1.3. Особенности управления некоммерческими организациями
Региональная экономика, как и экономика государства, представлена несколькими секторами, основными из которых являются: реальный сектор (или сектор нефинансовых корпораций), объединяющий в себе производственный потенциал региона; и финансовый сектор, объединяющий организации, занимающиеся перераспределением финансовых ресурсов. Эти компоненты тесно взаимосвязаны — чем больше эффективно работающих предприятий, тем шире и сложнее движение денежных ресурсов, следовательно, для их обслуживания требуется более развитый финансовый сектор, представленный, в первую очередь, разветвленной региональной банковской сетью.
Законодательство предусматривает более 30 различных организационно-правовых форм некоммерческих бюджетных организаций. Такое многообразие связано с тем, что в отличие от коммерческих организаций организационно-правовые формы НКО устанавливаются не только Гражданским кодексом (ГК РФ), но и рядом специальных законов.
Примерно половина от общего числа зарегистрированных НКО приходится на учреждения, общественные и религиозные организации (объединения) — 36% и 22%, соответственно, от общей численности НКО (Рис. 1.5).
По данным Росстата, общая численность НКО (исключая органы государственной и муниципальной власти) в РФ за период с 1 января 20011 г. по 1 января 2012 г. увеличилась с 655,4 тыс. до 669,9 тыс., или на 2 %.
Опережающими темпами росло число ТСЖ (почти на 20 тыс. организаций, прирост за год составил 77%), садоводческих и дачных товариществ (более чем на 2 тыс., прирост за год составил почти 5%), некоммерческих партнерств (более чем 1,5 тыс., прирост за год составил 6,5%), потребительских кооперативов (почти на 2 тыс., прирост за год составил 2,2%).
Наибольшее абсолютное сокращение числа наблюдалось среди общественных и религиозных организаций (их число сократилось почти на 8,5 тыс., т.е. на 5,5%), фондов (их число сократилось на 1 тыс., т.е. на 3,5%).
Вместе с тем информация о динамике численности реально действующих НКО могла бы послужить важным индикатором качества среды, в которой живет российский некоммерческий сектор, а также индикатором состояния гражданского общества.
Таким образом, в действующее ядро некоммерческого сектора как сегмента гражданского общества сегодня в России входят приблизительно 136 тыс. некоммерческих организаций.
Глава 2. Анализ системы стандартов проектного управления в бюджетных организациях
2.1. Понятие стандарта управления проектом
В настоящее время выделяются три группы процессов, которые для эффективной реализации проекта не должны быть оторваны друг от друга: процессы управления проектом, процессы создания продукта и поддерживающие процессы. Наиболее авторитетный сегодня «классический» стандарт управления проектами ISO 21500 (как и другие стандарты для этой области) описывает только требования к процессам управления проектом. Методологии производителей продуктов часто включают описание процессов, прежде всего связанных с их развертыванием и настройкой (Delivery processes) и адаптируют процессы управления под специфику продукта. Поддерживающие процессы (Support processes) могут учитывать специфику обеспечивающих процессов поставщика и организации, реализующей проект. Так что создание «вторичных» методологий лежит в русле развития управления проектами. Важно только, чтобы методологии эти опирались на общепринятые в мире стандарты (ISO 21500, ICB, PMBOK). Это обеспечит интеграцию разных подходов.
С 2006 года в Российской Федерации началась комплексная бюджетная реформа, в том числе направленная на создание современной сферы управления публичными финансами, совершенствования практики бюджетирования и повышения эффективности деятельности, повышения их ответственности бюджетных учреждений за качество и количество предоставленных населению государственных (муниципальных) услуг.
Одним из этапов бюджетной реформы в РФ и, как следствие, новым механизмом финансирования бюджетной сферы явилось внедрение системы бюджетирования, ориентированного на результат (далее – БОР). Бюджетирование, ориентированное на результат в корне меняет не только содержание всех стадий бюджетного процесса, но и саму концепцию управления государственными расходами [3,5,9,10].
Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР) — система организации бюджетного процесса и государственного (муниципального) управления, направленная на планирование расходов в непосредственной связи с достигаемыми результатами. Эффективность социально-экономической политики связано не только с оптимизацией структуры бюджетных расходов и результатов использования бюджетных средств, но и с внедрением в практику бюджетного планирования элементов БОР. Внедрение элементов БОР предполагает переход от затратного метода планирования бюджетных средств к планированию с учетом эффективности деятельности предприятий бюджетной сферы по предоставлению бюджетных услуг населению и достижения определенного социально-экономического результата.
Бюджетирование, ориентированное на результат, распространилось в конце прошлого века в Западной Европе и США и получило название New Public Management. В наибольшей степени данный механизм получил свое распространение на государственном уровне, но в некоторых странах и на федеральном и местном уровнях [2,5].
В процессе совершенствования бюджетного сектора в России стал появляться опыт применения бюджетирования ориентированного на результат (БОР), механизма, заимствованного из-за рубежа. Однако, следует заметить, что сегодняшнего момента БОР еще не стал в России полноценным механизмом управления финансами бюджетных учреждений, направленным на повышение эффективности их деятельности в целом.
В Российской Федерации тема БОР начала набирать свою актуальность с принятием Концепции реформирования бюджетного процесса [Постановление Правительства Российской Федерации от 22 мая 2004 года №249 «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов»].
Новая система бюджетирования основана на следующих принципах:
— планирование затрат по их видам на основе социально-экономической результативности деятельности организации;
— распределение бюджетных средств в зависимости от уровня достижения показателей социально-экономической результативности;
— свобода распорядителей бюджетных средств в выборе способов достижения поставленных перед ними целей и задач;
— ответственность распорядителей бюджетных средств и бюджетополучателей за конечный результат;
— ориентация контроля за использованием бюджетных средств на внутренний контроль эффективности расходов при сохранении внешнего контроля за целевым использованием бюджетных средств.
В РФ сложился механизм финансирования конкретных учреждений и организаций, а не конкретных услуг. Этот механизм приводит к перекосам в системе бюджетного финансирования, поскольку при таком подходе могут финансироваться не имеющие общественной значимости работы, в то время как действительно необходимые обществу работы могут остаться без финансирования. В этой связи при подготовке первоочередная задача определить, в каких услугах действительно нуждается население, какого качества и в каком объеме они должны быть предоставлены, а также установить порядок их закупки и финансирования.
Бюджетирование, ориентированное на результат, это важный механизм оптимизации финансовых потоков, благодаря БОР, можно заранее определить необходимость внешнего финансирования бюджетного учреждения. С помощью бюджетирования можно обнаруживать проблемные места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.
В привязке к БОР, следует сказать о том, что существенно возрастает роль финансового анализа при оценке эффективности деятельности бюджетных учреждений. Система аналитических показателей деятельности бюджетных учреждений, порядок их сбора, консолидации и анализа утверждается на уровне органа исполнительной власти, курирующего социальную отрасль, а результаты анализа финансовых показателей служат основой для принятия обоснованных управленческих решений.
Переход к финансированию бюджетных учреждений на основе государственного задания требует организации контроля за его выполнением и осуществления мониторинга эффективности расходования бюджетных средств при оказании заданного объёма государственных услуг.
В условиях перехода к финансированию результатов деятельности бюджетных учреждений на основе государственного задания особую значимость приобретает процесс контроля исполнения показателей государственного задания, соблюдения финансовых нормативов, выполнения требований по качеству предоставляемых государственных услуг в области дополнительного обслуживания социальной направленности.
Перехода бюджетных учреждений на государственное задание создает предпосылки для расширения прав и самостоятельности самих учреждений. Распределенные доходы являются доходами этого учреждения и должны быть расходованы таким образом, чтобы можно было говорить о повышении эффективности деятельности самого учреждения [3,4,6,9]. Задание учредителя должно основываться на финансовом анализе и на анализе качества и количества предоставляемых учреждением услуг. Учредитель сможет более рационально осуществлять финансирование услуг, увеличивая задания тем учреждениям, которые обеспечивают предоставление услуг более высокого качества. Распределение учредителем задания на конкурентной основе будет стимулировать бюджетные учреждения к повышению эффективности своей деятельности.
В России цели и принципы стандартизации проектной деятельности установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. N 184-ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения». Данный стандарт устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом.
Международный стандарт ИСО 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.
Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины как: проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом: планирование, организация, мониторинг и контроль применяются процессы и задачи менеджмента качества.
Важно отметить, что в любой области важно иметь не только хороший инструмент, но и специалиста, который умеет им пользоваться. Одно без другого не работает.
В области бюджетирования данный стандарт регламентирует вопросы:
— Поиск источников информации для оценки затрат, увязанных со структурой ответственных за сбор подразделений.
— Документирование затрат, учет изменения сценарных макроусловий и рисков.
— Представление затрат в требуемых формах для разработки бюджета, составления бух. отчетности и управления проектом.
— Формирование бюджета с учетом последующего мониторинга затрат по проекту на основе оценки затрат и календарных графиков.
— Разработка процедур контроля, доведение их до ответственных лиц, выдающих разрешение на производство работ и расходы.
— Определение частоты контроля, выявление причин отклонений и анализ достижения целей и задач проекта.
— Учет воздействия отклонений на другие процессы, их документирование и пересмотр прогнозируемых расходов бюджета.
В области управления проектами это особенно заметно. Здесь важен даже не уровень компетентности отдельного специалиста, а уровень компетентности команды. Вы можете взять опытного руководителя проекта, но если никто, кроме него, не знает и не понимает требований к управлению, ему очень сложно будет разработать планы, обеспечить взаимодействие и отчетность. Чтобы команда работала слаженно, важно использовать единый стандарт управления и обеспечить достаточный уровень компетентности участников, взаимодействующих на базе данного стандарта.
2.2. Система стандартов управления проектом
В России существует система стандартов, регламентирующих проектную деятельность:
- ГОСТ Р ИСО 9000—2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
- ГОСТ Р 54869—2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
- ГОСТ Р 54871—2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.
Все они действуют в соответствии с Федеральным законом 27 декабря 2002 г. N 184-ФЗ «О техническом регулировании».
Одним из важнейших стандартов, регламентирующих проектную деятельность является ISO 21500 . Этот международный стандарт описывает лучшие практики по управлению проектами. Этот международный стандарт (ISO 21500) может быть использован любым типом организации, включая публичные, частные применительно к любому типу проектов безотносительно к их комплексности, размеру, длительности. Этот международный стандарт (ISO 21500) рассматривает проекты в контексте программ и портфелей проектов. Не представляет собой детальное руководство по управлению программами и портфелями. Разделы имеющие отношение к общему менеджменту представлены только в из связи с управлением проектами.
В данном стандарте в п..3.26 указано, что целью разработки бюджет является распределение бюджета проекта по соответствующим уровням иерархической структуры работ.
Важно отметить, что стандартизация в последнее время начинает охватывать не только непосредственно проектную деятельность, но и тесно сопряженные с ней методологии, способствующие достижению оптимального результата (управление рисками, управление конфигурацией продукта и другие).
Например, сейчас в Росстандарте доминирует концепция, согласно которой необходимо в максимальной степени использовать уже имеющиеся стандарты ISO, а не изобретать велосипед. Так что перевод и популяризация международных документов, как правило, являются достаточной деятельностью с нашей стороны. Однако бывают случаи, когда на базе международных стандартов необходимо разработать соответствующие ГОСТы. Тут обычно идут навстречу потребностям рынка (например, некоторым крупным заказчикам, которые при взаимодействии со своими подрядчиками стремятся, с одной стороны, соблюсти базовые принципы, определяемые международными стандартами, а с другой — без необходимости эти отношения все же не усложнять). В этом случае, создавая ГОСТы на базе стандартов ISO, важно следовать по пути их адаптации и возможного упрощения.
2.3. Стандарты разработки бюджета проекта
Сегодня множество специалистов и специальных изданий в области финансов применяют термины: «бюджетирование», «бюджетное управление» и «система бюджетного управления». Между этими понятиями существуют колоссальные различия. Поэтому изначально необходимо уточнить данные понятия, чтобы в дальнейшем в них не путаться и четко представлять, что именно предполагается построить.
Понятие «Бюджетирование», исходя из английского значения термина «budgeting», подразумевает только планирование и разработку бюджетов, то есть деятельность в рамках бюджетного процесса. «Бюджетное управление» — это технология управления компанией, своего рода комплекс организационных мер, операций и приемов, представляющий собой инструмент управления финансовым состоянием предприятия. Наконец, «система бюджетного управления» — это система управления компанией с помощью целевых показателей по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты. Эта система позволяет руководителю достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов компании, на основании информации о результатах деятельности компании и анализе отклонений фактических значений целевых показателей от плановых. Следовательно, цель внедрения системы бюджетного управления — это повышение эффективности управления ресурсами компании. Таким образом, если речь идет о системе управления предприятием, необходимо говорить «система бюджетного управления», когда же говорится о технологии, правильно будет употреблять термин «бюджетное управление». И, наконец, «бюджетирование» — это всего лишь этап планирования в бюджетном процессе.
Стандартом разработки бюджета проекта является его технико-экономическое обоснование (ТЭО). ТЭО проекта является основным документом при планировании проектов. На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается тендерная документация и проводятся торги подряда, заключается договор (контракт) подряда, открывается финансирование строительства и разрабатывается рабочая документация.
В ТЭО определяются основные решения — технологические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая, санитарно-эпидемиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, а также его экономическая эффективность и социальные последствия.[16, С.49]
В процессе разработки ТЭО в обязательном порядке должна осуществляться оценка воздействия деятельности предприятия (объекта) на окружающую среду (ОВОС). ОВОС проводится с целью предотвращения деградации окружающей среды, обеспечения сбалансированной хозяйственной деятельности, выработки мер, снижающих уровень экологической опасности намечаемой деятельности, выработки согласованных мер по предотвращению или компенсации негативных последствий в социально-экономической сфере района размещения предприятия (объекта). При этом объем и глубина проработки вопросов в процессе проведения ОВОС зависят от специфики воздействия будущего предприятия на окружающую среду и экологических ограничений территории, на которой его предполагается разместить[19, С.35].
Обычно ТЭО составляется для новых проектов на уже существующем предприятии, поэтому такие блоки, как маркетинговые исследования, анализ рынка, описание предприятия и продукта не описываются в таких ТЭО.
Но иногда возникает ситуация и дополнительно в ТЭО приводятся подробные данные об анализе технологий и оборудования и причины их выбора.
Таким образом Технико-экономическое обоснование (ТЭО) является более коротким и содержательным документом, чем полноценный бизнес-план.
Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг (рис.2.3.).
При составлении ТЭО допускается следящая последовательность тематических частей:
— исходные данные, информация о секторе рынка,
— существующие возможности действующего бизнеса предприятия,
— источники сырья, материальные факторы для развития бизнеса,
— капитальные затраты предполагаемые для достижения поставленной цели,
— эксплуатационные затраты при реализации проекта,
— производственный план,
— финансовая политика и финансовая составляющая проекта,
— общая информация о будущем проекте.
В общем, в ТЭО приводится описание отрасли, в которой работает предприятие, и дается обоснование выбора территориального и географического положения действующего и предполагаемого бизнеса, а так же описывается вид выпускаемой продукции. Здесь необходимым является описание и обоснование цен на выпускаемую продукцию. При этом финансовая часть ТЭО содержит информацию об источниках финансирования и сроки погашения задолженности, условия использования заемных средств.
Расчеты в ТЭО состоят из таблиц, в которых представлено движение денежных средств и баланс.
Такая структура ТЭО может и не являться единственно правильной и может изменяться в зависимости от конкретного проекта. Так же, она может быть расширена для больших и сложных бизнес проектов.
Показатели экономической эффективности инвестиционного проекта — это важнейший раздел ТЭО, определяющий целесообразность (нецелесообразность) реализации проекта. Если проект не обещает никаких доходов и, как следствие, экономически неэффективен, то производить далее анализ ТЭО бессмысленно, и, соответственно, данное мероприятие инвестору следует отклонить. Хотя все подписанты эффективности любого проекта, как правило, знают, что плановая эффективность и полученная реально после завершения проекта на практике никогда не совпадают.
При оценке ТЭО проекта важнейшее место занимает оценка эффективности проекта. Для этого применяется целая система как статических (простых), так и динамических (сложных) показателей. Наиболее востребованными в современных условиях являются следующие показатели коммерческой эффективности инвестиционного проекта:
- чистый приведенный доход;
- индекс доходности;
- дисконтируемый период окупаемости;
- внутренняя норма доходности.
Методика расчета данных показателей достаточно подробно рассмотрена в литературе по инвестиционному анализу, поэтому остановимся только на проблемах их применения в реальной практике. Так, в целях повышения эффективности инвестиционного проекта инициаторы проекта несколько увеличивают предполагаемые цены реализации единицы планируемого к производству продукта, а соответственно и увеличивают получаемые доходы от проекта, а также стараются в ТЭО снизить текущие постоянные и переменные затраты. В отдельных случаях обосновывается применение более низкой ставки дисконтирования, тем самым возрастают денежные потоки проекта.
Анализ ТЭО является неотъемлемой частью прединвестиционной фазы проекта. Изучение разработанного в соответствии с требованиями ТЭО позволяет более точно определить экономическую эффективность проекта, финансовое состояние предприятия, инвестиционный, организационный, производственный и финансовый планы, а также план сбыта продукции. Наличие некачественного и непроработанного ТЭО ставит под сомнение не сам инвестиционный проект, но и вызывают осторожное отношение к его инициаторам.
Органы власти также следуют по пути разработки стандартов управления проектами развития своих территорий. Например, в Белогородской области осуществляется активное планирование проектов непосредственно специалистами Департамента внутренней и кадровой политики Правительства Белогородской области.
Применение принципов проектного управления в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области регулируется постановлением правительства Белгородской области № 202-пп от 31 мая 2010 года «Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области».
Существующая в области модель построения проектного управления появилась в результате адаптации существующих принципов и требований современных практик проектного управления зарубежных стран. Особенностью модели, используемой на Белгородчине, является применимость ее как внутри органов власти, так и по отношению к проектам, реализуемым совместно с бизнес-сообществом.
Глава 3. Направления совершенствования управления проектами в некоммерческих организациях
3.1. Проблемы управления проектами
Управление проектами — сложный процесс, который регулируется многим факторами. Ввиду этого сотрудники компаний, которые задействованы в сфере управления проектами, обычно испытывают немало сложностей.
Среди иных проблем, с которыми в своей работе сталкивается любой менеджер, можно отметить необходимость постоянного и неусыпного контроля над целым рядом переменчивых параметров. Главными при этом являются три переменные — время, траты и качество.
Очень часто данные переменные могут являться взаимоисключающими, также они могут плохо подвергаться прогнозированию, поэтому управление данными переменными является настоящим искусством. При этом основной задачей менеджера является достижение компромиссов, т.е. жертвование чем-то одним ради другого. Именно такой подход позволяет обеспечить эффективную реализацию процесса управления проектами.
Учитывая, что подобные проблемы являются общими для управленческой деятельности, во всем мире принято ориентироваться на стандарты, в которых отражены собранные воедино и систематизированные знания по управленческому менеджменту. Стандарты, как известно, регулярно подвергаются переработке и дополнению, поэтому искусство управления проектами не стоит на месте, а развивается, подстраиваясь под меняющиеся внешние факторы.
Довольно часто в самом начале реализации проекта руководитель полон энтузиазма, но по истечении определенного срока он отвлекается и постепенно перестает контролировать ситуацию. Именно в этот момент проект, оставленный на попечение только лишь одного проектного менеджера, наиболее уязвим.
Малоопытный или малоквалифицированный сотрудник может допустить ошибку, не уделив достаточно внимания анализу рисков, что повлечет за собой провал реализации проекта, невыполнение поставленных целей и значительные финансовые потери. Так что, поскольку каждый проект уникален, внимание ему должны уделять все участники управленческой деятельности.
Еще есть одна сложность, о которой стоит упомянуть. Профессионалы указывают, что проблемой для любого проекта является невнимание со стороны руководителей. Именно руководящий персонал, который обладает более высокой квалификацией, но не уделяет достаточно внимания развитию проекта, в сорока процентах случаев может стать причиной провала проектной деятельности.
Основные трудности управления проектом, как было уже отмечено ранее, связаны, во-первых, со строгой последовательностью стадий разработки, а, во-вторых, с большим числом связей между различными частями проекта. Последовательное развитие проекта заставляет одни команды разработчиков ожидать результатов работы других команд. Как следствие, требуется административное вмешательство для согласования сроков работ между различными командами, формам, количеству и качеству передаваемой документации. Дополнительные сложности привносит возврат к предыдущим стадиям развития проекта, который неизбежен при выявлении ошибок и просчётов. Команда, которая допустила просчёт или ошибку, вынуждена прервать текущую работу и заняться исправлением. Это приводит к срыву сроков, как исправляемого проекта, так и нового, над которым команда уже начала трудиться. Заставлять же команду разработчиков ждать окончания следующей стадии (например, тестирования), тоже неразумно, поскольку приводит к значительным потерям рабочего времени. В свою очередь, коллизии с возвратами на предыдущие стадии значительно усложняют управление проектами.
Уменьшение количества связей между частями проекта существенно облегчает работу над проектом. В частности, снижается потребность в выполнении синхронизации, создании, копировании и изучении больших объёмов документации. Как следствие, снижаются простои отдельных команд разработчиков, а также увеличивается параллелизм при совместной работе. Однако привычная последовательная методика разработки типа waterfall не способствует снижению количества связей между различными частями проекта. Это положение остаётся в силе и в случае применения тривиальной объектной технологии. Так, например, изменяя какие-то классы в объектной иерархии нельзя быть уверенным в том, что эти изменения не скажутся катастрофическим образом в каких-то частях проекта. Это может быть следствием нарушения строгой инкапсуляции, когда прикладные разработчики «привязывают» свой код к конкретной реализации. Изменение реализации класса, приводит данный код в неработоспособное состояние. К сожалению, немногие из современных средств разработки не допускают нарушения инкапсуляции.
Помимо отмеченных выше недостатков, присущих методике waterfall, существует ещё один серьёзный недостаток, на рассмотрении которого надо остановиться более подробно. Речь идёт о явном и скрытом конфликте команд разработчиков, задействованных в проекте. Как уже отмечалось выше, возврат части проекта на предыдущую стадию «ломает» рабочий ритм, но помимо этого он сопровождается ещё поиском причин и виновных. Поскольку ответственность «размазана» по всему рабочему коллективу, то выявление виновных может сильно «накалить» атмосферу в коллективе. Как следствие, в рабочей группе ценится не тот руководитель, который имеет больший опыт, который может научить и помочь рядовым разработчикам, а тот, кто умеет «отстоять» своих подчиненных, «пробить» для них более удобные условия работы и т.п. В результате появляется опасность снижения и квалификации, и творческого потенциала всей команды. Появляются тенденции к отпискам (можно ничего не делать, главное вовремя отчитаться). И эти негативные тенденции прямо сказываются и на сроках и на качестве исполнения проектов.
Соответственно техническое руководство проектом начинает в большей степени подменяться организационным руководством, всё более детальной проработкой должностных инструкций и всё более формальным исполнением этих инструкций. Тот, кто не умеет организовать работу, обречён бороться за дисциплину. И здесь мы снова сталкиваемся с несовместимостью дисциплины и творчества. Чем строже дисциплина, тем менее творческая атмосфера в коллективе (обратное неверно). И такое положение вещей может привести к тому, что наиболее одарённые кадры со временем могут покинуть коллектив.