Разработка проекта применения технологии рекрутинга для привлечения специалистов на вакантные рабочие места в туристской фирме География. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3

---

1.3. Особенности организации привлечения специалистов на вакантные места с применением технологии рекрутинга персонала

В целях повы­шения эффективности привлечения специалистов на вакантные должности требуются услуги специалистов, которые могут быстро и качественно ее оказать. Эту деятельность осуществляют как специализированные агентства, так и соответствующие подразделения или специалисты на предприятиях. Однако по сложившейся традиции на предприятиях мероприятия по обеспечению рабочей силой обычно называют поиском, подбором и отбором персонала, хотя в последние годы стало активно использо­ваться понятие «внутренний рекрутмент» для обозначения этой дея­тельности.

На внешний и внутренний рекрутинг оказывают влияние такие внешние и внутренние факторы, как рынок труда, демографическая ситуация, экономическое, техническое и социальное развитие общест­ва, международное и национальное законодательство, региональная и отраслевая специфика, степень конкуренции, цели предприятия, спе­цифика деятельности, размер, организационная структура, особеннос­ти применяемых технологий, стратегия поведения на рынке.

Рекрутинговые агентства для предприятий-заказчиков предлагают следующие услуги:

1) Executive Search (прямой поиск) — широкомасштабное исследование рынка труда с целью массового поиска лучших претендентов, отвечающих требованиям вакансии. Это довольно трудоемкий процесс, требующий много времени и средств.

2) Head Hunting («охота за головами») — целенаправленный поиск специалистов, которые уже состоялись как эффективные менеджеры и вряд ли ищут новую работу, другими словами — это переманивание лучших работников из других предприятий. Часто заказчик четко ставит перед агентством задачу переманить именно того, а не иного специалиста.

Размер оплаты двух услуг рекрутинговых агентств зависит от категории персонала, подыскивает работодатель, срочности заказа, сложности поиска, требований к претенденту и колеблется в пределах 30-50% его годовой заработной платы. Высокие расходы являются фактором, ограничивающим широкое применение этого источника набора, поэтому он используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

3) Recruitment (классический рекрутмент) — поиск претендентов с использованием более простых и менее трудоемких средств набора сотрудников: базы данных, объявлений, Интернет. Работа рекрутеров заключается в просмотре анкет и резюме, проведении собеседований с наиболее квалифицированными специалистами и отправке быстро подобранных претендентов предприятию-заказчику. Стоимость данной услуги определяется индивидуально и оценивается в размере 10-20% от годового трудового дохода искомого работника.

К достоинствам внешнего рекрутинга можно отнести: широкие возможности выбора кандидатов, появление новых импульсов к разви­тию организации, возможность полного удовлетворения потребности в кадрах, малая угроза возникновения интриг внутри предприятия, но­вый сотрудник приносит свежие идеи в компанию, работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы.

Однако внешний рекрутинг имеет определенные недостатки: вы­сокие затраты на привлечение кадров, большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), спо­собствует росту текучести кадров, высокая степень риска при прохож­дении испытательного срока, новый сотрудник плохо знает организа­цию, длительный период адаптации, трудности при привыкании к кор­поративной культуре, стилю управления, блокирование возможностей служебного роста для работников предприятия период вхождения в новую должность неизбежно связан со снижением производительнос­ти.

В связи с эти возникает необходимость в использовании внутрен­него рекрутинга, который определяется как одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и полу­чение от них максимальной отдачи с помощью заполнения вакансий за счет работников, уже работающих на предприятии. При этом различа­ются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников ра­бочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы.

Роль внутреннего рекрутинга сегодня многими предприятиями серьезно недооценивается. При использовании внутреннего рекрутин­га организация создает условия для профессиональной карьеры и про­фессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру внутри организации — это источник по­вышения приверженности персонала своего предприятия.

Необходимо эффективное сочетание внешнего и внутреннего рекрутинга при заполнении вакансий. Это возможно с помощью раз­работанной, одобренной руководством и письменно зафиксированной кадровой политики предприятия.

Внутренний рекрутинг считается более экономически выгодным для предприятия в связи с издержками, которые связаны с увольнени­ем старых и набором новых работников — снижением производитель­ности труда работников, утечка коммерческой и конфиденциальной информации, потребность в повышенном внимании для новых работ­ников, затраты на обучение вновь принятых работников.

Процесс осуществления внутреннего рекрутинга состоит из  следующих эта­пов:

1. Планирование потребности в персонале — часть общего процес­са планирования на предприятии, задача которого состоит в составле­нии перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации планов.
2. Определение требований к кандидату и формирование профиля должности проводится для всех необходимых вакансий.
3. Затем происходит принятие решения об источнике поиска кан­дидатов. Это может быть информационная база данных организации; использование метода «прямого поиска»; продвижение кандидатов по службе, использование рекомендаций.
4. Выбор и применение метода поиска кандидатов. Существуют следующие методы поиска кандидатов: имеющиеся данные о кандида­тах; поиск по базе данных; внутренние рекомендации; прямой теле­фонный поиск; обращение к кандидатам, отклонившим предыдущие предложения.
5. В результате этого формируется список потенциальных кандида­тов, прошедших предварительный отбор на вакантную должность.
6. На этапе привлечения кандидатов происходит информирование кандидатов о свободных вакансиях, требованиям и о методах отбора кандидатов на вакантную должность.

Кандидат считается подходящим на вакантную должность, если: квалификация кандидата соответствует предъявленным требованиям; ожидаемые результаты работы кандидата соответствуют потребно­стям; перспективы профессионально-должностного продвижения на предприятии соответствуют целям кандидата; личность кандидата и его типаж соответствуют корпоративной культуре.

Для формализации оценки кандидатов в процессе отборочных про­цедур внутренним рекрутером совместно с руководителем отдела состав­ляется перечень требований к кандидату на вакантную должность (про-фессиограмма) и такие показатели оценки кандидатов на вакансии: внешний вид, презентационные навыки, мотивация, опыт работы и образование, интеллект, профессиональные знания и навыки, личност­ные характеристики, потенциал роста, результаты предыдущей трудо­вой деятельности, работоспособность и здоровье, соответствие корпо­ративной культуре.

При оценке соискателя на вакантную должность на стадиях кон­курсного отбора наиболее часто используются следующие показатели: внешний вид, презентационные навыки, опыт работы и образование. Методы отбора, которые наиболее часто используются при внутрен­нем рекрутинге следующие: собеседования, анализ анкетных данных, а также сбор информации о кандидате. Тестирование необходимо для подтверждения сопоставленного в ходе собеседования впечатления или мнения о профессиональных знаниях и навыков или личностных характеристик кандидата на должность. Использование конкретного метода может определятся стадией конкурсного отбора, на которой находится кандидат.

После этого происходит формирование окончательного списка кандидатов, прошедших отбор и предоставляемых из числа кандида­тов, подобранных на вакантную вакансию в соответствии с описанием позиции и требованиям.

Формулирование предложения кандидату осуществляется по результатам второго интервью. Предложение должно быть сделано, принято, и установлена конкретная дата начала работы. После того, как кандидат вышел на новое место работы и оформил свои трудовые отношения с заказчиком процесс внутреннего рекрутинга считается завершенным.

Анализ эффективности внутреннего рекрутинга проводится по­сле его завершения.

Предприятиями часто используется такой показатель, как процент удержания новых сотрудников по прошествии времени. Этот показа­тель часто применяется для оценки процесса адаптации в подразделе­ниях, но может использоваться и для оценки рекрутеров, если показа­тель качества подбора не вычисляется. Показатель удержания отража­ет соответствие подобранных кандидатов рабочему месту. Для боль­шей точности можно использовать два показателя: процент новых сотрудников, уволившихся в течение определенного времени по собст­венному желанию и процент оставивших рабочее место по инициативе руководителя.

Среди специалистов по рекрутингу распространено мнение о не­возможности добиться улучшения одновременно всех трех показате­лей — времени, цены и качества подбора. В случае уменьшения време­ни подбора, одновременно можно удешевить процесс, но снижается качество. Если качество очень важно, то можно сократить издержки, но подбор займет больше времени. А если скорость очень важна, то сохранить качество можно, потратив дополнительные средства. Определять приоритеты, для того чтобы подбирать хороших работников быстро и с разумными затратами, необходимо с учетом высшей для цели — повышения эффективности функционирования всего предприя­тия.

В последнее время внутренний рекрутинг в России динамично развивается, что объясняется рядом его преимуществ по сравнению с внешним — низкими затратами на привлечение кадров, экономией вре­мени, возможностями служебного роста собственных работников предприятия и повышением их квалификации. Это обусловило необ­ходимость поэтапного рассмотрения процесса рекрутинга в современ­ных организация, описание методов подбора кандидатов. Однако воз­никает необходимость в формировании эффективной внутренней кад­ровой политики предприятия, заданиями которой являются: обеспече­ние потребностей предприятия в кадрах, повышение качества подбора персонала, разработка и усовершенствование внутренних документов предприятия относительно рекрутинга, повышение квалификации спе­циалистов по подбору персонала, выбор методики определения эффективности внутреннего рекрутинга.

Выводы по главе

На основании исследования, проведенного в первой главе можно сделать вывод, что подбор персонала — это совокупность действий, направленных на поиск и определение лиц, которые по своим профессиональным, психологическим и физиологическим качествам соответствуют должности.

Благодаря коммуникационным процессам, привлекая на ​​предприятие качественный состав персонала, руководитель влияет на саму стоимость предприятия. Поэтому именно качественный подбор персонала, именно умение привлекать людей определяет дальнейшее развитие бизнеса.

Для подбора персонала используют как внутренние, так и внешние источники.

Использование внутренних технологий привлечения персонала позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики предприятия, высокую степень управляемости, возможность планирования продвижения работников и целенаправленного повышения квалификации персонала. Кроме того, в случае, когда перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, возрастает его производительность труда.

В то же время, опираясь только на собственные силы, предприятие не может воспользоваться всеми оптимальными технологиями и средствами внешнего набора, а потому компании используют и внешние источники.

Наиболее популярными технологиями подбора персонала являются рекрутинг. В последнее время внутренний рекрутинг в России динамично развивается, что объясняется рядом его преимуществ по сравнению с внешним — низкими затратами на привлечение кадров, экономией времени, возможностями служебного роста собственных работников предприятия и повышением их квалификации.

Однако, необходимо эффективное сочетание внешнего и внутреннего рекрутинга при заполнении вакансий. Это возможно с помощью разработанной, одобренной руководством и письменно зафиксированной кадровой политики предприятия.

В целом каждое предприятие должно индивидуально выбирать способы и технологии подбора персонала исходя из финансовых возможностей.

 

Глава 2. Анализ практики управления привлечением специалистов на вакантные рабочие места на примере туристкой организации ООО «География»

2.1. Общая характеристика туристкой организации  ООО «География»

В качестве объекта исследования выбрано ООО «География», что обусловлено ее стабильным положением на рынке. Компания является туропертором, и, соответственно, количество персонала больше, чем у турагентства, От качественно подобранного персонала зависит не только эффективность взаимодействия с клиентами, но и качество сформированных туров.

ООО «География» существует на рынке более 15 лет.

Основные регистрационные данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные регистрационные данные ООО «География»

 

Деятельность компании достаточно обширна и включает следующие направления:

• формирование туров;
• подбор туров для турагентств и туристов;
• продажа авиа и ж/д билетов;
• организация касс продаж билетов для турагентств.

Партнерами за рубежом являются надежные и сильные принимающие компании, а также крупнейшие GDS системы международного онлайн бронирования, такие как GTA, Travco, Hotelbeds, Tourico, Expedia и др., что позволяет нам оперативно отвечать на все запросы и бронировать практически любые отели и услуги в режиме онлайн. Со многими российскими и зарубежными партнерами нас связывают не только деловые отношения, но и настоящая многолетняя дружба.

ООО «География»  не является субъектом гражданских правоотношений со специальной правоспособностью. Оно может иметь права и обязанности, необходи­мые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых законом, нести ответственность за результаты такой деятельности. Согласно статьям 23 и 49 Гражданского кодекса РФ, турагент обладает общей правоспособностью, что даёт ему право на осуществление как турагентской, так и любой другой деятельности за исключением запрещённых её видов, а также тех, которые могут осуществляться только на основании специального разрешения (лицензии).

Рассмотрим взаимодействие ООО «География» с тургенствами.

На пер­вом месте проблема недостаточной информативности сайтов партнёров- поставщиков. В описании отеля — несколько изображений, перечень ус­луг. А туристы хотят подробностей: варианты нестандартного размеще­ния, количество и различия ресторанов и т.д.

Вторая проблема — компетентность сотрудников туроператорской компании, которым можно задать вопрос по ICQ, QIP или по e-mail.

Есть ещё одна очень серьёзная проблема, с которой сталкивается ООО «География». Бывает, туроператор имеет несколько юридических лиц, а финобеспечение и реестровый номер есть только у одного, и не всегда у того, которое по документам выступает контрагентом. Если ООО «География»   соглашается заключать с несколькими юри­дическими лицами одного и того же туроператора договоры, он попадает в зону риска, и здесь важна именно позиция агента. В данной ситуации целесообразно работать с туроператорами, у которых всё легитимно.

Рассмотрим показатели финансово-экономической деятельности.

Таблица 2.2. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «География», тыс. руб.

 

Как видно из табл. 2.2, в анализируемом периоде (с 2012 по 2014гг) наблюдается увеличение выручки от продаж туров. Возросла и чистая прибыль в 2013 г на 31,5 % относительно 2012 года и на 71,5 % относительно 2012 г.

Динамика валовой прибыли, себестоимости и выручки представлена на рисунке 2.1.

Таким образом, исходя из того, что выручка, валовая прибыль и себестоимость на протяжении последних трех лет стабильно растут, можно констатировать тот факт, что в ООО «География» эффективно развивается на рынке туристических услуг.

2.2. Анализ кадровой политики туристкой организации по направлению привлечения специалистов на вакантные места

В каждой организации огромное значение имеет кадровая политика, потому как именно от нее зависит эффективность управления персоналом. Исключением не является и такой элемент управления персоналом как подбор.

В ООО «География»  рациональное распределение и использование персонала компаний – одно из наиболее важных условий, обеспечивающих развитие, постоянство торгового процесса и успешное выполнение планов.

Численность персонала составляет 38 человек. Изучим показатели оборота и движения кадров по данным таблицы 2.2 (по компании ООО «География»).

Анализ показателей по труду показал, что среднесписочная численность не изменилась по сравнению с предыдущим годом, но произошли некоторые изменения в ее структуре: двое было уволено и двое принято на работу.

Увеличилось количество людей работающих в компании более 5 лет, это говорит о квалифицированности, опыту и преданности персонала.

Коэффициент оборота по приему снизился на 0,05%, коэффициент общего оборота на 0,10%, а коэффициент выбытия увеличился на 0,06%.

 

Таблица 2.3. Анализ и расчет показателей оборота и движения кадров

 

Теперь проведем анализ динамики показателей по труду, представленным в таблице 2.4.

Анализ динамики показателей по труду показал, что выработка в  2014  году составила 3247,90 тыс. руб., что на 1132,14 тыс. руб. или на 53,51 % больше, чем в 2013 году (2115,76 тыс. руб.). Увеличение произошло за счет увеличения товарооборота на 43021,00 тыс. руб. или на 53,50 %.

Таблица 2.4. Анализ динамики показателей по труду

 

Кадровая политика в ООО «География» осуществляется по следующим направлениям:

• подбор персонала;
• оформление персонала;
• стажировка;
• мотивация;
• обучение.

Подбор персонала осуществляется менеджером по персоналу туристического агентства. Подбор осуществляется как с помощью внутренних, так и с помощью внешних источников.

Из внешних источников используется объявления в интернет.

Следующим этапом является оформление персонала. Здесь сотрудник пишет заявление, подписывает договор, после чего издается приказ о его трудоустройстве.

После оформления сотрудник отправляется на недельную стажировку. За ним закрепляется сотрудник, который контролирует его деятельность.

Мотивация персонала носит преимущественно материальный характер.

Зарплата состоит из основной части и бонусной, которая формируется по итогам продажи туров.

Также лучшие сотрудники поощряются скидкой на туристические туры.

Обучение персонала в ООО «География»  проводится по нескольким направлениям:

• программы обучения руководящего состава;
• переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттес­тации специалистов;
• повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.

Проект годового плана обучения персонала в ООО «География»   согласовывается с руководителями структурных подразделений и утверждается генеральным директором по представлению директора по персоналу.

План по обучению персонала в ООО «География»   на 2015 год представлен в таблице 2.5.

Формы обучения персонала в ООО «География»:

• индивидуальное и групповое;
• внешнее и внутреннее.

Таблица 2.5. План по обучению персонала в ООО «География»   на 2 квартал 2015 года

 

Внешнее обучение в ООО «География» включает в себя:

• обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры);
• обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);
• аттестации, обучение и аттестация рабочих, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности.

Внутренне обучение в ООО «География»   включает в себя:

• лекции, семинары для руководящего персонала;
• обучение персонала подразделений в группах до 20 человек;
• адаптационное обучение для вновь принятых работников;
• индивидуальные и групповые программы наставничества.

Методы обучения персонала, используемые в ООО «География»   для разных категорий сотрудников:

• Руководители высшего звена — моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях; тренинги; разбор практических ситуаций (case-study); деловые игры; ролевые игры; групповые обсуждения;
• Руководители среднего звена — моделирование организационной проблемы; деловые игры; круглый стол; тренинги; конференции; ролевые игры; поведенческое моделирование, разбор практических ситуаций (case-study);
• Специалисты, служащие — чтение лекций, программированные курсы обучения, конференции, семинары, тренинги, ролевые игры, разбор практических ситуаций (case-study);
• Молодые специалисты — наставничество, стажировки, производственный инструктаж, рабочая ротация, групповые обсуждения, «кружки качества», семинары, конференции, чтение лекций, программированные курсы обучения.
• Рабочий персонал — направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, смена рабочего места (ротация).

Таким образом, организация уделяет значительное внимание кадровым ресурсам.

Вывод по параграфу должен исходить из названия и сущности параграфа. Этот вывод «ни о чем».

Анализ в основном направлен на обучение персонала. А чем суть кадровой политики относительно именно привлечения, процедур отбора, методов оценки при отборе. Принципы кадровой политики по привлечению, отбору и оценке при найме, их соответствие цели организации и стратегии организации, их соответствие требованиям законодательства в т.ч. трудового.

---

Страницы:   1   2   3

---