3.2. Перспективы оптимизации управления проектами
Очевидно, что внедрение подобных систем должно проходить по заранее спланированному и управляемому сценарию, а, проще говоря, в строго определенной последовательности, которая включает:
- инициацию и планирование проекта внедрения;
- формирование рабочей группы проекта и диагностику текущего состояния организации;
- постановку методологии бюджетного управления;
- автоматизацию бюджетного управления.
Создание системы проектного управления — это полноценный проект, в результате которого его заказчики (руководители) должны получить эффективно действующую систему управления предприятием. Это значит, что процесс движения к этой цели должен правильно управляться в соответствии с проектным подходом. Должны быть обозначены четкие измеримые цели этого проекта, разработан подробный план мероприятий по их достижению, определены рамки и критерии успеха проекта, возможные риски, разработан Устав проекта.
Обычно проект выполняется в течение длительного периода, за время которого на предприятии могут происходить самые разнообразные изменения: могут увольняться сотрудники, изменяться процессы, появляться новые подразделения. Чтобы избежать потерь при передаче информации о целях и задачах проекта, необходима соответствующая документация. Кроме того, важнейшим фактором успеха проекта является наличие регламента управления изменениями.
Далее, для реализации разработанного плана нужны правильно сформированная рабочая группа и единый ответственный за результат проекта — его руководитель. Ведь внедрение бюджетного управления — это внедрение определенных изменений в ежедневные функции сотрудников, целых подразделений и всей организации предприятия. Команда проекта должна иметь и соответствующие полномочия, и соответствующие знания, как о деятельности предприятия в целом, так и в своей предметной области.
Одним из важнейших этапов проекта является постановка методологии бюджетного управления. Последовательность действий на данном этапе диктуется самой технологией бюджетного управления. Именно на данном этапе происходит ее адаптация к специфике конкретного предприятия. Необходимо последовательно осуществить разработку:
- финансовой структуры предприятия;
- бюджетной модели;
- системы нормативно-методической документации.
Разработка финансовой структуры — необходимое условие дальнейшего построения СБУ. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО). Способы и методы формирования ЦФО — предмет отдельного разговора. Стоит отметить лишь, что в процессе этой работы могут быть выявлены проблемы в самой структуре подчиненности и организации подразделений, то есть по сути в самой организационной структуре, которую в этом случае необходимо будет оптимизировать.
Разработка бюджетной модели включает подготовку структуры бюджетных статей и собственно разработку структуры бюджетов предприятия. В виде классификаторов описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/расходов, выплат/поступлений, оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов управленческого баланса. Затем начинается самое увлекательное — определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи между ними, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочника бюджетных статей. В результате мы понимаем, в какой последовательности будут формироваться три наших итоговых бюджета — бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет по балансовому листу (ББЛ) или, как его часто называют, управленческий баланс.
Разработка системы нормативно-методической документации также весьма важный элемент постановки методологии бюджетного управления. СБУ имеет дело с множеством классификаторов (например, перечень статей) и структур (например, структура бюджетов). Результаты всех проведенных работ должны быть оформлены, то есть формально закреплены в регламентных документах предприятия. Эти документы должны соответствующим образом управляться, чтобы внедренную систему можно было в дальнейшем развивать. При разработке системы нормативно-методической документации регламентируются все элементы функционирования СБУ. Одним из таких регламентов является, например, «Положение о планировании», в котором описываются все элементы: от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения. Кроме «Положения о планировании» разрабатывается «Положение о финансовой структуре», «Положение о бюджетах», «Положение о ЦФО», «Положение об анализе финансово-хозяйственной деятельности» и «Положение об учетной политике». Приведенный перечень положений не является догмой. На многих предприятиях существуют свои специфические подходы к оформлению и группировке регламентов, важно лишь, чтобы в документации были отражены все существенные элементы.
Внедрение СБУ — процесс непростой и сопряжен с большим количеством аналитических действий, обработкой массивов информации и формированием документации, как в процессе постановки системы, так и после ее запуска. Поэтому большинство этапов создания и функционирования СБУ целесообразно автоматизировать.
На этапе разработки и внедрения СБУ существенную помощь может оказать даже простой Excel. Однако существует определенный класс программных продуктов, с помощью которых процесс постановки бюджетного управления существенно упрощается как на этапе создания СБУ, так и в процессе ее дальнейшего развития. К подобным продуктам можно отнести «Инталев: Корпоративный навигатор». Использование подобных программ позволяет в удобной форме формировать справочники статей, описывать структуры бюджетов и автоматически получить необходимые положения и регламенты.
Функционирование системы бюджетного управления подразумевает не только процесс создания плановых бюджетов, ежедневный учет их фактического исполнения, но и, естественно, последующий план-фактный анализ. Возможность автоматизации этих функций бюджетного управления существует во всех современных ERP-системах.
В структуре доходов и расходов в финансовых процедурах, административный бюджет выделен отдельно. Это важно для целей финансового управления, однако при формировании бюджета проекта необходимо включать эти расходы в сумму финансирования. Таким образом, в годовом финансовом плане организации выделяется административный бюджет, в то время как отдельной деятельности по административному проекту может и не быть. Связано это с тем, что, как правило, некоммерческие организации, осуществляющие свою деятельность на целевые средства, не могут включать в бюджет проекта статью «Административные расходы» или «Процент накладных расходов». В идеальной ситуации при выделении административного бюджета отдельной строкой организация предусматривает источники финансирования этой статьи, которые не ограничены жестко донором. К таким средствам могут быть отнесены членские взносы, пожертвования на уставные цели, на содержание некоммерческой организации или доходы от предпринимательской деятельности. Однако в реальности подобные источники в российских некоммерческих организациях незначительны и не могут покрыть всех административных расходов. Поэтому накладные (административные) расходы должны распределяться между проектами. Оказание платных услуг для упрощения метода распределения рассматривается как отдельный проект.
Как и любая другая система управления, система проектного менеджмента имеет определенные этапы внедрения для получения необходимого эффекта, тем более что ее принципы и инструменты должны быть адаптированы под требования и особенности существующей управленческой среды. К тому же внедренная нами система довольно динамична, и здесь мы идем по пути ее совершенствования. В этой связи отмечу, что в прошлом году стартовал масштабный областной организационный проект «Совершенствование проектного управления в органах власти Белгородской области», по окончании которого мы хотим увидеть довольно мощную и логически выстроенную, а главное эффективно работающую систему, охватывающую практически все области знаний в сфере проектного управления. Ожидается, что данная система управления достигнет высшего уровня своей «зрелости» к концу 2015 года.
В рамках данного проекта в середине лета 2015 года планируется проведение ряда стратегических сессий, что станет отправной точкой для интеграции проектов в стратегию социально-экономического развития области. После осуществления связи высшего и низших уровней, то есть каскадирования от стратегии развития региона до каждого конкретного проекта, можно будет адекватно представлять систему в ее целостности. Появится возможность проследить взаимосвязь целей и задач системы, начиная с самого низкого ее уровня и заканчивая высшим. В том числе это позволит более эффективно распределять денежные ресурсы: сначала выявлять обоснованную потребность их использования, а уже затем финансировать приоритетные направления. К тому же управление каждым проектом позволит отслеживать движение денежных потоков, обеспечит прозрачность.
Например, модель построения проектного управления, которая сегодня функционирует в Белгородской области, является результатом адаптации существующих принципов и требований современных практик проектного управления зарубежных стран и воплощено в Положении об управлении проектами.
Положение об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области определяет условия и порядок применения принципов управления проектами органами исполнительной власти и государственными органами на территории Белгородской области.
Особенность модели — применимость ее как внутри органов власти, так и по отношению к проектам, реализуемым совместно с бизнес-сообществом. Изменения в системе управления выражаются в непосредственном повышении прозрачности деятельности органов власти. А это в свою очередь ведет к созданию благоприятной административной среды, оптимизации и повышению качества предоставляемых услуг. Кроме того, снижаются инфраструктурные риски для инвесторов и приток инвестиций по приоритетным направлениям развития региона увеличивается.
Важно, что в рамках этой модели любой проект рассматривается как система, состоящая из ряда элементов: изменение одного из них может повлечь за собой изменение всей структуры проекта. Абсолютная прозрачность и управляемость проектом, четкое распределение персональной ответственности и измеримый конечный результат на заранее спланированную дату — это далеко не все, что делает привлекательным проектное управление для бизнеса и органов власти.
Модель построения проектного управления, которая сегодня функционирует в Белгородской области, является результатом адаптации существующих принципов и требований современных практик проектного управления зарубежных стран. Особенность модели — применимость ее как внутри органов власти, так и по отношению к проектам, реализуемым совместно с бизнес-сообществом. Изменения в системе управления выражаются в непосредственном повышении прозрачности деятельности органов власти. А это в свою очередь ведет к созданию благоприятной административной среды, оптимизации и повышению качества предоставляемых услуг. Кроме того, снижаются инфраструктурные риски для инвесторов и приток инвестиций по приоритетным направлениям развития региона увеличивается.
Важно, что в рамках этой модели любой проект рассматривается как система, состоящая из ряда элементов: изменение одного из них может повлечь за собой изменение всей структуры проекта. Абсолютная прозрачность и управляемость проектом, четкое распределение персональной ответственности и измеримый конечный результат на заранее спланированную дату — это далеко не все, что делает привлекательным проектное управление для бизнеса и органов власти.
В данной модели определены цели и результат проектной деятельности:
Цель проекта — запланированное желаемое состояние объекта управления, для достижения которого осуществляется проект. Цель проекта должна:
— отражать ожидаемый социально-экономический полезный эффект от реализации проекта;
— иметь измеримые количественные показатели и сроки достижения;
— быть достижимой в реальных условиях, в которых осуществляется проект;
— полностью находиться в сфере ответственности и влияния исполнителя проекта.
Результат проекта — измеримое выражение социальных, экономических, интеллектуальных и иных эффектов, полученных в результате реализации проекта.
Применение принципов проектного управления в органах исполнительной власти и государственных органах нашего региона регулируется постановлением правительства Белгородской области от 31 мая 2010 г. № 202-пп «Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области». Уполномоченным органом области по разработке и внедрению системы управления проектами является департамент кадровой политики Белгородской области, а основным исполнителем — отдел организации проектного управления (проектный офис).
Схематично управление проектами делится на четыре этапа: инициация, планирование, реализация и закрытие проекта. Порядок инициации проектов следующий. После оформления инициатором инициативной заявки она передается в департамент кадровой политики, где и происходит ее регистрация. Решение относительно каждой идеи (будущего проекта) принимается коллегиально на отраслевых экспертных комиссиях, после заседаний которых выносится соответствующий вердикт. Если он положительный, принимается общая концепция реализации проекта. Далее происходит планирование всего проекта, которое отражается в установленных формах — паспорте проекта и плане управления проектом.
Сотрудники отдела организации проектного управления отслеживают внедрение проекта в жизнь. Необходимо отметить, что все проекты регистрируются в базе системы общего электронного документооборота «Электронное правительство Белгородской области», в которой работают все органы исполнительной власти как на региональном, так и на муниципальном уровнях. По контрольным точкам отслеживается весь ход реализации проекта. Точечный контроль дает полную картину того, как идет внедрение проекта — с отклонениями или без них.
Теперь конкретные цифры. На данный момент в базе зарегистрировано 1233 проекта, реализуется 622 проекта, 204 реализовано. Остальные находятся на этапе разработки, а это самый времяемкий и ответственный этап подготовки проекта. Данные меняются каждый день, некоторые проекты близки к завершению, другие только открылись. В соответствии с типологией проектов, определенной постановлением губернатора области, доминирующие позиции занимают социальные проекты, число которых в настоящее время составляет свыше 465 единиц, далее следуют экономические проекты — 304, затем технические — 238 и организационные — 187.
Проектное управление не исключает соревновательность. В регионе не так давно завершился конкурс на лучший проект 2011 года. В разрезе 19 номинаций определены 35 проектов-победителей. Спектр проектов широк: «Создание инновационных нанотехнологий для стоматологической практики», «Совершенствование организации пассажирских перевозок в Белгородской агломерации», «Модернизация детской областной больницы», «Организация работы по снижению числа неблагополучных семей, проживающих на территории Ивнянского района, посредством деятельности клуба „Преодоление“ для женщин, попавших в трудную жизненную ситуацию» и многие другие. Команды данных проектов по факту успешной реализации будут простимулированы.
Двухлетний срок внедрения проектного управления позволяет говорить о первых результатах. Проектный менеджмент дает возможность выстроить прямую зависимость между результативностью деятельности государственных служащих и материальным и моральным их стимулированием. Кроме того, проектный подход обеспечивает детализацию и прозрачность деятельности, минимизирует перерасход бюджетных средств, обеспечивает оптимальное распределение временных, человеческих и материальных ресурсов, способствует повышению уровня качества межведомственного взаимодействия для достижения общего и понятного всем результата. Внедрение проектного управления позволяет сокращать время выполнения работ на 20–50 процентов.
Следует выделить и экономические эффекты новой модели управления, а именно привлечение в регион дополнительных инвестиций, в том числе и иностранных: сегодня на территории области реализуются проекты с участием немецких («Совершенствование диализной помощи населению Белгородской области»), и французских компаний («Строительство завода по производству усилителей вкуса кормов для животных»).
Как и любая другая система управления, система проектного менеджмента имеет определенные этапы внедрения для получения необходимого эффекта, тем более что ее принципы и инструменты должны быть адаптированы под требования и особенности существующей управленческой среды. К тому же внедренная система довольно динамична, ориентирована на дальнейшее совершенствование.
В рамках оптимизации проектной работы в середине лета 2015 года планируется проведение ряда стратегических сессий, что станет отправной точкой для интеграции проектов в стратегию социально-экономического развития области. После осуществления связи высшего и низших уровней, то есть каскадирования от стратегии развития региона до каждого конкретного проекта, можно будет адекватно представлять систему в ее целостности. Появится возможность проследить взаимосвязь целей и задач системы, начиная с самого низкого ее уровня и заканчивая высшим. В том числе это позволит более эффективно распределять денежные ресурсы: сначала выявлять обоснованную потребность их использования, а уже затем финансировать приоритетные направления. К тому же управление каждым проектом позволит отслеживать движение денежных потоков, обеспечит прозрачность.
Представляется также целесообразным рассмотреть пример проектного управления в организации информационного обеспечения развития бюджетной организации. Проект “Открытая медицина” Министерства здравоохранения Белгородской области.
Цель этого проекта – организация системы информационного взаимодействия медицинского и гражданского сообщества в Белгородской области, предусматривающей создание единого интернет-ресурса учреждений здравоохранения.
Масштабная информатизация отрасли, проводимая в рамках реализации программы модернизации здравоохранения, нацелена на создание условий для равного доступа граждан к качественной медицинской помощи. Медицинские информационные системы уже стали неотъемлемой частью работы врачей, организаторов здравоохранения, медицинских статистиков, экспертов и др., что имеет первостепенную значимость для дальнейшей оптимизации их деятельности.
Удовлетворение потребностей граждан в информации о работе системы во многом способствует формированию положительного имиджа отрасли в целом, каждого конкретного учреждения и отдельных специалистов
Зачастую отсутствие информации или ее необъективный характер способствуют формированию в обществе негативного мнения о доступности медицинской помощи. Популяризация медицинской организации или образа специалиста, посвятившего себя столь социально значимой профессии, менее охотно проводится СМИ, нежели проведение информационных кампаний по негативным фактам в работе отрасли.
Таким образом, обеспечение прозрачности организации предоставления медицинских услуг и создание объективного образа современного медицинского работника требует особого внимания. В настоящее время собственные интернет-сайты имеют все крупные организации здравоохранения области, однако в основном это сайты-визитки с краткой обязательной информацией об учреждении.
Проект рассчитан на создание и наполнение контентом не менее 70 страниц-сайтов лечебно-профилактических учреждений, которые будут функционировать на постоянном хостинге с совокупным количеством посещений не менее 15 тыс. пользователей в сутки.
Для обеспечения уровня цитируемости портала в СМИ не менее 500 материалов в год предусмотрено заключение соответствующих договоров об информационном партнерстве. Еще один важный аспект заключается в формировании унифицированных требований к структуре страниц-сайтов учреждений здравоохранения и исключению фактов сопровождения сайтов бесконтрольной контекстной рекламой. В ходе проекта начата разработка рекомендаций по информационному сопровождению сайтов и их мониторингу.
К обязательной составляющей сайтов планируется отнести разделы со следующей информацией:
- официальное наименование и реквизиты (адрес, телефоны, электронная почта);
- устав, лицензия, основные нормативные документы, регламентирующие деятельность;
- организационная структура;
- регламенты предоставления государственных (муниципальных) услуг;
- территориальная программа оказания бесплатной медицинской помощи населению;
- перечень платных медицинских услуг;
- текущая деятельность и анонсы предстоящих событий (с обновлением не реже одного раза в месяц);
- реквизиты приемных для обращений граждан.
Также обязательным требованием к сайтам является наличие страницы интерактивного обращения граждан, ссылок и баннеров департамента здравоохранения и социальной защиты населения области, реализации поисковой системы.
Содержательная структура сайта может быть дополнена информацией об истории создания организации здравоохранения, об участии в государственных целевых программа и проектах, статистической и информационно-аналитической информацией, формами ведомственных бланков, рекомендациями физическим лицам по решению их типичных проблем
В ходе реализации проекта будут разработаны и внедрены в практику требования к технологическим, лингвистическим и навигационным средствам официальных сайтов организаций здравоохранения. Ожидаемый результат проекта – интегрированная в гражданское общество информационно-коммуникационная система в сфере здравоохранения, способствующая противодействию коррупции и развитию корпоративной культуры.
Следует отметить, что реализация каждого проекта сталкивается с проблемой командообразования.
Именно поэтому направлением оптимизации управления проектами является формирование эффективной команды проекта. Если в ходе проекта возникают проблемы с согласованием, это может означать только одно – отсутствие результата. Практика показывает, что он не зависит от вдохновения, стимуляторов, особенного расположения звезд или других неконтролируемых факторов. Результаты творческих разработок полностью зависят от того, насколько правильно сформирована рабочая группа и организован процесс.
Эффективная проектная команда состоит из носителей функций. Для удобства рассмотрения их можно градировать по убыванию удельной стоимости. Самая дорогая – «смысловой лидер».
«Смысловой лидер»
Это специалист, который отвечает за смысловое содержание проекта, за соответствие результатов целям и задачам клиента. Данная функция подразумевает, как максимум, управление проектом, как минимум – постоянный контроль над его выполнением.
Нередко эта функция принадлежит представителю заказчика – бренд-менеджеру или директору по маркетингу. Я считаю такое положение вещей неправильным — это принижает роль и, соответственно, стоимость услуг агентства, создает барьеры в управлении рабочей группой. Хотя бы потому, что «не свой» лидер не располагает полным набором управленческих рычагов.
Лучше, если эту роль играет специалист исполнителя: руководитель компании, бренд-консультант, аккаунт-директор, продюсер, руководитель отдела, творческий или арт-директор. В нашем агентстве функцию смыслового лидера выполняет бренд-консультант проекта. Это управляющий партнер агентства, обладающий хорошими навыками экспертизы в бизнесе, дизайне и маркетинге.
«Эксперты»
К таковым относятся компетентные специалисты, способные оценить качество принимаемых командой творческих решений. Слово эксперта на проекте должно быть финальным, не подвергаться сомнениям – ни со стороны рабочей группы, ни, что желательно, со стороны клиента.
Доверие к экспертизе – самое узкое место в дизайн-менеджменте. На этапе предшествующих проекту переговоров мы всегда тратим много времени на установление доверительных отношений с клиентом. Демонстрируем работы, знакомим с командой, проговариваем свое видение целей и задач. Если агентство и заказчик находятся в разных смысловых полях, в конечном итоге данная ситуация может привести к недоверию со стороны клиента. И тогда результатами совместной работы он вряд ли будут доволен.
Экспертами проекта обычно выступают специалисты в данной области, специалист по стратегическому планированию, консультант. Количество экспертов может быть разным, главное, чтобы области их деятельности по возможности не пересекались. Если обязанности экспертов в каких-то сферах дублируют друг друга, нужно четко определить иерархию мнений, сразу понять, чье слово является решающим.
«Координаторы»
Это те, кто координирует взаимодействие внутри рабочей группы, следит за логистикой материалов и документооборота. В зоне их ответственности — сроки и бюджет проекта. Обеспечение правильного проектного трафика не менее важно, чем хорошая концептуальная идея. Для управления масштабными работами требуются усилия нескольких специалистов, поэтому стоит сразу спланировать иерархию внутри «координационного блока».
Координацию творческого проекта иногда обеспечивают внушительные силы. Если, например, посмотреть иерархию координаторов на любом кинопроекте, разработка годового отчета покажется вам детским развлечением. По опыту можно сказать, что линейно один координатор может руководить не более чем семью исполнителями. В перспективе координатор, хотя и совсем не каждый, может стать смысловым лидером – в этом случае можно говорить об удачном карьерном росте.
Роль координаторов выполняют: менеджеры проектов, аккаунт-менеджеры, исполнительные продюсеры, ассистенты.
«Исполнители»
Специалисты, непосредственно производящие какой-либо контент. Эту функцию в агентстве в той или иной мере выполняют практически все. Одни готовят презентации для клиентов, другие – визитки, третьи – варианты названий для нового бренда. Огромное множество специалистов на конкретных проектах совмещают функции исполнителя с функциями эксперта, координатора или смыслового лидера. Практически всегда исполнители «в чистом виде» – это дизайнеры, копирайтеры, верстальщики, программисты, специалисты по исследованиям, флеш-разработчики.
Рабочая группа формируется в 4 этапа. Можно сформировать проектную матрицу для нашего умозрительного проекта.
Определение специалистов. Какие компетенции потребуются для решения конкретной задачи.
Кто персонально из доступных нам специалистов обладает данными компетенциями и сможет работать на проекте. Как это часто бывает на практике, некоторые люди способны совмещать несколько ролей. В этом нет ничего плохого, если правильно спланированы следующие два шага.
Расчет времени. Например, специалист Сидоров может потратить на проект до 60 часов (встречи, брейнстормы, кофе и т.д. также входят в это число). При планировании нужно быть уверенными, что специалист обладает таким временным ресурсом и может выполнить работу в сроки, установленные проектом.
Стоимость работы привязывается к компетенции, а не к конкретному специалисту. Если, например, один и тот же человек выполняет на проекте разные функции, важно понимать, что, например, час дизайнера стоит дешевле часа работы арт-директора. Если будет поставлена задача специалисту Петрову (арт-директор, дизайнер и фотограф на проекте) везде ставку арт-директора, проект начнет терять рентабельность. Планирование задач на основе учета времени, компетенций и ставок дает максимально объективную картину реальной стоимости проекта для компании.
Спланировать все на бумаге достаточно просто. Но в реальной жизни реализации планов часто мешает человеческий фактор. Оценивать командный потенциал сотрудника через призму разных функций также очень удобно (Таблица 1).
Таблица 1 – Функции участников проектной команды
| Функция | Важные факторы |
| Смысловой лидер | Совпадение профессиональных целей, навыки управления, сильная бизнес-экспертиза |
| Эксперт | Способность аргументированно защищать решения агентства, развитие уровня компетенций в агентстве, оценка правильности постановки творческих задач |
| Координатор | Инициатива, ответственность, способность принимать решения, стрессоустойчивость |
| Исполнитель | Профессиональная экспертиза, Производительность, умение работать в команде |
Общие факторы для всех видов сотрудников:
Совпадение культурных паттернов. При подключении сотрудника к рабочей группе необходимо, по возможности, поинтересоваться примерами плохих и хороших, на его взгляд, решений. Если, например, в случае дизайнера можно понять культурный паттерн по портфолио, то позиция менеджера не всегда так очевидна.
Умение слушать и говорить. Необходимо постоянно звать вновь подключившегося сотрудника на общие обсуждения проектных задач и просить его высказываться. Это поможет быстрее настроиться на общую волну или же даст возможность вовремя выявить несовместимость.
Совпадение компетенций и амбиций. Важно, чтобы сотрудник четко понимал, какие функции он будет выполнять на проекте. Необходимо всегда честно предупреждать об огромном количестве скучной рутинной работы, которую, тем не менее, необходимо делать.
Таким образом, предложенные в данной главе рекомендации позволят существенно повысить эффективность проектной работы в бюджетных организациях.
Заключение
Как в российской, так и в зарубежных системах менеджмента качества при разработке бюджета проекта одинаково значима. Если проектная деятельность в компании является постоянной, то бюджетирование это неотъемлемый атрибут успеха его реализации.
На сегодняшний день одним из ключевых инструментов управления, обеспечивающим взаимосвязь стратегии компании с краткосрочными задачами отдельных подразделений, является технология бюджетирования. Многие российские компании уже имеют работающие системы бюджетирования, еще большее количество собирается реализовать проекты по их внедрению в ближайшее время.
Практика показывает, что проектное управление давно нашло успешное применение по всему миру. Абсолютная прозрачность и управляемость процессом, четкое распределение персональной ответственности и измеримый конечный результат на заранее спланированную дату — это далеко не все, что делает привлекательным проектное управление для бизнеса и органов власти.
Но отнюдь не во всех случаях бюджетные организации используют свои системы бюджетирования, сейчас подсчитывают выгоду от вложенных в проект средств и достигают нужных показателей эффективности деятельности. Дело в том, что успешно завершаются далеко не все проекты. Причем речь идет не только о тех проектах, которые не удалось довести до своего завершения. Важно отметить, что эффективность проектного управления во-многом зависит от методологии и стандартизации данного процесса, а также от вовлечения в него квалифицированных специалистов.
Становится чрезвычайно важно для любого процесса проектирования управления определить владельца процесса, исполнителя процесса, требования к срокам выполнения, потоки данных (документы и др.). Также требуется ввести ключевые показатели эффективности.
Постоянный контроль и мониторинг достижения целевых показателей эффективности и отслеживание календарного графика реализации проекта обуславливает его целостную эффективность и обеспечения целевого использования бюджетных инвестиций.
Таким образом, внедрение стандартизации проектной работы в деятельность органов исполнительной власти формирует потенциал для оптимизации многих управленческих процессов и интенсивного регионального и муниципального развития. Внедрение такой модели целесообразно на всех уровнях управления, особенно в бюджетной сфере.
Список использованной литературы
Нормативно-правовые основы
- Постановление правительства Белгородской области от 06.11.2012 N 437-пп «Положение об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области» // http://www.dkp31.ru/project
Методическая и учебная литература
- Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. — 2010. — N 4. — С. 84-87.
- Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — N 4 (апрель). — С. 47-52.
- Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — N 5 (май). — С. 49-54.
- Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. — 2011. — N 5. — С. 114-118.
- Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. — 2011. — N 8. — С. 44-46.
- Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — N 2. — С. 26-39.
- Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. — 330 с.
- Компанийцева О.В. О процессе интегрирования логистических функций инвестиционно-строительного проекта / /Проблемы современной экономики. – 2013. — №2. С.14
- Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — N 7. — С. 102.
- Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. — 2011. — N 4. — С. 206-212.
- Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами. — СПб : БХВ-Петербург , 2011. — 416 с.
- Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. — 2011. — N 15. — С. 50-53.
- Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами : международный подход. – М. : Омега-Л , 2011. — 736 с.
- Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. — 423 с.
- Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. — 2011. — N 3. — С. 2-11.
- Мыльников Л. А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами // Информационные ресурсы России. — 2010. — N 3. С. 34-39.
- Новоторов В.Ю. Оценка эффективности проектного управления // Современные технологии управления, 2011. — № 3 (03). С.13.-15
- Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях общественного питания // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2011. — N 2. — Ч. 1. — С. 35-38.
- Пестов Е.В. Методология и инструменты при построении проектных команд в сфере ИТ // http://journal.itmane.ru/node/61
- Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. — 2011. — N 7. — С. 64-65.
- Полковников А. Понятия и язык проектного менеджмента // Управление проектами. – 2013. — №9. С.14
- Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. — 208 с.
- Проектное управление в Белгородской области // Государство. – 2012. — №7., С.17
- Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2010. — 253 с.
- Р.Мередит Белбин «Команды менеджеров. Секреты успехов и причины неудач» М:HIPPO, 2003
- Р.Дж. Юрзак Мотивация в проектах. М.ИНФРА-М, 2009. С.101
- Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. 2011. №7. С.13
- Сложности в управлении проектами, на которые следует обратить внимание // http://www.spvrn.ru/front/article/read/id/332
- Ткач Е. Проблемы внедрения зарубежного опыта бюджетного планирования /// Экономические науки. – 2015 — №1. – С.34
- Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика». – СПб. : БХВ-Петербург , 2011. — 396 с.
Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2011. — N 1. — Ч. 2. — С. 645-650. - Управление изменениями. Хрестоматия, СПб., Издательство «Высшая школа менеджмента», 2010
- Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломашина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 735 с.
- Шевченко А. Корпоративный дух: как сформировать команду победителей // http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=3376
- Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2011. – 394 с.