1.3. Критерии и методы оценки конкурентоспособности
Одним из главных моментов при проведении анализа конкурентных преимуществ предприятия считается анализ опасностей и возможностей предприятия в конкурентной среде, для этого разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и также опасностей.
Целью данной таблицы является выявление и оценивание привлекательных направлений маркетинговых усилий, на которых она может добиться в конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа, на основании этого анализа сопоставляются слабые и сильные стороны, в целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно также использовать матрицу SWOT.
Стремясь реализовать указанные цели, конкуренты непременно в той или иной форме бросают вызов окружению, поскольку, добиваясь поставленных целей, они вольно или невольно пытаются навязать другим субъектам бизнеса свои деловые интересы. Огромное многообразие конкурирующих между собой субъектов бизнеса порождает обстановку перманентного столкновения деловых интересов конкурентов. В ходе таких столкновений возможны временные соглашения субъектов бизнеса в целях совместного противостояния другим конкурентам, но такие соглашения никогда не приводят к полному преодолению противоречий между их жизненно важными деловыми интересами. [25,c.21]
С целью успешности в противостоянии конкурентной угрозе, предприятие должно в обязательном порядке обладать некоторым анти конкурентным потенциалом,предприятия и его товар должны быть конкурентоспособными, поэтому капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть в первую очередь ориентированы не столько на нормальный процесс товародвижения, сколько на экстремальные условия, в случае, когда предприятию противостоят конкуренты. [18,c.87]
Существуют различные варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. Ниже в таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз (таблица 1, стр. 26).
Таблица 1. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ |
| Адекватные финансовые ресурсы | Слабый финансовый потенциал
| Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши | Возможность появления новых конкурентов |
| Выдающаяся компетентность | Недостаток управленческого таланта, поверхностное понимание проблемы
| Расширение производства | Появление и рост товаров заменителей |
| Хорошая квалификация маркетинговой службы | Низкие маркетинговые способности
| Расширение ассортимента | Замедление роста рынка, спад Финансовый кризис |
| Изобретательный стратег | Низкие маркетинговые способности
| Производство сопутствующих товаров | Затухание деловой активности |
| Известный лидер рынка | Слабый контроль | Недооценка наших возможностей конкурентами | Неблагоприятная политика правительства |
| Защищенность от сильного конкурентного давления | Слабое представление о ситуации на рынке Уязвимость по отношению к конкурентному давлению | Возможности стимулирования спроса | Возрастание силы давления со стороны покупателей и поставщиков |
| Прогрессивная технология производства Инновационные возможности Инновационные возможности Преимущество в области издержек Преимущество в области конкуренции | Отставание в области НИОКР Слабые производственные возможности Устаревшее оборудование Внутренние проблемы Конкурентные недостатки Недооценка конкурентной угрозы | ||
В период выработки стратегии конкуренции, прежде всего, необходимо обладать ясным представлением о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, понимать его структуру национальной экономики и структуру отрасли в целом, в которой работает предприятие.
Формирование конкурентных преимуществ предприятия существуют за счет выбора правильной деловой стратегии, в основе которой лежат непосредственно эти самые преимущества, которые обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, которые представляют большую ценность за счет реализации по сравнительно низким ценам, либо предоставление товаров более высокого качества и с определенным набором услуг. [16,c.142]
Существует много направлений для достижения конкурентных преимуществ, но более общими считаются лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование и ранний выход на рынок.
Абсолютное лидерство в издержках- это вариант, где компания достигает главной цели абсолютного лидерства в издержках посредством применения комплекса специальных экономических мер, обеспечивая предприятию защиту от воздействия конкурентных сил, таких как конкуренты, покупатели, поставщики, угроза появления новых конкурентов, когда в основе этих компонентов находятся разные мотивы, которые направлены на получение прибыли предприятием.
Следующим вариантов является стратегия дифференциации, когда в основе идеи находится создание уникального, т.е. дифференцированного продукта, осуществляющего свою деятельность по различным критериям, например по престижу дизайна, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей и т.п.
Перечисленные выше меры, связанные с реализацией первых двух базовых стратегий могут быть использованы в зависимости от поставленных задач с осуществлением стратегии фокусирования, которая защищает от воздействия конкурентных сил, что способствует обеспечению устойчивого конкурентного преимущества и достижение быстрого роста предприятия.
С целью управления конкурентоспособностью предприятия необходимо наличие полноценной технологии и ее объективной оценки, которая включает совокупность принципов, методов и показателей, таких как:
— уровень конкуренции, что является относительным показателем, и определяется на основании сравнения;
— конкурентоспособность предприятия необходимо оценивать на основании показателей среди предприятий, которая относятся к одной отрасли, и производящие одинаковые товары и услуги;
— конкурентоспособность предприятия так может оцениваться посредством однозначной количественной оценки, что позволит эффективнее разрабатывать мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности.
Рассмотрим более известные методики оценки конкурентоспособности предприятия, которые разработаны отечественными и зарубежными учеными (таблица 2, стр. 28-29).
Таблица 2. Характеристика методик оценки конкурентоспособности фирмы
| Методика оценки конкурентоспособности | Оцениваемые параметры | Достоинства | Недостатки |
| Методика, основанная на теории эффективной конкуренции | Эффективность производства, сбыта и продвижения товара на рынке, финансовое положение | Охватывает наиболее важные аспекты деятельности организации | Трудность получения информации о хозяйственной деятельности конкурентов |
| Методика оценки конкурентоспособности | Оцениваемые параметры | Достоинства | Недостатки |
| Методика анализа конкурентоспособности организации по отдельным элементам комплекса маркетинга | Продукт; цена; доведение продукта до потребителя; продвижение продукта (маркетинговые коммуникации) | Позволяет про ранжировать конкурентов по их роли в конкурентной борьбе | Не дает представления о конкурентоспособности продукции (услуг), так как оценивает в основном маркетинговую деятельность организации |
| Методика оценки конкурентоспособности организации с использованием конкурентной карты | Занимаемая рыночная доля, динамики рыночной доли | Учитывает наиболее важные показатели, определяющих положение организаций на рынке | Не учитывает другие важные показатели конкурентоспособности организации |
| Методика оценки конкурентоспособности организации на основе внешних конкурентных преимуществ | Внешние конкурентные преимущества организации | Сравнительно легкое получение информации, в том числе о конкурентах | Не учитывает другие важные показатели конкурентоспособности организации |
| Методика, использующая в качестве основы оценку конкурентоспособности товара (услуги) | Соотношение качественных и ценовых характеристик товара (услуги) | Конкурентоспособность продукции (услуг) – одна из важнейших характеристик, которая обеспечивает конкурентоспособность предприятия | Конкурентоспособность продукции (услуг) является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия |
Анализ методов конкурентоспособности, проведенный на предприятии показал, что в настоящее время, как в России, так и за рубежом не разработаны ни общие принятые для всех предприятий понятие конкурентоспособности предприятия, ни единая для всех номенклатура показателей, что в итоге создает серьезные проблемы в период оценки конкурентоспособности предприятия и управления ею.
Помимо этого, также установлен факт направленный на применением экспертных методов измерения конкурентоспособности, что снижает качество управления, но в большинстве случаев все-таки при оценке конкурентоспособности предприятия оправдано и представляет собой, как правило, сложную, трудно разрешимую экономико-математическую модель, где в своем большинстве присутствуют качественные показатели. [19,c.23]
Выработка единого подхода для оценки и анализа конкурентоспособности предприятий определяется в зависимости от того, кем проводится оценка конкурентоспособности предприятия и с какой целью, что охватывает ту или иную сторону, предоставляя попытку для комплексной характеристики, где существенно варьируются количество факторов участвующих в оценке, их значение и качественный состав.
В связи с этим один подход направлен на учет резерва в использовании факторов производства, а другой направлен на учет стоимости конкретных факторов производства, следующий предопределяет эффективность использования потенциала, пятый направлен на эффективность производственно-сбытовой деятельности, учитывая усилия, прилагаемые в области повышения качества товаров и т.д.
Следовательно, можно констатировать, что на сегодняшний день в России не существует единой методики количественной оценки конкурентоспособности предприятия,необходимость в которой очень важна.
Глава 2. Оценка потенциала конкурентоспособности ООО «Капот.Ру»
2.1. Анализ внутренней и внешней среды организации
ООО «Капот.Ру» это оптовая продажа автозапчастей для иностранных и отечественных автомобилей. Основное направление деятельности компании это оптовая продажа автозапчастей в Москве и по всей России.
Рассмотрим особенности внутренней и внешней среды компании. Суть каждой организации предполагает преобразование различных ресурсов для достижения установленной цели. К ресурсам организации относятся: кадры, капитал, материалы, задачи, технологии, информация, структура и корпоративная культура, которые составляют внутреннюю среду организации и могут влиять на систему управления, как в позитивную, так и в негативную сторону. Особо это касается анализа внутренней и внешней среды организации. [7 c.418]
Существуют методы направленные на анализ макро и микро среды организации, поэтому для того, чтобы провести анализ внешней среды и внутренней нужно провести SWOТ-анализ.
Внутренняя среда ООО «Капот.Ру» считается одним из источников ее жизненной силы, которая заключает в себе потенциал, дающий возможность функционировать, т.е. существовать и выживать в данном промежутке времени. В то же время внутренняя сторона может быть и одним из источников создающей проблемы и способствовать даже гибели предприятия, если нет обеспеченности для нормального функционирования предприятия.
Внешняя среда является одним из источников, который питает организацию ресурсами, нужными для поддержания потенциала предприятия на определенном уровне. Организация находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая возможность выживания.
Но ресурсы внешней среды не безграничны, поэтому и существует возможность того, что организация может не получить нужные ресурсы из внешней среды, что в какой то степени ослабляет потенциал и может привести к негативным последствиям.
В случае обеспечения взаимодействия организации со средой позволило бы обеспечить поддержание ее потенциала на уровне, который необходим для достижения поставленных целей, давая тем самым возможность выжить. [2 c.75] 
На предприятии численность работников составляет 84 человека.
Таблица 3. Численность, состав и заработная плата работников на 2014 год по ООО «Капот.Ру»
| Состав персонала | Численность, чел. | Заработная плата на одного работника, тыс.руб. ежемесячно |
| Руководители и специалисты | 20 | 25 |
| Торгово-оперативные работники | 50 | 5 |
| Вспомогательный персонал | 14 | 3 |
| Всего | 84 | Годовой ФОТ = 9504 |
Под организационной структурой предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.
Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию ООО «Капот.Ру».
Во главе предприятия находится директор. Он организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы по предприятию, открывает в банках счета предприятия и выполняет целый ряд других функций.
Помимо иной хозяйственной деятельности, на него, согласно п.1 СТ.6 «Организация бухгалтерского учета в организациях» Закона «О бухгалтерском учете», возложена ответственность за правильную постановку бухгалтерского учета на предприятии.
Бухгалтерская служба Общества является самостоятельным структурным подразделением предприятия, и подчиняется непосредственно управляющему.
Главный бухгалтер назначается на должность или освобождается от должности непосредственно руководителем.
Рассмотрим структуру персонала ООО «Капот.Ру»» в разрезе следующих показателей:
– стаж работы:
Из рисунка 3 (стр. 34) видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала (55%) занимают работники со стажем работы от 1 до 5 лет.
– возраст работника:
Из рисунка 4 (стр. 34) видно, что 55% работников имеют возраст от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство предприятия использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям.
— образование
Анализируя рисунок 5 (стр. 35), отметим, что более половины работников, а это (64%) имеет высшее образование. Остальные работники (6%) в данный момент получают высшее образование в учебных заведениях по профилю занимаемой должности.
Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров, 30% работников обладают средним профессиональным образованием, которые учатся заочно. Те сотрудники, кто получает первое высшее образование, предоставляется оплачиваемый отпуск. За сверхурочную работу сотрудники получают оплачиваемые отгулы, отпуска за свой счет предоставляются, но не приветствуются руководством предприятия. В редких случаях, когда сотруднику необходимо получить отпуск — это вопрос решается с каждым в индивидуальном порядке.
Не маловажное значение руководство предприятия отдает проблеме обучения и повышения квалификации своих сотрудников. Регулярно для сотрудников проводятся семинары по разным направлениям деятельности. За вновь принятым сотрудником закрепляется наставник, который курирует деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет быстрее вникнуть в суть работы
Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.
По данным рисунка 6 (стр. 36) видно преимущество персонала мужского пола (60%), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия.
По результатам проведенного анализа структуры ООО «Капот.Ру» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству ООО «Капот.Ру» нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.
Для того, чтобы определить поведение организации и провести в жизнь, руководство должно обладать представлением, как о внутренней среде организации, так и о внешней, где внутренняя среда и внешняя изучаются в первую очередь с целью вскрытия угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении своих целей и достижений (таблица 4, стр. 37).
Таблица 4. Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)
| Угрозы | Возможности |
| Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов Инфляция Нормативы установленные государством | Инвестиционная привлекательность предприятия Появление новых технологий и оборудования Участие в политике государства Возрастающие потребности населения |
Руководство организации должно постоянно следить за внешней средой, дабы не упустить те изменения, которые могут представлять угрозу организации, так как изменения во внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение на рынке конкурентов(таблица 5, стр.37).
Таблица 5. Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции
| № п/п | Характеристики | Уд.вес | ООО «Капот.РУ» | ООО «Крот-2» | ООО «Мега-полис» | ООО «Скала» | ||||
| баллы 0–100 | оценка | баллы 0–100 | оценка | баллы 0–100 | оценка | баллы 0–100 | Оценка | |||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| 1 | Доля рынка | 0,5 | 40 | 20 | 60 | 35 | 80 | 40 | 30 | 15 |
| 2 | Цена товара | 0,3 | 80 | 24 | 70 | 21 | 50 | 15 | 70 | 21 |
| 3 | Реклама | 0,2 | 60 | 12 | 40 | 8 | 70 | 14 | 40 | 8 |
| Итого | 1 | 56 | 64 | 69 | 44 | |||||
Социальные факторы внешней среды включают установки, ожидания и нравы. Для того, чтобы справится с проблемами, которые представляют угрозу для организации необходимо приспосабливаться к внешней среде, меняться.[8 c.114]
Для этого необходимо провести анализ макроокружения предприятия, куда входит информация, а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа приведен в таблице 6. (стр. 38 )
Таблица 6. Анализ состояния макроокружения.
| Фактор, составляющий макроокружение | Тенденция развития | Характер влияния на организацию («-» — отрицательное; «+» — положительное) | Возможная реакция организации |
| 1.Уровень инфляции | Возможна стабилизация | «-» — обесценивание денежных средств; «+» — при выплатах по долгосрочным займам; «+» — возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице курса доллара | Предусматривает в договорах индексацию платежей в случае их просрочки; покупка и продажа валюты |
| 2.Сокращение доходов потребителей | Тенденции не ясны | «-» — падает покупательная способность на товары организации, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов производства | Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта |
Следовательно, в результате анализа определены тенденции развития предприятия, характер факторов, оказывающих влияние на организацию («+» и «-»), а также те действия, которые должно предпринять предприятия, как ответ на проявление факторов.
Анализ состояния внешней среды направлен на изучение непосредственного окружения организации, при этом важным моментом является влияние организации на характер и содержание возможностей и в предотвращении появления угроз в дальнейшем существовании.[7 c.315]
Проведя анализ внешней среды, определив моменты, которые могут угрожать, руководство должно оценить какими внутренними силами обладает предприятие, и какие слабости могут негативно сказаться на предприятии. Это анализ слабых и сильных сторон организации(таблица 7, стр.39).
Таблица 7. Профиль конкурентных преимуществ компании
| № п/п | Характеристики | Варианты оценки | Удельный вес, % | Итоговая оценка | Сильнейший конкурент | |||||||||
| хуже | Лучше | |||||||||||||
| -2 | -1 | 0 | 1 | 2 | ||||||||||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||||
| 1 | Маркетинг | Конк. № | ||||||||||||
| 1.1 | Доля рынка, контролируемая предприятием | * | 0,02 | -0,02 | ||||||||||
| … | ||||||||||||||
| 1.5 | Цены на товары и услуги | * | 0,04 | +0,04 | ||||||||||
| m.n | … | |||||||||||||
| Итого | 1,00 | |||||||||||||
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. [19 c.14] На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOТ (таблица 8, стр. 40).
Таблица 8. SWOТ-матрица
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ |
| Наличие отличного персонала | Нет четкого стратегического направления развития
| Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка | Появление на рынке сильнейших конкурентов |
| Наличие специализированных товаров | Большое преобладание в структуре капитала заемных средств | Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов | Повышение тарифов транспортных компаний |
| Высокое сервисное обслуживание | Недостаточный имидж на рынке
| Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары | Исчезновение поставщиков |
| Более низкие издержки | Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
| Появление новых товаров | Высокая зависимость от кредиторов |
| Большой опыт | Перегрузка директора из-за отсутствия вспомогательных менеджеров
| Возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек | |
| Огромный ассортимент предлагаемой продукции | Отсутствие логистической структуры
| ||
| Ценовое преимущество (более низкие, чем у конкурентов цены) | Неправильная кадровая политика | ||
| Абсолютное отсутствие рекламных компаний |
Для того, чтобы обеспечить свое существование необходимо изучение конкурентов. Для этого необходимо выявить их слабые и сильные стороны и на этих данных строить свою деятельность. Многие предприятия не уделяют необходимого внимания угрозе со стороны конкурентов, тем самым проигрывают в этой борьбе. Поэтому предприятию необходимо знать как можно больше информации и сфере деятельности конкурента, о рынке сбыта, о тех негативных сторонах, которые могут быть применены против предприятия (таблица 9, стр. 41).
Таблица 9. Анализ сильных и слабых сторон
| Кривая сильных и слабых сторон по реализации продукции комбината | ||||||||||
| Факторы, определяющие успех | Оценка | |||||||||
| Плохо | Посредственно | Хорошо | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| Степень известности / «имидж» | X | * | ||||||||
| Положительные отзывы, рекомендации | * | X | ||||||||
| Уровень качества | * | X | ||||||||
| Методы сбыта | *X | |||||||||
| Организация сбыта | * | X | ||||||||
| Коммуникационная политика | *X | |||||||||
| Сервисные услуги | X | * | ||||||||
| Покупательский потенциал | * | X | ||||||||
| Персонал | * | X | ||||||||
| Местонахождение | * | X | ||||||||
| Уровень расходов | * | X | ||||||||
| Система руководства | *X | |||||||||
| Финансовый потенциал | * | X | ||||||||
Проведя анализ главных конкурентов предприятия, приходим к выводу, что по продаже предприятие занимает выгодные позиции, но производители замещающей продукции, занимают более выгодное место, в связи с этим возникает необходимость в приобретении достаточного потенциала, чтобы противостоять замещающей продукции конкурента, перейдя к созданию продукта нового типа. [2 c. 56]
Для диагностики внутренних проблем используют метод, который называется управленческим обследованием, который основан и на комплексном исследовании разных зон организации. Поэтому при проведении анализа слабых и сильных сторон, прежде всего, необходимо определить ключевые факторы, которые оказывают влияние на успех предприятия.Рассмотрим факторы окружения и их проявления (таблица 10, стр. 42-44).
Таблица 10. Факторы внешней среды и их проявления
| Группа факторов | Фактор | Проявление | Влияние на предприятии |
| 1.Экономические | 1.1.Уровень доходов населения | Доходы населения варьируются от малых до больших | Предприятие старается угодить населению с разными доходами. |
| 1.2.Замедление роста рынка | На территории РФ продается намного больше разного качества и ценового диапазона, чем нужно населению. | Самое лучшее для предприятия-это стать посредником между предприятиями. | |
| 1.3.Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов | Колебание цен зависит от спроса, а валютный курс держится примерно на одном уровне | Предприятие старается установить хорошие цены на продукцию | |
| 1.4.Инфляция | Инфляция влияет на рост цен | Предприятие вынуждено поднимать цены за продукцию, потому что цены растут, а люди, работающие вна предприятии, должны получать хорошую зарплату. | |
| 2.Политические
| 2.1.Правительственная стабильность | Отношение властей к производителям продукции не меняется | У данного предприятия есть риск уменьшения дохода, если люди предпочтут покупать продукцию, но так как хорошая продукция стоит дорого, то у предприятия всегда будут клиенты.
|
| 2.2.Налоговая политика | Налоговая политика влияет на ценообразование и на сами цены | Чтобы выжить при непомерном налоговом гнете предприятию приходится подымать цены, тем самым вызывая недовольство населения. | |
| 2.3.Влияние национальной культуры | Национальная культура влияет на спрос | Предприятие делает продукцию на заказ, поэтому культура клиента не имеет значения. | |
| 3.Технологические
| 3.1. НТП | НТП влияет на предприятия, позитивно позволяя производить больше товаров | Предприятие производит хорошую продукцию |
| 3.2.Защита интеллектуальной собственности | Раньше это не было проблемой, сейчас же каждый объект нужно охранять от чужого посягательства или платить за пользование объектом | У предприятия нет угроз в нарушении прав собственности. Никаких обвинений по поводу нарушения прав на интеллектуальной собственности к предприятию не может быть предъявлено. | |
| 3.3.Внедрение технологии бережливого производства | Данная технология помогает повысить конкурентоспособность предприятия | Внедрение данной технологии делается постепенно, но уже приносит хорошие результаты. | |
| 4.Социальные
| 4.1.Активность потребителей, социальная мобильность | Активность людей растет, люди становятся все более мобильными | Чем мобильнее потребители, тем больше дохода они получают |
| 4.2. Возрастающие потребности и требования населения | Потребность населения не растет, население стремится экономить | Снижение спроса уменьшает доходность предприятия |
Таким образом, предприятие может получить преимущество среди конкурентов, но только в том случае, когда его деятельность будет сконцентрирована на одном и более ключевых факторов успеха.
Интенсивное влияние на деятельность ООО «Капот.Ру» оказывает фактор внешней среды , обобщённого определяемый словом «конкуренция». Отсюда надлежит неизбежная надобность исследования уровня и интенсивности конкуренции, явлений и обстоятельств, которые оказывают большее воздействие на конкуренцию и её перспективы.
Итак, мы видим, что есть тенденция расслоения общества на бедных и богатых, но, тем не менее, у компании всегда будут клиенты. Круг клиентов может даже расшириться за счет бедного населения, которое не может купить дорогие запчасти, но зато может купить запчасти не худшего качества, и по приемлемой цене. Итак, мы видим, что внешняя среда предприятия влияет на его работу. Чем богаче потребители, тем лучше для предприятия.