Разработка концепции развития туристского предприятия. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3. Особенности формирования концепции развитие предприятия.

Одной из основ с стратегического управления является стратегия. Стратегия рассматривается как достаточно длинный период времени хорошо подобранного направления развития предприятия.

Для развития организации определяются цели в которых рассматривается стремление организации, то есть каких вершин она хочет достичь при реализации своей деятельности, а стратегия помогает найти решения, методы при помощи, которых предприятие достигнет поставленных целей на рынке конкурентноспобности.

Понимание стратегии — это помощь продвижения организации в окончательную составляющую, что позволит остановить выбор в меняющейся перспективе. Определение стратегии для компании сознательно находится в зависимости от точной ситуации, в какой располагается компания. Есть подходы к формированию стратегии и меры их выполнения. Стратегия одно из главных воздействий на развитие организации в следствии которого приведёт ее к цели.

Для определения стратегии предприятие часто рассматривает три главных составляющих позиции на рынке такие как прекращение, так и развитие какого-либо бизнеса и как улучшить бизнес стратегию. Концентрация внимания на стратегии вызвана следующим, какие аспекты выполняет организация, а какие не выполняет и какие перспективы которые более и менее приоритетны для повышения организационной деятельности.

По теории специалиста в стратегическом управлении Портера. М выделены три основных области стратегии продвижения турпродукта на рынке сбыта. Первая из них выводит фирму в лидеры снижая уровень потерь производства.

Этот вид стратегий связан с тем, что фирма достигает самых невысоких затрат на реализацию собственного производства. Вследствие данного у нее есть возможность с помощью наиболее невысоких тарифов на подобную продукцию достичь покорения большей части рынка. Компании, реализующие таковой вид стратегии, обязаны иметь хорошие показатели производства и снабжения, неплохую техническую базу, а еще неплохую систему распределения продукции, то есть, чтоб достигать меньших потерь, на высочайшем уровне обязано исполняться все то, что имеет какую-либо связь с себестоимостью продукции. Маркетинг при этой стратегии не развит.

Вторая область выработки стратегии связана с квалификацией в производстве продукции. В такой ситуации компания обязана воплощать в жизнь высокоспециализированные производство и маркетинг, чтобы делаться лидером в сфере производства собственной продукции. Что и ведет к тому, собственно клиенты подбирают эту марку, в том числе и в случае если стоимость и довольно высочайшая. Компании, реализующие данный вид стратегии, обязаны иметь высочайший уровень для прохождения НИКОР, владеть великолепными дизайнерами, отличной системой повышения уровня качества предлагаемого продукта и рекламную компанию.

Третью область стратегии можно отнести к удержанию конкретного сектора рынка и сосредоточения усилий компании на подобранном рыночном секторе. В такой ситуации компания не рвется действовать на всем рынке, а действует на его конкретно явном секторе, подробно выясняя необходимости устойчивости данного продукта. Исходя из этого фирма может добиться успехов что приведет к снижению потерь или же проводить политику квалификации в производстве продукта. Вероятно, и совмещение данных двух подходов. Впрочем, абсолютно неотъемлемым для проведения стратегии третьего вида будет то, что компания обязана возводить собственную деятельность, для начала на анализе потребностей посетителей конкретного сектора рынка, то есть обязана в личных планах исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей полностью явных либо в том числе и конкретных посетителей. Более популярные, выверенные практикой стратегии именуются базовыми, они отображают четыре всевозможных подхода к резкому увеличению фирмы и соединены с переменой состояния одного либо нескольких последующих частей: продукт, рынок, сектор экономики, положение компании внутри секторе экономики, технология. Любой из этих пяти составляющих имеет возможность пребывать в каком из двух состояний: имеющееся состояние либо новое состояние.

Первую категорию стратегий составляют стратегии концентрированного подъема. Сюда попадают те стратегии, которые соединены с переменой продукта и (либо) рынка не затрагивают три иных составляющей. В случае следования данным стратегиям компания пробует значительно улучшить собственный продукт или же начать создавать новейший, не меняя при всем при этом отрасли.

Относительно рынка, то компания ведет поиск совершенствования позиций на рынке сбыта или смены потребительского рынка.

Стратегиями первой группы можно назвать: стратегия увеличения объема продаж для завоевания позиций на рынке. Чтобы данную стратегию воплотить в жизнь необходима рекламная компания для привлечения новых клиентов. В стратегии допускается установка контроля в конкурентной среде — это поглощение фирмой своего конкурента.

Рыночная стратегия направленна на работу с имеющимся продуктом что позволит компании осваивать новые рынки. Стратегия развития турпродукта позволит реализовывать новые продукты или улучшить старые для продажи потребителю.

Вторую категорию составят бизнес стратегии подразумевают расширение компании методом прибавления новейших структур. Данные стратегии именуются стратегиями интегрированного подъема. Обычно компания имеет возможность склоняться к осуществлению этих стратегий, раз она пребывает в сильном бизнесе, не имеет возможности исполнять стратегии концентрированного подъема и в этот момент встроенный подъем не противоречит ее долговременным целям. Компания сможет воплощать в жизнь встроенный подъем, как методом приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Основные два типа выделяет стратегия интегрированного роста: за счет усиления контроля над партнёрами и создания новых филиалов, осуществляющих поставки продукта.

Стратегия вертикальной интеграции акцентирующая внимание на объеме продаж и потребителях услуг. Данная интеграция хороша в случае если посредники расширяют свой спектр услуг или, когда фирме нужны качественно предоставленные услуги посредником.

Стратегии диверсифицированного роста считаются третей категорией бизнес стратегий. Реализуют эти стратегии, в случае если компании далее не в состоянии развиваться на этом рынке с этим продуктом в масштабах этой отрасли.

Стратегиями данного вида считаются следующие: стратегия центрированной диверсификации, не затрагивающая ключевые моменты производства продукта и не нуждается в поиске освоения новых рынков сбыта.

Стратегия горизонтальной диверсификации предлагает поиск новых возможностей повышения объема продаж нового продукта, за счет технологий, отличающихся от используемых на предприятии. Применяемая стратегия поможет сориентироваться на производстве технологически не связанных продуктов использующихся и имеющихся возможностей фирмы, быть сопутствующим уже производимому продукту. Компетентностью фирмы является заранее поставленная собственная оценка качества производимой новой продукции.

Стратегия конгломеративной диверсификации связана с тем что фирма расширяет производство технологически не связанными новыми продуктами реализующихся на рынке по факторам сезонности рынка. Реализация данной стратегии очень сложна как выше сказано она полностью зависит от внешних факторов таких как компетентный персонал и наличия денежных средств. Четвертым видом являются стратегии сокращения. Стратегии начинают реализацию, тогда как скоро компания имеет необходимость в перегруппировке сил в последствии долгого периода подъема или же по вопросу потребностью увеличения отдачи, как скоро имеются регрессы и категоричные перемены в экономике, эти, как, к примеру, структурная перестройка и т.д. В таких ситуациях компании прибегают к применению стратегий целенаправленного и спланированного уменьшения. Реализация этих стратегий часто проходит не неболезненное для компании. Впрочем, нужно будет конкретно обдумывать, собственно такие стратегии развития, которые были рассмотрены при конкретных ситуациях это неизбежно. В большинстве случаев это последний вариант стратегий улучшения бизнеса, потому что большинство случаев связано с обновлением и ускорением, взаимоисключающих процессов в развитие бизнеса. Следующие четыре стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет определенный метод стратегии сокращения и производится лишь при невозможности осуществлять развитие бизнеса. Стратегия сбора урожая направлена на получение максимума прибыли от продаж в короткие сроки, не зацикливаясь на дальнейшем развитии бизнеса. В стратегии предлагается сократить затраты на приобретение продукта, на персонал и максимум дохода от продажи продукта и стремительно сокращающегося производства. Суть стратегии заключается в период сокращения собрать максимальную сумму дохода.

В стратегии сокращения рассмотрим закрытие или продажу объектов предприятия для осуществления кардинального изменения ведения бизнес позиции. За частую это используется диверсифицированными фирмами в том случае если одно из предприятий не сочетается с другими, или для улучшения более выгодно развитых фирм соответствующим дальнейшим целям в бизнесе.

Стратегия сокращения расходов, цель стратегии избежать издержек и проведения любых мероприятий по сокращениям затрат на производстве. Главной отличительной чертой стратегии является устранение небольших затрат, ее меры реализации носят в себе характер временных и краткосрочных задач. Стратегия связана с понижением производственных затрат, с повышением производительности производства, сокращением персонала и увольнением рабочей силы, снижения производства прибыльной продукции, и затем прекращение функционирования предприятия.

Вывод: в практике компания сможет использовать сразу несколько стратегий. Обычно они распространяться у многоотраслевых фирм. Имеет возможность производиться компанией и конкретная очередность в реализации стратегий. Насчет первого и второго случаев заявляют, что компания исполняет комбинированную стратегию. Следовательно, присутствует немного групп базисных стратегии становления бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй стратегии интегрированного роста, к третьей стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой стратегии сокращения.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И ПЕРСПЕКТИВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Комплексный анализ деятельности предприятия

Компания «Туристо» — общество с ограниченной ответственностью «Туристо», турфирма распространена на выездной и внутренний туризм. Адрес место нахождения фирмы: город Санкт-Петербург, ул. Коллонтай, д. 31, кор. 1, ТЦ Бум ближайшая станция метро Проспект Большевиков.

Менеджеры компании подберут для вас тур учитывая все пожелания. Главными направлениями фирмы являются отдых на побережье, морские и речные круизы, экзотические туры, а также туры по России, СНГ. Главным конечно является разнообразие направлений в туризме. Инфраструктура разных городов и санаторных курортов позволит не только увлекательно проводить время на отдыхе, а профилактические процедуры улучшат состояние организма. Цель туристической фирмы получить прибыль и удовлетворить потребности туристов [17, с.25].

Задачи:

• Повысить качество предлагаемых тур услуг;
• Повышение потребителе желающих приобрести турпродукт;
• Увеличение объема продаж;
• Повысить уровень профессионализма сотрудников фирмы для качественного обслуживания клиентов;
• Усовершенствовать консультации по приобретению турпакета
• Туристическая компания «Туристо» — это:
• удобное месторасположение всех офисов компании;
• внимательные и квалифицированные менеджеры;
• современные Интернет – технологии, он – лайн бронирование и подбор тура на сайте компании;
• индивидуальный подход к клиенту;
• организация туров практически в любую точку земного шара;
• Туристическая компания «Туристо» — это:
• сложные, индивидуальные маршруты, услуги класса VIP;
• возможность заказать лучшие отели мира, комфортабельные виллы, старинные замки, провести отпуск на арендованном острове;
• для молодежи и студентов предлагаются языковые и образовательные программы;
• увлекательные программы для детей;
• короткие туры выходного дня;
• уникальная бонусная программа и накопительная система скидок до 10%.

В организации ООО «Туристо» применяется линейно-функциональная структура управления туристской деятельностью, как показано на (рис.2.1.1) Компанию возглавляет генеральный директор.

В его полномочия входит организация всей работы сотрудников, на нем лежит строгая ответственность по состоянию компании и ее деятельности. Организационная структура является отражением подчинённости на предприятии распределения дел и ответственности коллектива, а также порядка передачи информации порядка принятия решений. Успешное влияние оказывает организационная структура, при этом не являясь определенным фактором системы управления это отражается на скорости принятия решений, профессионализме сотрудников и позволяет контролировать их деятельность [9, с.205].

Для успешного функционирования в целях повышения прибыли ООО «Туристо» выполняет следующие:

• Изучение потребительского сегмента
• Изучение вкусов потребителей к турпродукту
• Участвует в мероприятиях планирования по реализации турпродукта
• Производит кредитование на некоторые туры
• Увеличивает клиентский спрос на ассортимент тур услуг
• Рассматривает претензии к качеству туристического обслуживания

Директор ООО «Туристо» отвечает за основную деятельность компании, контролирует разработку новых бизнес проектов, подбирает кадры, занимается подбором деловых партнеров.

Бухгалтер реализует расчет объема прибыли на предприятии, расчет заработной платы сотрудников, ведет отчетности и бухучёт. [14, с.108].

Менеджеры по туризму производят реализацию турпродукта, занимаются офисным обслуживанием клиентов предоставляя нужную информацию им, показываю имеющийся ассортимент тур услуг и помогают в расчетах при приобретении тура. Отвечают на звонки, принимают заказы, занимаются оформлением документов по туру.

Основной показатель профессиональной работы ООО «Туристо» и преимущественное сотрудничество с ней заключается в выборе хорошей стратегии. В планировании учитывается все: факторы сезонности, спроса на услуги, географическое положение страны. Привлекательной услугой для клиентов является помощь в оформлении загранпаспорта. Что позволяет упростить покупку тура потребителем, чем настрои его на приятный отдых. Большую роль в деятельности фирмы играют отзывы клиентов исходя из них можно увеличить объем продаж туров, которые получили максимум позитивных отзывов.

Штатное расписание ООО «Туристо» согласно организационной структуре представлено в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 — Штатное расписание ООО «Туристо» за 2013 г.

 

Необходимо также провести анализ ключевых показателей по труду ООО «Туристо» за 2013 — 2014 гг.

Таблица 2.1.2. — Анализ показателей по труду ООО «Туристо» за 2013 — 2014 гг.

 

Согласно данным таблицы , следует сделать последующие главные выводы:

— за рассматриваемый период имеется повышение кадрового состава ООО «Туристо» на 3 человек (на 33%);

— связанным с расширением кадрового состава имеется повышение фонда оплаты труда (ФОТ) до 4879 тыс.руб. (на 36%);

— повышение ФОТ и динамику повышения кадрового обеспечения ежемесячной оплаты труда за 2013-2014гг. отображает как следует развиваемый нюанс материального стимулирования персонала ООО «Туристо», и еще, динамику роста кадрового обеспечения управления конкурентоспособностью организации за рассматриваемый период работы. Незначимое понижение среднемесячной получки с 2013 к 2014г. обусловлено подъемом штатной структуры турфирмы в динамике за исследуемый период

Основной показатель профессиональной работы ООО «Туристо» и преимущественное сотрудничество с ней заключается в выборе хорошей стратегии. В планировании учитывается все: факторы сезонности, спроса на услуги, географическое положение страны.

Привлекательной услугой для клиентов является помощь в оформлении загранпаспорта. Что позволяет упростить покупку тура потребителем, чем настрои его на приятный отдых.

Большую роль в деятельности фирмы играют отзывы клиентов исходя из них можно увеличить объем продаж туров, которые получили максимум позитивных отзывов.

В SWOT-анализе представлены оценки сильных и слабых сторон турфирмы, и ее вешней и конкуренткой среды. Цель проведения данного анализа заключается в исследовании фактических и стратегически перспектив развития предприятия, основанных на изучении сильных и слабых сторон рыночной экономики и факторов риска.

Принцип лежащий в основе SWOT-анализа сообщает следующее: Чтобы разработать хорошую стратегию предприятия необходимо обеспечить баланс ее сильных и слабых сторон и условия конкурентоспособности на рынке сбыта. Если стратегия выбрана правильно, то предприятие получит максимальный эффект от применения ресурсов, использования ресурсов рынка во избежание рисков. [ 6, с.280].

Показатели сильных и слабых сторон ООО «Туристо» представлены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3. Сильные и слабые стороны ООО «Туристо»

 

Угрозы и возможности ООО «Туристо» представлены в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4. Угрозы и возможности турфирмы ООО «Туристо».

 

SWOT-анализа турфирмы ООО «Туристо» представлен в Таблице 2.1.5.

Таблица 2.1.5. SWOT-анализа турфирмы ООО «Туристо».

 

Миссия ООО «Туристо» это помощь дать увидеть мир людям, подобрать лучший вариант услуги для любого контингента, поменять мнение среднего звена потребителей о том, что зарубежье доступно по ценам, в ходе консультирования покупателя и предоставления скидок. Создать атмосферу за счет профессионализма и индивидуального подхода что позволит привлечь потенциального клиента. Стратегические решения ООО «Туристо». Выход на новый сегмент рынка. Стабильность роста компании. Открытия новых офисов. Использование каналов по привлечению клиентов, улучшение ценовой и решения других надлежащих вопросов. В ближайшее время гендиректор воплотит данные решения.

• Повышения качества услуг.
• Привлечение внештатных рабочих для распространения бумажной рекламы
• Стремление к стабильному конкурентному состоянию. [15, с.80].
• Чтобы успешно достичь задуманных целей нужно:
• Обладать профессионализмом в данной сфере, мотивированным к успеху персоналом.
• Репутация и имидж, завоёванные у потребителя
• Информационный базис
• Установить самый большой результат по продаже туров среди турфирм Санкт-Петербурга.

Возможны и еще несколько целей, например, чистый растущий доход, качество продукции, анализ стимуляции рынка сбыта, создание отдела рекламы что поможет привлечь новый персонал и повысит клиентскую базу.

Главной задачей фирмы является хорошее консультирование клиента по вопросу выбора индивидуального тура и соотношения цены и качества, и помощи проведения отдыха с комфортом. [3, с.105].

Для улучшения функциональности работу предприятия есть много способ. Одним из них считается внедрение и использование новых способов брони авиа и ж/д билетов и гостиниц по всему свету, что упрощает получению туриста всей необходимой ему информации. Ведется база данных туристов, позволяющая быстро получить конкретную информацию о каком-либо из них. Важным фактором в стратегии организации является кадровый потенциал определяющий ее успех. Руководство всегда старается повысить квалификацию персонала различными тренингами. Фирма «Туристо» предоставляет услуги, позволяющие познакомиться людям с разными жизненными образами, инфраструктурой, культурой других стран. Это помогает сравнить на сколько бывает разная культура и образы жизни.

Основные направления ООО «Туристо»:

• Туристское обслуживание
• Оказание всех имеющихся туристских услуг
• Грамотное и быстрое оформление документов для путешествия
• Покупка билетов и осуществление трансфера
• Размещение со все удобствами
• Обеспечение дополнительных услуг по желанию туриста
• Разнообразие вариантов перелетов
• Организация туров по странам как ОАЭ, Италия, Кипр
• Контроль качества и организация корпоративных поездок
• Предоставление скидок на гостиницы и трансфер
• Дополнительные услуги:
• Услуги страхования
• Обмен валюты
• Виды туристских услуг:
• Индивидуальные программы за рубеж
• автобусные туры по Европе
• Путевки в санатории
• организация экскурсий
• Внутренний туризм
• встреча в аэропорту и на вокзалах
• Бизнес обслуживание
• услуги гидов и гидов-переводчиков
• визовая поддержка

Так же разрабатываться и реализуются продукты [12, с.298]:

1.позновательные и оздоровительные туры

2.Размещение, питание, трансфер.

3.сувенирная продукция

Не смотря на увеличение объема реализации туров за последнее несколько лет, доход снизился на 20%. Это можно объяснить ростом себестоимости туров. Рентабельность деятельности упала на 4%, а рентабельность продаж где-то на 6%. С учетом эти показаний не удалось повысить заработную плату сотрудников. На целевом сегменте рынка турфирма ООО «Туристо» представлена так: Разные возрастные категории с высоким заработком желают отдыхать с комфортом и познавать новое. Каждому клиенту даётся информация о различных турах для выбора им направления и посещения конкретно желаемой страны. [21, с.83].

---

Страницы:   1   2   3   4

---