности по четырехбалльной шкале;
• построение матрицы-таблицы «Параметры х Уровни» и оценка по ней фирмы;
• расчет общего индекса конкурентоспособности.

В соответствии с рассмотренной шкалой конкурентоспособности наивысшим уровнем конкурентоспособности обладает магазин «Летуаль». У фирмы «Иль де Боте» коэффициент конкурентоспособности также подпадает под наивысшую оценку, однако общий индекс конкурентоспособности у нее меньше, чем у фирмы «Летуаль». На третьем месте находится сеть «Рив Гош» (в т.ч. ЗАО «Альянс»), ее конкурентоспособность можно оценить как  «хорошо».

Для проведения более полного анализа конъюнктуры рынка была проведена сравнительная оценка уровня конкурентоспособности «Рив Гош» (ЗАО «Альянс») по расширенному набору оцениваемых параметров по сравнению с другими вышеприведенными фирмами.

В результате комплексной оценки параметров конкурентоспособности было выявлено, что показатели конкурентоспособности ЗАО «Альянс» имеют значения выше единицы при сравнении с рассматриваемыми фирмами. Следовательно, фирма ЗАО «Альянс» является конкурентоспособной по отношению к этим фирмам.

Для дальнейшего повышения конкурентных позиций ЗАО «Альянс» можно рекомендовать следующие пути:

• формирование ценовой стратегии на товары, для чего потребуется провести сегментацию рынка по потребностям потребителей. Такая сегментация позволяет разделить цены на два уровня. На товары, покупаемые основной массой покупателей, цены желательно определить, пользуясь стратегией низких цен, а на самые качественные товары — пользуясь стратегией в зависимости от назначения товара, т.е. достаточно высокие;
• применение стратегии скидок с цен;
• снижение торговой наценки до 15%;
• снижение производственных расходов;
• совершенствование сервисного обслуживания покупателей с учетом полученных замечаний при обработке анкет;
• подбор квалифицированных продавцов-консультантов;
• развитие услуги – «продажа в кредит»;
• для увеличения сбыта товара использование скидок, призов, подарков, конкурсов.

В результате реализации предложенных мероприятий был составлен прогноз финансовых результатов и рентабельности ЗАО «Альянс», в результате которого выяснилось, что предприятие получит дополнительно 43523 тыс. руб. выручки от продаж.

 

Библиографический список

1. Акопов В.Г., Степнова В.И. Как составлять маркетинговый отчет (практическое руководство) // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012.- №1. – С. 23-25.
2. Амбарцумов А.А., Стерликов Ф.Ф. 1000 терминов рыночной экономики: Справочное учебное пособие. — М.: Крон-Пресс, 2010. — 302 с.
3. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. – СПб: Питер, 2012. – 315 с.
4. Афанасьев М.П. Маркетинг – стратегия и практика фирмы – М.: Финстатинформ, 2010. – 104 с.
5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз – М.: Финансы и статистика, 2010. – 415 с.
6. Березин И. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт.- М.: Эксмо-Пресс, 2012. – 213 с.
7. Багиев Г., Тарасевич В., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 2012. – 365 с.
8. Блинов А.О., Захаров В.Я. Имидж организации как фактор ее конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012.- № 3.– С. 15-18
9. Виханский О. Стратегический маркетинг – М.: МГУ, 2010. – С. 415
10. Галицкий Е.Б. Методы маркетинговых исследований. – М.: Институт Фонда Общественное мнение, 2012. – 85 с.
11. Герчикова И.Н. Маркетинг. – М.: Внешторгиздат, 2012. – 451 с.
12. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – М.: Экономика, 2012.–312с.
13. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2012. – 312 с.
14. Гончарова Н.П., Перерва П.Г. и др. Маркетинг инновационного процесса: Учебное пособие. — Киев: 2010. — 267 с.
15. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 207 с.
16. Дейан А. Изучение рынка. М.: Олма-Пресс, 2010. – 362 с.
17. Диксон П. Управление маркетингом. – М.: Бином, 2010. – 258 с.
18. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг / Под ред. И. С. Минко. – М.: Высшая школа, 2010. – с. 352
19. Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2012. – 215 с.
20. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М., 2010. – 485 с.
21. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. / Общ. ред. и вступ. ст. О.А.Третьяк. – СПб.: Питер, 2010. – 741 с.
22. Кудин В.П., Пономаренко И.В. Влияние системы управления маркетингом на результаты хозяйственной деятельности // Маркетинг. – 2010. — №5. – 315 с.
23. Куприянова Т., Растимешин В. Как систематизировать сбытовую деятельность фирмы // Консультант директора. – 2010. — №1. — с.19-29
24. Ланкастер Дж., Джоббер Д. Продажи и управление продажами. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 416 с.
25. Лукин А. Профессиональные услуги по развитию маркетинговой деятельности на предприятии // Маркетинг. – 2010. – №3. – 215 с.
26. Маракулин М.В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. — № 3. – С. 25-26
27. Маркетинг: Учебник / Романов А.Н., Коряюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.; Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 560 с.: ил.
28. Маркетинг / Под ред. А. Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.  – 325 с.
29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2010. – 652 с.
30. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. Седегова Р.С. – Минск, Высшая школа, 2012. – С. 152
31. Патрушева Е. Методика оценки состояния маркетинга на предприятиях // Маркетинг. – 2010 . – №1. – С. 12-14
32. Строков В.А. Коммерческая деятельность товаропроизводителя. – М.: Хорс, 2012. – 329 с.
33. Токарев Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации. Учебное пособие. – М.: Экономистъ, 2012. – 512 с.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---