Глава 2. Анализ системы принятия решений в компании Nestle
2.1. Анализ структурной формы управления в компании Nestle
«Нестле» — многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продуктов питания. Имеет оперативные компании в 75 странах, 282 завода в 56 странах и 14 тыс. работающих. Штаб-квартира находится в Швейцарии. Оперативные компании, осуществляющие текущую деятельность, несут полную ответственность за прибыль и убытки
Компания «Нестле» — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни.
В 2011 году объем производства «Нестле» достиг докризисного уровня и составил 58 тыс. тонн сладкой продукции (в 2010 году — 55 тыс. тонн)
На сегодня предприятие:
- стабильно входит в число крупнейших операторов кондитерского рынка;
- ежемесячно отгружает своим клиентам свыше 1000 тонн кондитерской продукции;
- является одним из крупнейших поставщиков новогодних подарков в России, производящих более полумиллиона новогодних подарков в сезон;
- развивается быстрыми темпами, ежегодно увеличивая свой оборот более чем в два раза.
Анализ организационной структуры филиала ООО «Нестле» показывает, что связи между отделами линейные.
Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы «несвоевременная работа» например какого либо отдела не привела к «простою» работы всего предприятия.
Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:
- выбор целей и стратегий маркетинга, определение необходимых для этого ресурсов;
- разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;
- оценка результатов маркетинговой деятельности;
- подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб.
Таблица 3. Обязанности персонала
| Персонал | Обязанности |
| Отдел маркетинга | — информирует необходимых сотрудников о маркетинговых планах компании; — планирует размещение оборудования для мерчандайзинга; — собирает информацию о деятельности конкурентов и рассылает упреждающую информацию об их возможной активности; — разрабатывает и осуществляет маркетинговые исследования рынка. |
| Отдел финансов | -анализирует деятельность каждого отдельного боттлера или дистрибьютора и рекомендует изменения в структуре и уровне анализа отпускных цен, оплате труда персонала, финансовой политике; -осуществляет ведение бухгалтерии и финансовое планирование. |
| Отдел кадров | обеспечивает набор кадров, контроль за ротацией кадров |
| Производственный отдел | обеспечивает функционирование производства напитков, их упаковку и контроль качества |
| Технический отдел | производит ремонт и обслуживание торгового оборудования |
| Торговый отдел | -выполняет функции по сбыту; — обеспечивает контроль клиентской базы, их учет, поиск новых клиентов; -обеспечивает работу торговых представителей; -контролирует работу мерчендайзеров. |
| Отдел логистики | производит операции и их контроль по доставке грузов на склады оптовых, розничных потребителей или дистрибьютора. |
2.2. Анализ техники принятия управленческих решений в компании Nestle
Ключевой фактор развития компании с 1866 по 1905 год — поиск Г. Нестле альтернатив грудному вскармливанию. Его конечная цель — помощь в борьбе с проблемой детской смертности из-за недоедания. Новый продукт «Раппе Ьас1ее» спас нескольких младенцев. Люди быстро осознали его полезность, и это питание распространилось по многим странам Европы. Г. Нестле использовал свой фамильный герб в качестве логотипа компании.
Таким образом, начальный этап развития компании «Нестле»- это создание инновационного продукта на основе анализа потребительских предпочтений и выход на вновь созданный рынок с огромным потенциалом к росту.
Следующий этап развития компании «Нестле» — с 1905 по 1918 год. К началу 1900-х годов компания управляла заводами в США, Великобритании, Германии и Испании; построены склады в Сингапуре, Гонконге и Бомбее для снабжения быстро растущих азиатских рынков.
Период с 1918 по 1938 год — кризисный для компании «Нестле»: закончились выгодные правительственные контракты; потребители, привыкшие к сухому молоку и сгущенке, начали обратно переходить на свежее молоко; послевоенный экономический спад, рост цен на сырьё и ухудшение обменных курсов — причины первых убытков в 1921 году.
Одним из знаменательных событий того времени (наряду с появлением множества прочих продуктов компании) стало создание нового продукта под названием «Нескафе» — растворимого порошка из кофейных зерен.
В период с 1938 по 1939 год прибыли компании упали и компания переносит свои офисы из Швейцарии в Стэмфорд (штат Коннектикут). Для преодоления проблем с дистрибуцией в Европе, Азии и Латинской Америике создаются новые заводы. После вступления в войну США, «Нескафе» становится одним из основных напитков американских военнослужащих. В результате продажи компании «Нестле» выросли со 100 млн долларов в 1938 году до 225 млн долларо в 1945 году. Компания становится мировым лидером по производству кофе.
С точки зрения формирования механизма устойчивого развития предприятий пищевой промышленности кризисный период успешнее преодолевают компании, вкладывающие средства в НИОКР. Слаженное и оперативное взаимодействие управляющей и операционной подсистем, дополненное системным и продолжительным вложением в собственное инновационное развитие, помогло «Нестле» стать лидером в определенном сегменте рынка.
Период с 1944 по 1975 год — самая динамичная фаза в истории «Нестле». Рост компании обусловлен политикой диверсификации продукции для удовлетворения потребностей потребителей в продуктах питания.
Следующий период — 1975-1981 годы. После достигнутого соглашения с компаний «L’oreal» в 1974 году впервые с 1920 года экономическое положение компании «Нестле» ухудшилось вследствие роста цен на нефть; замедления экономического развития промыш-ленно развитых стран; изменения валютных курсов; повышения цен на какао и кофе в зернах в 3 и 4 раза соответственно в 1975-1977 годах.
Период 1981-1995 годов характеризуется изменением, стратегия компании направлена на улучшение финансовых показателей за счет внутренних настроек, продажи убыточных активов и продолжения политики стратегических приобретений. В 1985 году происходит одно из крупнейших поглощений в истории пищевой промышленности — за 3 млрд долларов приобретена компания «Carnation».
В период с 1996-2002 год после разрушения торговых барьеров в начале 1990-х годов и тенденции к либерализации иностранных инвестиций, у «Нестле» появились благоприятные перспективы для роста. В 2000 году начат проект «GLOBE» (Глобальное совершенствование бизнеса), направленный на гармонизацию и совершенствование бизнес-процессов; продолжена политика поглощения и слияния с целью закрепления лидерства на рыке продовольственных товаров. В этот период происходит перенос приоритетов управляющей подсистемы с операционной подсистемы на поддерживающую. Эта тенденция проявляется в поиске новых возможностей роста в зависимости от состояния факторов внешней среды. Пристальное внимание, направленное на поддерживающую подсистему, вызвано масштабом предприятия и необходимостью дальнейшего поступательного и эффективного развития компании.
В период с 2003 по 2009 год компания «Нестле» развивается посредством слияний и поглощений; запускается процесс продажи непрофильных активов «Alcon». В 2010 году «Нестле» средства от продажи «Alcon» направляет на приобретение американского бизнеса по производству пиццы.
В функционировании компании «Нестле» можно выделить стадии и тенденции формирования механизма устойчивого развития предприятий пищевой промышленности (рис. 7).
На протяжении всей истории компании «Нестле» основой для механизма устойчивого развития данной организации служила эффективно функционирующая управляющая подсистема. Оперативное реагирование на изменяющиеся условия внешней среды, своевременное активирование необходимых элементов операционной и поддерживающей подсистемы, в совокупности с грамотно выстроенной стратегией развития послужили основой успешного её функционирования, начиная с 1866 года.
Отметим важную роль инноваций для развития данного предприятия. После достижения определенных размеров и норм прибыли управляющая подсистема активирует механизм совершенствования внутренних взаимодействий и определяет его как дополнительный источник роста компании.
Для определения тенденций в формировании механизма устойчивого развития предприятий пищевой промышленности на основе исторического анализа развития крупных компаний следует выделить критерии отбора по активности участия подсистем в этом механизме. Данный отбор проиллюстрирован в табл. 4.
Таблица 4. Активность подсистем организации в баллах и критерии данных оценок
| Оценка уровней активности подсистем предприятия | |||||
| Тип подсистемы | Баллы | ||||
| Управленческая Операционная Поддерживающая | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Критерии данных оценок | |||||
| Описание: | Фоновый уровень, формируется при образовании предприятия | Данная оценка детерминирует начальный уровень активности подсистемы, характерный для расширения или развития предприятия с учетом того, что локомотивом преобразований выступает другая подсистема с уровнем активности 3 и выше | Уровень ключевых решений, внедрения инноваций, ключевая подсистема выступает локомотивом преобразования | Оценка ставится подсистеме в период кризисов и стрессов, реструктуризации и тп. | Предельный уровень активности, свидетельствующий о доминировании подсистемы с учетом того, что уровень активности других подсистем соответствует четырем баллам |
С помощью вышеописанного инструмента можно соотнести исторические периоды развития организаций пищевой промышленности, описываемые выше, со степенью активации элементов механизма устойчивого развития. Активность подсистем компании «Нестле» по периодам выделена в табл. 5.
Таблица 5. Активность подсистем компании «Нестле» по периодам
| Год | УП | ОП | ПП | |
| Баллы | ||||
| 1 9 0 0 — 1 9 1 0 | 2 | 1 | 1 | |
| 19 10-1920 | 3 | 3 | 2 | |
| 1 9 2 0 — 1 9 3 0 | 5 | 4 | 3 | |
| 1 9 3 0 — 1 9 4 0 | 4 | 3 | 2 | |
| 1 9 4 0 — 1 9 5 0 | 5 | 4 | 3 | |
| 1 9 5 0 — 1 9 6 0 | 3 | 2 | 2 | |
| 1 9 6 0 — 1 9 7 0 | 3 | 3 | 2 | |
| 1 9 7 0 — 1 9 8 0 | 5 | 4 | 3 | |
| 1 9 8 0 — 1 9 9 0 | 4 | 3 | 3 | |
| 1 9 9 0 — 2 0 0 0 | 4 | 3 | 4 | |
| 2 0 0 0 — 2 0 1 0 | 4 | 3 | 4 | |
| 2 0 10- | 4 | 3 | 4 | |
УП — управляющая подсистема; ОП — операционная подсистема; ПП — поддерживающая подсистема
Управляющая подсистема выступает генератором и локомотивом поступательного и эффективного функционирования организации. Без правильного управления операционной подсистемой жизнедеятельность компании находится под угрозой.
Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.
Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
- выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
Все управленческие решения можно подразделить на два вида:
- традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;
- нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения эта работа должна строиться на основе научной классификации управленческих решений.
В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.
Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям:
1) сфера деятельности;
2) сроки действия;
3) цели;
4) вид лица принимающего решение (ЛПР);
5) уникальность управленческого решения;
6) полнота исходной информации;
7) степень обоснованности решения;
8) ранг управления;
9) масштабность решения;
10) объект воздействия решения;
11) метод формализации;
12) форма отражения;
13) способ передачи.
В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.
Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.
По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели.
В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.
Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.
Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.
Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.
По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.
В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.
По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.
По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.
Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.
Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.
В ООО «Нестле Россия» сложилась определенная система принятия управленческих решений.
Органом, принимающим наиболее важные для деятельности компании решения, является собрание собственников и совет директоров.
В целом указанная система может быть названа достаточно эффективной, так как ни один из указанных органов управления не имеет в своих руках возможности разрешать все вопросы деятельности компании.
Тем не менее, в процессе принятия управленческих решений в ООО «Нестле Россия» нередко возникают проблемные ситуации. Они в первую очередь обусловлены значительным количеством сотрудников компании, а также сложной организационной структурой.
Обозначим основные проблемы, существующие в настоящее время в сфере принятия управленческих решений в ООО «Нестле Россия»:
- пересечение компетенции высшего звена управления компании;
- наличие коммуникационных барьеров;
- недостаточность знаний в сфере принятия управленческих решений.
Пересечение компетенции top-менеджеров ООО «Нестле Россия» является достаточно серьезной проблемой, которая продолжает усугубляться. Пересечение компетенции означает, что решение одного и того же вопроса может относиться к предмету ведения двух или более управленцев. При этом каждый из них имеет право на самостоятельное решение соответствующего вопроса. Неоднократно были зафиксированы случаи, когда руководители отдавали противоречащие друг другу распоряжения, что приводило к неисполнению определенной задачи.
В этой связи рекомендуется провести анализ документации, регламентирующей должностные обязанности и трудовые функции управленческого звена ООО «Нестле Россия», выявить случаи дублирования компетенции и устранить.
Наличие коммуникационных барьеров напрямую связано со сложностью организационной структуры компании. Важные управленческие решения принимаются руководителями высшего звена, а их исполнение может быть возложено на любого работника. Нередко распоряжения преодолевает достаточно значительный путь от лица, его отдавшего, до исполнителя. В результате этого исполнитель зачастую не осознает значимость того или иного действия, что приводит к ненадлежащему качеству исполнения, недостаточно скорости исполнения и т.д. В этой связи каждый исполнитель должен четко понимать, почему и зачем он выполняет то или иное распоряжение. Однако пояснить важность каждого приказа исполнителю просто невозможно. В этой связи с работников ООО «Нестле Россия» должна быть определенная информационная база, которая позволит самостоятельно определять важность того или иного распоряжения. С этой целью следует разъяснять сотрудникам компании миссию, цели, задачи и основные направления деятельности компании. Это может быть осуществлено в рамках проведения специализированных мероприятий, в брошюрах и др.
Кроме того, всегда следует помнить, что лица, непосредственно работающие в том или ином структурном подразделении, обладают бесценной информацией о состоянии дел в нем, которой они располагают в силу личного опыта. Мастер, работающий на конвейере, нередко лучше руководителя знает, что нужно изменить, чтобы работа стала более эффективной. Следовательно, необходимо прислушиваться к мнению и предложениям тех, кто решения фактически не принимает, но занимается их исполнением.
В этой связи представляется целесообразным осуществление следующих мероприятий:
- предоставление возможности лицам, имеющим интересные предложения по вопросам улучшения деятельности представлять его в устной или письменной форме;
В устной форме мнение может быть изложено на специальных собраниях, которые будут проводиться с определенной частотой, например, 1 раз в месяц. Собрания следует проводить в рамках одного структурного подразделения таким образом, чтобы в нем принимало участие не более 20-30 человек. Так будет легче услышать мнения всех присутствующих. Кроме того, предложения и замечания могут быть высказаны в беседе с руководителем структурного подразделения.
В письменной форме мнение может быть изложено и направлено в адрес должностного лица, который будет проводить их анализ и определять, насколько целесообразно их использование в практической деятельности.
- осуществление опросов работников.
Опросы работников, направленные на выявление их мнений, оценок, замечаний и предложений, касающихся работы следует проводить 1 раз в квартал. Это поможет не только выявить интересные предложения по поводу работы компании, но и определить негативные тенденции, возникающие в коллективе.
Последним негативным моментом, о котором было сказано выше, стало отсутствие достаточных знаний в сфере принятия управленческих решений. В связи с этим может быть рекомендовано следующее. Во-первых, при и назначении на руководящую должность следует учитывать наличие необходимого управленческого образования. При его отсутствии представляется целесообразным направление этих лиц на обучение.
Кроме того, руководитель должен постоянно развиваться. Следовательно, необходимо пополнять знания управленца. Это может быть сделано с помощью направления менеджеров на семинары, конференции, специализированные курсы. Кроме того, следует использовать возможности дистанционного образования, активно развивающегося в последнее время. Также не следует забывать и о самообучении, которое включает в себя изучение специальной литературы, практики деятельности других компаний, в том числе иностранных.
Таким образом, установлено, что в ООО «Нестле Россия» выделяется ряд негативных момент, возникающих в сфере принятия управленческих решений: пересечение компетенции высшего звена управления компании; наличие коммуникационных барьеров; недостаточность знаний в сфере принятия управленческих решений.
Определено, что в сфере принятия решений в производственной деятельности существует пересечение компетенций начальников участка и их заместителей.
Рекомендовано проведение следующих мероприятия: устранение случаев дублирования компетенции; проведения мероприятия по информированию сотрудников компании о целях, задачах, направлениях деятельности подразделения; предоставление возможности лицам, имеющим интересные предложения по вопросам улучшения деятельности ООО «Нестле Россия»; осуществление опросов работников, проведение обучения в сфере принятия управленческих решений.