Техника принятия управленческих решений. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3

---

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию техники принятия управленческих решений в компании Nestle

3.1. Разработка предложений по изменению структуры управления в компании Nestle

Компания «Нестле» — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни.

Стратегия компании “Нестле” во всем мире заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций. В рамках этой стратегии компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты. Действуя в соответствии со стратегией, компания “Нестле” постоянно осуществляет инвестиции в фабрику, приводя ее производственные мощности и инфраструктуру в соответствие международным стандартам компании.

В основу маркетинговой стратегии ООО «Нестле» следует положить усилия по формированию и усилению бренда ООО «Нестле» как надежного партнера. Именно наличие промышленного бренда позволит комбинату в набольшей мере использовать свое лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, одновременно укрепив позиции по отдельным составляющим бизнеса. При этом важно делать упор на марочной принадлежности продукции. Известно, что промышленный бренд имеет в своей основе: известность; доверие; имидж. На развитие данных составляющих бренда и должна быть направлена маркетинговая стратегия предприятия.

ООО «Нестле» следует использовать PR-инструменты для осуществления корпоративной социальной ответственности. Активизировать стимулирование собственного персонала. При стимулировании собственного рабочего персонала «Нестле» производит премиальные выплаты работникам, выплачивается определенный процент с продажи.

Был проведен опрос сотрудников отдела маркетинга и продаж ООО «Нестле» с целью определения уровня удовлетворенности сотрудников своей работой, поскольку человек, не удовлетворенный своей работой, не сможет выполнять ее качественно.

Целью данного опроса стало определение уровня удовлетворенности сотрудников отдела маркетинга и продаж работой. Сотрудникам было предложено ответить на следующие вопросы анкеты:

а) ваш возраст;

б) стаж работы в ООО «Нестле»;

в) удовлетворены ли вы уровнем своей заработной платы;

г) какого правила вы придерживаетесь при работе с клиентами ООО «Нестле»:

• 1)клиент всегда прав,
• 2)сотрудник комбината осведомлен больше, так что стоит к нему прислушаться;

д) поступали ли на вас жалобы от клиентов;

е) выказывали ли вам клиенты свою благодарность.

Результаты проведенного опроса следующие:

• отдел маркетинга и продаж «Нестле», главным образом, представляют специалисты в возрасте 30-40 лет;
• стаж работы сотрудников в среднем составляет 4-6 лет;
• 65% сотрудников удовлетворены своей заработной платой;
• жалоб на качество обслуживания не поступало.

Таким образом, совершенствование маркетинговой деятельности предприятия позволит повысить устойчивость ООО «Нестле» в условиях неопределенности, работать по маркетинговой стратегии, соответствующей ситуации и возможностям данного предприятия.

По итогам анализа, проделанного в предыдущей главе, можно сделать вывод, что большая часть причин неэффективной деятельности, а также невозможность внедрения изменений в эту деятельность является следствием несовершенной системы разработки и реализации управленческих решений на малом предприятии. Для изменения данной ситуации в лучшую сторону необходимо провести следующие мероприятие: изменение организационной структуры фирмы. Учитывая, что организация в данный момент находится на стадии «кризиса лидерства», то необходимо создать новую организационную структуру, а также закрепить сферы ответственности, права, обязанности и функции всех сотрудников.

Предлагаемые изменения отражены на рисунке 8.

Суть изменений организационной структуры заключается в том, что именно начальник отдела продаж, а не генеральный директор занимается текущими вопросами по выполнению заказов от магазинов, то логично подчинить сотрудников, занимающихся обработкой и выполнением заказов непосредственно ему. В этом случае начальник отдела продаж сможет в соответствии с разработанными стандартами и политикой продаж регулировать все вопросы, связанные с отгрузкой продукции покупателям, и координировать действия сотрудников.

Менеджер выходит на пенсию через 3 месяца, поэтому его будущее увольнение и передача его функций позволит увеличить фактическое время работы помощника менеджера, который займет его должность, т.е. повысить эффективность его работы.

Вынужденным, но необходимым шагом также является увольнение бывшего начальника склада, т.к. его поведение оказывает негативное деморализующее влияние на остальных рабочих-грузчиков и тормозит внедрение каких-либо улучшений в работу склада.

3.2. Разработка рекомендаций по формированию методов принятия управленческих решений использования в управлении кем-то

Составление адекватных и актуальных должностных инструкций. Для всех работников организации должны быть составлены должностные инструкции, которые должны стать основой  выполняемой в компании работы.

Должностные инструкции должны содержать в себе максимально конкретизированные общие положения, обязанности, права, ответственность и критерии оценки сотрудника. Особое внимание следует обратить на:

• необходимость закрепить за сотрудниками отдела продаж такие «плавающие» функции, как мониторинг рынка с целью выявления новых сбытовых организаций, поддержание работы с конкретными старыми партнерами, проведение постоянного учета и анализа продаж продукции, составление прогнозов продаж на следующий сезон.
• необходимость четкого распределения ответственности между всеми сотрудниками, каждый сотрудник должен отвечать за конкретные результаты своей работы, например: работник склада — за правильную сборку заказа, водитель — за своевременную доставку, офис-менеджер — за правильно оформленные документы, мерчендайзер — за выкладку продукции в своем магазине, помощник менеджера — за соблюдение мерчендайзерами всех правил и требований фирмы, за результаты работы с его клиентами; начальник отдела продаж — за достижение поставленных перед отделом целей.
• при формировании критериев оценки следует соотносить их с целями организации.

В результате введения должностных инструкций появится инструмент административного воздействия на сотрудника в случае невыполнения им функций, прописанных в его должностной  инструкции. Также каждый сотрудник будет ответственным за определенные результаты работы и по этим результатам можно будет проводить оценку эффективности работы каждого работника.

Получение скидок и бонусов на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив изделий у текущих поставщиков. В связи с постоянным увеличением объема продаж, у фирмы появилась возможность увеличить размер заказываемых партий ткани, пряжи и фурнитуры, и соответственно, объемы отшиваемой продукции. Данный факт является предпосылкой для проведения переговоров с фабриками-изготовителями на получение дополнительных скидок за размер заказываемой партии.

Корректировка сроков поставки продукции. В связи с тем, что на протяжении всего времени работы с продукцией, ее доставка на склад ООО «Нестле» всегда происходит с задержкой от двух недель до двух месяцев из-за длительного срока очистки на границе и оформления необходимых документов. В результате фирма не может выполнить заказы сетевых магазинов на поставку нового ассортимента, что негативно сказывается на репутации компанию, а также снижает размеры выручки и прибыли. К тому же ситуация осложняется тем, что все остальные поставщики выполняют свои заказы в срок, т.е. производят смену ассортимента примерно на один месяц раньше, чем наша компания. Для предотвращения данной ситуации в дальнейшем необходимо переносить сроки изготовления продукции на 1 месяц раньше планируемого срока, особенно для продукции, входящей в первую партию заказов при смене ассортимента.

Разработка новой торговой марки. Для работы с некоторыми сетями и магазинами, а также для получения возможности устанавливать дифференцированные цены на продукцию, необходимо разработать и зарегистрировать новую торговую марку. Также необходимо определить, какие именно товарные группы будут производиться под этой маркой.

Использование услуг дизайнера. Так как в настоящий момент все материалы и модели продукции отбираются непосредственно генеральным директором ООО «Нестле», то постоянно возникает ситуация, когда часть артикулов практически не пользуется спросом. В результате этого данные артикулы в течение нескольких сезонов остаются невостребованными и могут быть реализованы только через магазины со значительными скидками, в том числе по ценам закупок у поставщиков. Таким образом, происходит связывание оборотных средств, занятие площади склада и недополучение прибыли. В настоящее время нашей компании наиболее целесообразно не привлекать ещё одного постоянного сотрудника, а воспользоваться услугами стороннего дизайнера или дизайнерского агентства.

Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год). Данное мероприятие позволит определить цели работы отдела продаж, спрогнозировать необходимое количество продукции и будущее поступление денежных средств, а также уровень исполнения поставленных планов будет одним из критериев оценки качества работы сотрудников отдела продаж. При планировании необходимо использовать как данные о продажах в предыдущие периоды, так и информацию о будущих планах сбытовых организаций, поставщиков, конкурентов (например, расширение сети, повышение закупочных цен, изменение поставляемого ассортимента).

Определение приоритета выполнения заказов клиентов. Как отмечалось выше, в настоящий момент решения об отгрузках продукции принимаются без какого-либо определенного алгоритма, что периодически приводит к конфликтам между сотрудниками и недовольству магазинов. Для решения данной проблемы необходимо составить ранжированный список всех покупателей по приоритетности поставок продукции. Ранжирование должно проводиться по следующим показателям: важность клиента (доля отгрузок и получаемой прибыли), штрафные санкции за невыполнение/частичное невыполнение заказов, возможность переноса даты поставки продукции, периодичность заказов,  периодичность оплат и время отсрочки, возврат продукции (условия и размеры). На основании данного списка, а также учитывая, что при изменении организационной структуры все решения принимаются начальником отдела продаж, данная проблема должна быть ликвидирована. Понятно, что в верхней части списка (наибольший приоритет) будут расположены сетевые гипермаркеты с наибольшими суммами отгрузок и наибольшими штрафными санкциями, в частности. В нижней части списка окажутся небольшие магазины и торговые точки, крайне нерегулярно заказывающие малое количество товара.

Также необходимо составить список артикулов продукции, поставляемых в сетевые гипермаркеты и крупные магазины, указав в нем планируемое количество отгрузок, а также артикулы и количество продукции, зарезервированной под специальные акции, под определенного клиента.

Проведение переговоров с текущими покупателями – крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассортимента.

Для успешности данного мероприятия также необходимо провести исследование текущего ассортимента гипермаркетов и определить незанятые другими поставщиками ниши, или ниши, в которых наша продукция может успешно конкурировать с представленной, например, по цене. Данное мероприятие с большой долей вероятности повлечет за собой увеличение объемов поставки в сети, т.к. многие из них напрямую изъявляют свои желания о поставке тех или иных товарных групп. Выполнению данных пожеланий (т.е. поставке необходимого количества товара) будет способствовать производство новых групп одежды под собственной торговой маркой, а также увеличение объемов производства уже существующих групп.

Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями. В настоящее время не проводится какая-либо целенаправленная работа по стимулированию сбыта продукции в несетевые магазины. Отгрузка продукции осуществляется практически всегда по заказу самого клиента, часто не учитываются индивидуальные особенности магазинов. В результате теряется связь с рядом магазинов, которые осуществляют у нас только разовые закупки. Для изменения данной ситуации необходимо:

• закрепление каждого клиента за конкретным сотрудником отдела продаж;
• личное знакомство сотрудника с магазином, представленным ассортиментом, уровнем цен;
• постоянные (не реже одного раза в 2-3 недели для крупных магазинов и не реже одного раза в полтора месяца для небольших торговых точек) контакты с сотрудниками магазинов, отвечающих за продажи и закупки, информирование о поступлениях новых моделей, стимулирование новых заказов;
• при необходимости корректировка поставляемого ассортимента, в том числе возврат плохо продаваемых артикулов, которые можно поставить в другой магазин;
• контроль выкладки продукции в магазине не реже одного раза в полтора месяца;
• контроль своевременности оплат продукции;
• ежемесячный отчет сотрудников отдела продаж о проделанной работе за месяц.

Также необходимо связаться с бывшими покупателями на предмет восстановления сотрудничества.

Создание и поддержание в актуальном состоянии базы текущих, прошлых и потенциальных  клиентов. Для повышения эффективности работы по поиску новых клиентов, отслеживанию динамики отгрузок, возвратов, получаемой прибыли необходимо создать базу клиентов организации на основе программ «1.С» и «Excel». В настоящее время данная информация находится на различных носителях и каждый сотрудник владеет только частью информации, также не рассчитываются результирующие показатели сотрудничества. Всё это замедляет и затрудняет работу отдела продаж.

В данной базе должна быть отражена актуальная информация по следующим категориям:

• название клиента, контактные лица, реквизиты, тип договора;
• ответственный сотрудник ООО «Нестле»;
• номера документов, даты, суммы и состав отгрузок, возвратов;
• бонусы и штрафные санкции;
• оплата продукции;
• индивидуальные особенности клиента;
• обобщенные показатели (размеры отгрузок, возвратов, бонусов, оплат продукции, поставляемый ассортимент, получаемая прибыль, динамика данных показателей).

Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.

Несмотря на то, что большое количество крупных магазинов, торгующих мужской одеждой, уже является нашими клиентами, существует объективная необходимость поиска и привлечения новых клиентов. Для этого можно использовать следующие пути:

• участие в специализированных выставках;
• опубликование информации о фирме в справочниках, в том числе в интернет-изданиях;
• продвижение интернет-сайта компании;
• отслеживание вновь открываемых и реконструированных магазинов одежды в универмагах и торговых центрах города;
• поиск по специализированным справочникам и каталогам фирм.

Как видно из предложенного списка, необходимо одновременно заниматься как активным, так и пассивным поиском клиентов. В случае, если предложенные условия сотрудничества выгодны для ООО «Нестле», то необходимо заключать  договор на поставку продукции и работать с новыми клиентами в соответствии с принципами, указанными выше.

Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов и разработка схем работы с ними. Как показывает опыт работы фирмы, периодически заинтересованность в ее продукции проявляют клиенты из других сегментов рынка, например, таких как рестораны, фирмы спец.одежды, индивидуальные предприниматели. Именно с этих групп покупателей можно начать освоение новых сегментов рынка, так как, с одной стороны, известна их заинтересованность в этом и, с другой стороны, при проведении переговоров наша компания сможет ссылаться на удачный опыт работы с аналогичными фирмами.

Изменения в работе складов Москвы  и Санкт-Петербурга. На складе в Москве должна производиться обязательная проверка качества и количества китайской продукции перед ее отправкой в Санкт-Петербург. Данная мера позволит своевременно выявлять некондиционный товар, а также избегать расходов по его повторной пересылке.

На складе в Санкт-Петербурге должна быть проведена полная инвентаризация, по результатам которой должна быть скорректирована база «1С: Склад». В дальнейшем инвентаризация должна проводится не реже 1 раза в квартал. В результате этой меры все заказы отдела продаж будут выполняться полностью, следовательно, также полностью будут удовлетворены и ожидания клиентов.

Изменение организации мерчендайзинга. Вместо текущей схемы работы 3 часа в каждом магазине 1 раз в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата. В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.

Также необходимо изменение графика контроля выкладки продукции в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.

Контроль результатов и регулирование работы отдела продаж. Данную функцию должен осуществлять непосредственно начальник отдела продаж. Также ежемесячно необходимо проводить общее собрание сотрудников отдела, главной целью которого будет обсуждение итогов месяца, сопоставление плановых и фактических значений продаж, выявление «проблемных» участков, причин недостижения плановых показателей или их перевыполнения. Таким образом, руководство организации сможет более эффективно использовать сильные стороны и возможности организации и сглаживать слабые стороны и угрозы внешней среды.

Оценка текущего финансового состояния фирмы и эффективности ее деятельности. Для успешной реализации всех обозначенных мероприятий необходимо как наличие свободных денежных средств, так и периодическая оценка эффективности данных мероприятий.

Для планирования будущих финансовых показателей в первую очередь необходимо просчитать показатели предыдущей и текущей деятельности фирмы. Особое внимание следует уделить следующим значениям и категориям:

• суммы и динамика выручки компании за последние 4 года в целом и по наиболее крупным клиентам;
• постоянные и переменные издержки фирмы и их динамика (стоимость закупки продукции у поставщиков, издержки на содержание офиса, коммерческие издержки);
• оценка эффективности деятельности фирмы в целом и по отдельным клиентам;
• анализ денежных потоков и финансового цикла фирмы;
• проведение сверки со всеми поставщиками и покупателями фирмы и выявление просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.

На основе полученных данных будет сделан ряд точных выводов о текущем финансовом состоянии фирмы и экономической эффективности ее деятельности, в том числе о целесообразности работы с теми или иными контрагентами.

Разработка системы управленческого учета. Для того, чтобы в дальнейшем руководство могло получать оперативную и достоверную информацию о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы, необходимо разработать и внедрить в организации систему управленческого учета. Данная система должна помочь руководству фирмы:

• получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;
• следить за финансовыми последствиями управленческих решений;
• наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и отдельных его операций.

При этом управленческий учет будет включать следующие основные показатели за периоды (месяц, квартал, год):

• рентабельность работы с каждым клиентом;
• рентабельность отдельных категорий товара;
• сроки оборачиваемости товара;
• период пребывания товара в пути;
• период нахождения товара на складах;
• накладные расходы, связанные с перемещением товара;
• постоянные издержки;
• себестоимость товара;
• размеры отгрузок, возвратов, бонусов;
• финансовый результат деятельности.

Фактически данный учет удобно вести в программе «Excel», в том числе используя при этом информацию из базы клиентов.

Разработка системы ценообразования. После оценки текущей эффективности деятельности руководство компании скорее всего примет решение о необходимости пересмотра системы ценообразования. При этом основной целью ценовой политики станет максимизация прибыли,  а используемой стратегией – дифференцированное ценообразование, при котором будет существовать система скидок от базового прайс-листа в зависимости от категории покупателя (сетевые гипермаркеты, отдельные магазины) и объема закупки. При этом в цене товара обязательно должны учитываться не только стоимость его закупки, доставки, обработки на складе, а также затраты на содержание офиса, но и в обязательном порядке необходимо учитывать размер бонусов и скидок, которые выплачиваются крупным гипермаркетам. Также при формировании цен необходимо учитывать существующую конъюнктуру рынка. Так, «Нестле» предлагает сетевым покупателям цены на 15-20% выше, чем наша компания, таким образом, в гипермарктах, где наши фирмы представлены одновременно, ООО «Нестле» также при необходимости может повысить цены на 5-10%.

Оценка необходимого количества денежных средств, сроков и способов  их привлечения. Для погашения просроченной задолженности перед поставщиками, а также для предоплаты производства новых видов продукции ООО «Нестле» понадобится существенная сумма денежных средств. Руководству фирмы необходимо просчитать, какие суммы и когда необходимо выплатить контрагентам, при этом постараться максимально разнести их по времени.

Создание корпоративной культуры ООО «Нестле». На малом предприятии именно персонал во многом определяет эффективность его деятельности. Поэтому руководство фирмы должно уделять большое внимание данной области и  стремиться к повышению эффективности работы всех сотрудников организации. Первым шагом к этому является создание логичной организационной структуры и введение актуальных должностных инструкций, которые станут инструментом воздействия на сотрудников, документально закрепят области ответственности и критерии оценки работников.

Также для улучшения системы обмена информацией между различными сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством, для своевременного выявления причин неэффективной деятельности  и факторов повышения результативности работ необходимо организовать обратную связь. Для этого необходимо проводить ежемесячные собрания всех сотрудников компании, главными темами которых будет:

• подведение итогов деятельности: отгрузка/приход за месяц, сравнение со значениями предыдущих периодов и плановыми значениями, прогноз на следующий месяц, текущее финансовое положение организации;
• проблемы, с которыми сталкиваются работники, предложения по усовершенствованию выполняемых работ;
• цели организации в текущем году, степень достижения этих целей, как деятельность каждого работника влияет на достижение целей.

Введение системы материального стимулирования труда работников. Материальное стимулирование также необходимо для эффективной работы персонала. При этом сотрудники должны знать, что, с одной стороны, размер их  заработной платы зависит от достигнутых результатов и, с другой стороны, что если в силу каких-либо обстоятельств они не смогут выполнить все плановые показатели, им будет выплачена базовая часть их заработной платы.

Таким образом, заработная плата работника должна состоять из базовой части (оклад) и премии. Премия должна составлять не менее 20% от оклада.

Для того, чтобы рост заработных плат не перекрыл роста эффективности работы сотрудников, а также для увеличения мотивации сотрудников на результативную работу, необходимо установить размер оклада равный 80% от текущего размера оплаты труда. Размер премии зависит от результативности работы конкретного сотрудника.

В соответствии с установленными уровнями плана продаж необходимо установить следующие размеры премий (табл.6).

Таблица 6. Размер премии в зависимости от степени выполнения общего плана продаж

Также необходимо ввести систему индексирования размера базовой части заработной платы, т.к. в силу объективных причин (например, инфляции) общий уровень цен повышается постоянно, и сохранение неизменной заработной платы вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников.

Итак, на основе анализа внешней и внутренней среды организации была разработана комплексная стратегия повышения эффективности управленческих решений ООО «Нестле» на 2014-2015 гг., которая включает в себя как общие направления развития фирмы, так и те конкретные мероприятия, за счет которых станет возможно достичь поставленных целей.

Основой для разработки стратегии стала переориентация основной цели деятельности организации на получение максимальной прибыли и эффективное долгосрочное функционирование. Для достижения данной цели была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.

Все разработанные мероприятия учитывают действующие в отрасли движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в управленческих решениях и основной деятельности предприятия.

3.3. Рекомендации по совершенствованию техники принятия решений

Поскольку стратегия организации направлена на достижение ее цели, то именно по тому, насколько достигается данная цель можно судить о том, насколько эффективна сама стратегия. Новая цель деятельности ООО «Нестле» звучит как «получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе». Таким образом, можно выделить два направления эффективности, которые должна обеспечивать разработанная стратегия:

• социальное, выражающееся в партнерских отношениях с контрагентами и сотрудниками
• экономическое, выражающееся в получении организацией определенного объема прибыли.

Оценка разработанной стратегии по данным направлениям представлена ниже.

Оценка социального эффекта важна, так как именно им определяется возможность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. В целом данный эффект можно разделить на две составляющие – это улучшение положения работников фирмы и построение партнерских отношений с ее контрагентами.

В случае, если сотрудники довольны своей работой, считают свою заработную плату конкурентоспособной, выполняемые функции нужными и интересными, видят результат своей работы и возможности для развития в будущем, то они будут стараться добиться максимально возможных результатов как для себя, так и для фирмы. На достижение данного состояния направлены следующие мероприятия, которые помогут достичь следующих изменений:

1. Изменение организационной структуры – поможет наладить взаимодействие между сотрудниками, уменьшит количество конфликтов при принятии решений, ликвидирует негативное влияние на коллектив некоторых сотрудников.
2. Введение должностных инструкций – позволит сотрудникам четко осознавать свои зоны ответственности и стремиться к достижению максимального положительного результата в этих зонах.
3. Внедрение системы материального стимулирования – даст сотрудникам возможность своими действиями определять размер своего вознаграждения, а также позволит заинтересовать их в повышении эффективности функционирования предприятия.
4. Внедрение корпоративной культуры – позволит привлечь работников к процессу развития фирмы, станет неметериальным стимулом для повышения результативности труда, покажет сотрудникам заинтересованность руководства в их деятельности.
5. Партнерские отношения с контрагентами (поставщиками и покупателями в первую очередь) станут основой для снижения вероятности рисков неисполнения ими своих обязательств, позволят сотрудничать на более выгодных для обеих сторон условиях, направлять средства на развитие компании. На обеспечение данных изменений направлены следующие действия:
6. Погашение существующей просроченной задолженности и принятие мер для предотвращения ее появления – позволит создать положительную репутацию компании, зарекомендовать ее как надежного и исполнительного партнера, что даст возможность получения дополнительных скидок и сотрудничества на более выгодных условиях.
7. Более полное удовлетворение запросов покупателей за счет расширения ассортимента и улучшения качества обслуживания клиентов – позволит увеличить заинтересованность сбытовых организаций в компании как в партнере, станет предпосылкой для повышения объема закупаемой продукции.

Таим образом, все перечисленные выше мероприятия помогут создать и поддерживать базу для роста и развития фирмы и получения ею желаемых финансовых результатов.

Для оценки экономической эффективности разработанной стратегии необходимо определить необходимые для ее реализации затраты денежных средств, а также экономический эффект от их внедрения. Начнем оценку с необходимого размера вложений для каждого из предложенных мероприятий (табл. 3.2). Информация о размере требуемых ресурсов получена от начальника отдела продаж, а также из материалов сети интернет.

Таблица 7. Необходимые ресурсы для внедрения управленческих решений

В течение первого года общие постоянные затраты с учетом обычных затрат на функционирование фирмы составят примерно 11636 000 руб.

Переменные затраты будут зависеть непосредственно от объема заказанной и проданной продукции. На основе мнения начальника отдела продаж, а также после анализа динамики продаж за 2011-2013 годы, принято прогнозное значение увеличения объема отгрузок минимум на 65%, из них 30% приходится на расширение ассортимента в сетевых магазинах и 20% на открытие новых комплексов, 15% на поставки новым клиентам. Используя данный прогноз, можно предположить, что затраты на приобретение продукции за год составят 41580 000 руб.

Таким образом, общие затраты за год составят 53216 000 руб.

Общая выручка при увеличении объема отгрузок на 65% составит приблизительно 59400 000 руб. Тогда прибыль будет равна 6184 000 руб. Данное значение практически совпадает с прибылью, полученной в предыдущем году. Однако данное значение рассчитано с учетом уплаты в плановом году необходимых разовых затрат, а также с учетом минимального увеличения продаж от внедрения мероприятий. В последующем году, когда необходимые единоразовые затраты уже будут осуществлены, при увеличении продаж за два года на 100%, прибыль составит 72000 000-(6444 000+50400000)= =15156 000 руб., а рентабельность продаж 21,1%, что почти на 25% превосходит текущий уровень рентабельности.

Рентабельность себестоимости на второй год составит 26,9%, что на 28% превосходит уровень текущего года.

В результате анализа минимальных и мак­симальных значений двух предлагаемых пока­зателей можно получить четыре возможных варианта рискованности принятия решений (табл. 8). В таблице отражены возможные ва­рианты развития деятельности после приня­тия решения в условиях риска.

Таблица 8. Результаты принятия решения в условиях риска и неопределенности

Для практической реализации методики, представленной в форме таблицы (см. табл. 8), необходимо определить границы значений, при которых рентабельность и размах колебаний рентабельности становятся высокими или низкими. Для этого следует вспомнить, что в таблице отражены данные о тех вариантах решений в сфере маркетинга, которые может использовать предприятие. Размер размаха колебаний рентабельности является величиной объективной и выражается в процентах. В математике уже определены границы, за пределами которых размах колебаний становится значительным, — 30%. Поэтому рекомендуется в качестве граничного значения применять величину размаха колебаний рентабельности, равную 30%. Если размах колебаний рентабельности ниже данной величины, то такой товар следует отнести к первой группе, если выше — ко второй группе.

Величина средней рентабельности определяется характеристиками самого предприятия, значением средней прибыльности его работы. Поскольку маркетинговое решение принимается относительно товара, его цены и различных свойств, то следует в качестве граничной величины средней рентабельности рассматривать значение средней рентабельности по всем товарам предприятия — рентабельность работы предприятия в целом. Как правило, при хорошей экономике величина средней рентабельности по себестоимости колеблется в пределах 15%. Из этого следует, что если значение средней рентабельности рассматриваемого товара ниже значения средней рентабельности предприятия, то товар следует отнести к первой группе, если выше — ко второй.

Данные таблиц, построенных для каждого из товаров и отражающих уровень риска и прибыльности, которому будет соответствовать принятое маркетинговое решение по каждому из товаров, помогут принять верное решение и обосновать его выбор.

Практическую помощь в выработке инновационных решений может оказать метод оптимизации критериев. Сущность его состоит в том, что наилучшая альтернатива «конструируется» путем комбинирования лучших черт возможных альтернатив.

На первом этапе составляется полный список желаемых конечных результатов, или «критериев для конструирования», по принципу: «Решение должно быть таким, чтобы…»

Затем рассматривается каждый критерий в отдельности — все остальные игнорируются. При рассмотрении каждого отдельного критерия ставится задача выработать идеальное решение, которое ему полностью удовлетворяет. На данном этапе решения не обсуждаются. Это — наиболее творческий этап процесса. Здесь особенно ценны мнения разных специалистов, метод «мозговой атаки». В результате данного этапа должен быть составлен список идей, обеспечивающих достижение каждого из критериев в отдельности. Следующий этап — анализ идей на предмет их взаимного исключения или взаимной поддержки. Такой этап необходим, поскольку часто решение, идеальное по одному критерию, противоречит другому (другим).

Например, идея перевозки, груза речным транспортом полностью соответствует критерию дешевизны, но противоречит критериям срока или регулярности доставки. Идеи перевозки железнодорожным и автомобильным транспортом (на начально-конечных стадиях), наоборот, могут отказаться взаимно поддерживающими по этим критериям.

Этап, который проиллюстрирован приведенным примером, в идеале должен завершиться выработкой синергической альтернативы, т.е. такой альтернативы, достоинства которой превышают сумму достоинств отдельных альтернатив, использованных при конструировании.

По каждому из «критериев для конструирования» может быть предложено несколько идеи для его достижения. Поэтому может (и должно) быть сконструировано несколько альтернатив, претендующих на роль синергической. При большом их числе необходимо выделить наиболее «достойные» путем определения максимального и минимального баллов, как при многовариантном решении.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности. Надежность метода Дельфы считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов. Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. [14; с.24.].

По итогам проведенных выше расчетов можно сделать следующие выводы:

• За первый год следования предложенной стратегии годовая прибыль фирмы останется на том же уровне, при этом будет погашен долг компании, накопленный почти за 10 лет, а также заложены основы для дальнейшего развития фирмы.
• За второй год использования разработанной стратегии прибыль увеличится в 2,5 раза, а рентабельность продаж возрастет на 25% по сравнению с текущим годом.

Всё это позволяет сказать, что предлагаемая стратегия повышения эффективности управленческих решений ООО «Нестле» является экономически эффективной.

Заключение

Таким образом, можно сделать выводы. На основании проведенного исследования в первой главе можно заключить, что управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения.  Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.

Все управленческие решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий.

К основным параметрам качества управленческих решений относят: степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности. Уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов; показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков; степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза. Существование компании возможно только в том случае, если ее продукцию (товары или услуги) кто-то потребляет. От того, как ведут себя потребители (активно, пассивно) зависит успешная деятельность фирмы. Чем больше потребителей, тем больше прибыль. Следовательно, задачей компании является привлечение как можно большего числа клиентов.

Грамотная и взвешенная стратегия развития «Нестле», рассмотренная во второй и третьей главах — это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Для человека основной является потребность в пище. Предприятия, производящие продукты питания, существуют с давних времен. История развития таких хозяйствующих субъектов, присутствующих на современных рынках, насчитывает более 100 лет. Поэтому определение закономерностей и тенденций формирования механизма устойчивого развития в эволюции пищевой промышленности имеет важное значение.

Выявление тенденций формирования и совершенствования механизма устойчивого развития предприятий пищевой промышленности выполнено на примере одного из лидеров мирового рынка — компании «Нестле», специализирующейся также на выпуске кормов для домашних животных, фармацевтической продукции и косметики. Главный офис компании расположен в швейцарском городе Веве; число сотрудников — 280 тыс. человек на 2010 год; оборот на 2008 год — 73,7 млрд евро, а чистая прибыль — 12.1 млрд евро.

Цель компании «Нестле» — создать продукт высокого качества, обеспеченного и неизменного в течение длительного времени, служащего удовлетворению потребностей потребителей в питании, удовольствии и качестве, которому они могут доверять.

Чтобы достигнуть эту цель были решены следующие задачи:

• рассмотрение теоретических особенностей методов техники принятия управленческих решений, в частности их понятие и классификация;
• была раскрыта технология и управление решений;
• также были проанализированы особенности системы принятия решений на рассматриваемом предприятии;
• и в итоге были предложены рекомендации по совершенствованию техники принятия управленческих решений.

«Нестле» — компания, ориентирующаяся на потребителя, и стремящаяся создавать продукцию, отвечающую вкусам и пожеланиям потребителей более чем 100 стран мира, в которых компания осуществляет свою деятельность. Компания прислушивается к мнению потребителей и стремится к диалогу с ними, устанавливая его во многих странах посредством телефонных горячих линий, Интернет-сайтов и другими способами. Кроме того, стремится к тому, чтобы продукция максимально соответствовала предпочтениям потребителей, и проводит масштабные тестирования продуктов, чтобы быть уверенными, что потребители предпочтут нашу продукцию продукции конкурентов.

Таким образом, предлагаемая стратегия повышения эффективности управленческих решений ООО «Нестле» является экономически эффективной.

Список источников

1. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / П. В. Шеметов [и др.]. Москва, 2010. – 398 с.
2. Альтшулер А.И., Алгоритм повышения качества подготовки и принятия управленческих решений для менеджеров и специалистов // Экономический анализ: теория и практика, 2010. — № 37. — С. 30-35.
3. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология / О.С. Анисимов. — М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2009.
4. Белошапка В.А. Стратегическое управление / В.А. Белошапка, Г.В. Загорий. — К.: Абсолют, 2008.
5. Бондаренко В.А., Проблемы достоверности маркетинговых исследований как основы принятия управленческих решений // Практический маркетинг, 2010. — № 11. — С. 16-24.
6. Борман Д. Менеджмент / Д. Борман, Л. Воронина, Р. Федерман. — К.: Лейпциг, 2010.
7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. — М.: ЮНИТИ, 2007.
8. Верхоглазенко А.Н. Влияние типа самоопределения управленца на уровень его профессионализма: Дис. канд. психол. Наук / А.Н. Верхоглазенко. — М.: РАГС, 2003.
9. Вершинин Н.Н., Авдонина Л.А., Смогунов В.В. Оценка степени достижения целей при разработке управленческих решений // Труды международного симпозиума Надежность и качество, 2010. Т. I. — С. 10-11.
10. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарика, 2006.
11. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задач управления // Вопросы экономики и права, 2012. — № 49. — С. 165-168.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. — М.: Банки и биржи, 2005.
13. Гладкова Ю.В., Гладков В.П. Этапы принятия управленческих решений // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Электротехника, информационные технологии, системы управления, 2010. — № 4. — С. 39-44.
14. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. — Железногорск: НПЦ “Крылья», 2007.
15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: МП “Сувенир», 2013.
16. Горелик О.М. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки: парадигма развития, 2010. — № 1-2. — С. 35-37
17. Горелик О.М. Методы и процедуры совершенствования процессов принятия управленческих решений // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2010. — № 1. — С. 256-259.
18. Горохов Б. Прогнозирование: Краткое метод. руководство // Пробл. теории и практики управления / Б. Горохов. — 2005. — №1. — С.63-126.
19. Григорьев В.Ю. Формирование подсистем управления на основе взаимосвязей управленческих решений // Проблемы современной экономики, 2010. — № 2. — С. 234-237.
20. Даденко А.Е. Новые подходы и технологии поддержки принятия управленческих решений в крупных промышленных корпорациях // Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН, 2010. — № 3. — С. 35-41.
21. Дегтярев А.А. Теория принятия политических решений в структуре социальных и политических дисциплин // Полис / А.А. Дегтярев. — 2002. — №2. — С.113-125.
22. Дмитренко Г.А. Жесткий менеджмент в микроэкономике // Персонал / Г.А. Дмитренко. — 2008. — № 5. — С.4-10.
23. Днев В.С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция / В.С. Днев. — Новосибирск, 2010.
24. Дубяга В.В. Управление организациями с государственным участием// Вестник Казан. технол. ун-та. — 2013. — Т 16. с.273-276.
25. Дятлов В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. — М.: Приор, 2008.
26. Журавлев П.В. Технологии управления персоналом / П.В. Журавлев, С.П. Карташов, Н.К. Маусов. — М.: Экзамен, 2009.
27. Земляков Ю.Д., Кулакова Ю.В., Лобковская О.З.Управленческое решение и методы его принятия // Вестник Международной Академии Системных Исследований. Информатика, Экология, Экономика. 2011. Т. 13. — № 2. — С. 110-113.
28. Знаков В.В. Концептуальная психологическая модель принятия решения // Вопр. Психологии / В.В. Знаков. — 2011. — №5. — С.174-185.
29. Карпов А.В. Психология применения управленческих решений / А.В. Карпов. — М.: Юристъ, 2008.
30. Князевская Н.В. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе / Н.В. Князевская, В. Князевский. — М.: Контур, 2008.
31. Колпаков В.М. Методы управления / В.М. Колпаков. — К.: МАУП, 2007.
32. Колпаков В.М., Стратегический кадровый менеджмент / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. — К.: МАУП, 2012.
33. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Филипп Котлер. — М.: Ростингер, 2006.
34. Кузнецов И.А. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений в современных рыночных условиях // Социально-экономические явления и процессы, 2010. — № 6. — С. 103-106.
35. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев. — М.: Логос, 2010.
36. Литвак Б.Г. Управленческие решения / Б.Г. Литвак. — М.: Тандем, 2008.
37. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. — М.: Дело, 2011
38. Лысов О.Е. Способ принятия управленческих решений на основе ситуационного анализа // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки, 2011. Т. 1. — № 114. — С. 28-31.
39. Магданов П.В. Управленческое решение: понятие и определение // Вестник Оренбургского государственного университета, 2011. — № 8 (127). — С. 63-67.
40. Магданов П.В. Управленческое решение: понятие и определение // Теория и практика корпоративного менеджмента Сборник научных статей. Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пермский государственный университет». Пермь, 2010. С. 99-105.
41. Макаров И.Н. Теория выбора и принятие решений / И.Н. Макаров, Т.М. Виноградская, Н.А. Рубчинский, Б.В. Соколов. — М.: Знание, 2012.
42. Мерзликина Г.С., Варфоломеева А.М. Принятие управленческих решений на основе оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2010. — № 4. — С. 67-71
43. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. — М.: Дело, 2005. — 720 с.
44. Мудрова С.В. Ориентированность управленческих решений для развития организации //Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2010. — № 4. — С. 68-74.
45. Мухарлямов Р.Р., Матухина О.В.Моделирование процессов управления, устойчивость и стабилизация // Вестник Казан. тех­нол. ун-та. — 2013. — Т 16. с.220-225.
46. Резуник А.В. Роль информации в управленческих решениях предпринимателя // В мире научных открытий, 2011. — № 10-1. — С. 356363.
47. Русинова М.Л. Менеджмент/ Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. — М.: ФБКПресс, 2008.
48. Русаков В.К. Исполнение управленческих решений в территориальных органах МВД РФ районного уровня: проблемы и пути их решения // Вестник Екатерининского института, 2011. — № 4. — С. 94-102.
49. Сажнева С.В. Зарубежный опыт принятия управленческих решений в условиях рыночной экономики и возможности его применения в России // Экономический анализ: теория и практика, 2010. — № 25. — С. 57-64.
50. Самотина С.А., Потапова Е.В. Принятие управленческих решении в условиях неопределенности // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. 2011. — № 1. — С. 3-4.
51. Семенюта А.Н., Емельянова Т.В., Авдашкова Л.П., Грибовская М.А. Выбор управленческого решения с помощью системы поддержки принятия решений // Потребительская кооперация, 2013. — № 2. — С. 49-55
52. Сергеев В.Ю. Совершенствование моделирования процесса разработки и реализации управленческих решений как залог повышения эффективности управления // Вопросы экономических наук, 2010. — № 5. — С. 45-47.
53. Серебренникова Н.А. Анализ финансовых результатов и его значение при принятии управленческих решений // Вестник Иркутской государственной сельскохозяйственной академии. 2010. — № 39. — С. 77-87
54. Тамбовцев В.Л. Управленческое решение как экономическое благо // Общественные науки и современность, 2013. — № 1. — С. 160-168.
55. Тарханов О.В. Управленческое решение и знание // Национальные интересы: приоритеты и безопасность, 2011. — № 7. — С. 39-45.
56. Тиндова М.Г. Использование нечёткого моделирования при решении управленческих задач рационального землепользования // Международный научно-исследовательский журнал, 2013. — № 3-1 (10). — С. 108-110.
57. Шевченко А.А. Формирование управленческих решений сбалансированных в системе «регион предприятие» // Вестник Оренбургского государственного университета, 2010. — № 13 (119). — С. 101-104.
58. Ягьяева Л.Т., Перухин М.Ю. и др. Распределенная система управления. // Вестник Казан. технол. ун-та. — 2013. — Т 16. с.291-294

---

Страницы:   1   2   3

---