Разработка системы мотивации персонала предприятия (на примере ООО «ГаммаОптТорг»). Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

3.1.2. Анализ опроса «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (для рабочих)

 

Немаловажным при совершенствовании системы мотивации является мнение рабочих, ведь они не только являются движущей силой производства, но и составляют основную массу работающих на предприятии.

Для рабочих нами был разработан более простой, чем мотивационный тест Герцберга, опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (см. приложение В). Опрашиваемым был предложен список демотивирующих факторов, степень отрицательного влияния которых им предлагалось оценить по шкале от одного до пяти баллов, затем ту же процедуру необходимо было проделать с мотивирующими факторами. Мы включили в опрос два списка (мотивирующих и демотивирующих) факторов, дабы проверить степень достоверности и правдивости ответов. Мы проанализировали результаты каждого рабочего, а затем вычислили средний балл по каждому фактору, что позволило нам расположить их в порядке убывания отрицательной или положительной степени влияния. Результаты мы получили следующие. Демотивирующие факторы расположились в следующем порядке:

1)  некомпетентность руководителя;

2)  недостаточный уровень оплаты труда;

3)  незаслуженная критика;

4)  невозможность профессионального роста;

5)  плохое рабочее место / условия труда;

6)  пере-/недогруженность;

7)  отсутствие премий;

8)  плохой климат в коллективе;

9)  невозможность самореализоваться;

10)  неинформированность о делах организации;

11)  низкая степень ответственности;

12)  отсутствие признания;

13)  сложность и трудоемкость работы.

Мотивирующие факторы расположились в следующей последовательности (отметим любопытный факт, если в оценке демотивирующих факторов одному и тому же фактору разными рабочими могли быть присвоены и один балл и пять, то в мотивирующих факторах рабочие были поразительно единодушны):

1)  возможность побыть на «доске почета»;

2)  возможность поучаствовать в спортивных соревнованиях;

3)  удобное расположение предприятия;

4)  материальное вознаграждение;

5)  проведение организационных мероприятий (праздников);

6)  возможность карьерного роста;

7)  партнерские отношения в коллективе;

8)  возможность профессионального обучения;

9)  престиж профессии;

10)  уважение окружающих;

11)  интерес к данному виду деятельности;

12)  возможность совмещать несколько профессий / должностей;

13)  осведомленность о происходящем в коллективе;

14)  возможность самореализации;

15)  возможность самому планировать свое рабочее время;

16)  сложная и трудоемкая работа;

17)  участие в процессе разработки и принятия решений.

Интересно отметить, что отсутствие некоторых факторов, как, например, отсутствие признания, плохой климат в коллективе, сами по себе не являются демотивирующими факторами, но в тоже время, их присутствие мотивирует работника к труду. Так же как и то, что отсутствие достойного материального вознаграждения, карьерного роста демотивируют сотрудников, хотя в списке мотивирующих факторов они находятся далеко не на первых позициях.

Что еще интересно, так это тот факт, что для рабочих, в отличие от специалистов и руководителей, возможность побыть на «доске почета», а значит и признание их достижений, гораздо важнее, чем материальное вознаграждение. Видимо, так происходит потому, что рабочие получают более соответствующую их трудовому вкладу заработную плату.

Что касается мотивирующих факторов, то первые три позиции учтены существующими методами мотивации. Для удовлетворения финансового интереса сотрудников ниже мы предлагаем направления совершенствования системы оплаты труда. Основное внимание при разработке методов нематериальной мотивации рабочих следует уделить возможности проведения различных организационных мероприятий (как часть организационной культуры), возможности карьерного роста, а также, учитывая результаты теста «Удовлетворенность работой» – улучшению их рабочих мест и условий труда (данный аспект частично рассмотрен в разделе 4 – «Обеспечение биофизической эргономической совместимости работника и производства»).

3.2. Совершенствование материального стимулирования

Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ООО «ГаммаОптТорг»основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.

Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:

– оценивать стоимость рабочей силы;

– оценивать результаты труда.

Иными словами, заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.

На данный момент труд работников ООО «ГаммаОптТорг» оплачивается следующим образом:

1)  Заработная плата руководителей, специалистов и служащих – повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.

2)  Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.

Каждая из этих форм оплаты труда имеет свои недостатки. При тарифной системе зарплата определяется априори – каждой должности в структуре организации изначально соответствует тариф / оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников) в сходных по профилю организационных структурах. Получается, что стабильный оклад и конкретные результаты труда – вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад фактически является только мерой стоимости рабочей силы и не выполняет в полной мере функцию заработной платы. Зачастую заработная плата превышает реальную стоимость рабочей силы. Учитывая негибкую специфику окладной системы оплаты, можно сказать, что оперативно реагировать на изменение стоимости рабочей силы практически невозможно – смысл, изначально заложенный в существующей форме повременной оплаты, заключается в относительной стабильности окладов и тарифных ставок. Так же стабильность окладов имеет и обратную сторону: более высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы так же остаются «вне поля зрения» окладной системы. Любой работник рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового вклада оценивается неадекватно, и поэтому по прошествии некоторого времени, убедившись, что все его большие или меньшие усилия имеют всегда одно и то же последствие, а именно – стабильный оклад, работник невольно сокращает свои усилия до минимума. И решить эти проблемы не помогает даже система премирования, так как она неоправданно увеличивает расходы на оплату труда и начинает превышать реальную стоимость рабочей силы, как следствие – увеличение себестоимости, что в свою очередь вынуждать организацию ограничивать размеры премиальных выплат. Тем самым ослабевает стимулирующее воздействие премии. К тому же, в ООО «ГаммаОптТорг» премии, в основном, приурочены к определенным событиям и праздникам, окончанию года, а не к результатам труда. Это так же расхолаживает работников.

Сдельная система, казалось бы, не имеет недостатков повременной, ведь здесь заработная плата начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ, то есть она изначально направлена на стимулирование работников к достижению рабочими определенных количественных результатов, а значит, является некоторой мерой результативности труда.

Суть сдельной формы оплаты и не состоит в том, чтобы производилась адекватная оценка стоимости рабочей силы каждого работника. Разумеется, работника это не устраивает, и он начинает неосознанно стремиться к компенсации стоимости своей рабочей силы увеличением количественных результатов труда, зачастую нарушая при этом технологию производства.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что заработная плата, стимулируя работника к труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей силы и в то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

1)  гибкой тарифной системы;

2)  некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы – стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда.

Для того, чтобы стимулирование труда в материальном плане было наиболее полным, в систему вводится еще и третья составляющая – прямое участие работника в прибылях с учетом его трудового вклада. В итоге, оценка труда становится исключительно персональной и в тоже время она обеспечивает единый подход ко всем. Иными словами, три названные нами подсистемы стимулирования труда – гибкая тарифная, результирующая и прямого участия в прибылях должны быть унифицированы и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отношений.

Построение гибкой тарифной системы будет основываться на разделении всех работников на две основные категории – руководитель/ИТР/служащий и рабочий, что обусловлено принципиальным различием физического и умственного труда, а так же тем, что согласно законодательству Республики Беларусь рабочие (за исключением определенных категорий вспомогательных рабочих) не могут получать оклад. Их заработок рассчитывается по сдельной системе.

Тариф для каждого работника будет оценивать его качество труда на основе оценки важности данного рабочего места для предприятия, деловых качеств, обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитываются его квалификация и сложность выполняемых им функций. Сюда же будет включаться доплата за выслугу лет, за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Таким образом для каждого работника будет рассчитан его индивидуальный тарифный коэффициент, который будет умножаться на тарифную ставку (оклад). Ставка первого разряда, действующая на предприятии равна 223 751 р.

Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить «сверху вниз», то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те – руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов – качество работы своих подчиненных, мастера – бригадиров, бригадиры – рабочих и т.д. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:

– уровень образования;

– стаж работы;

– повышение квалификации;

– овладение смежными специальностями;

– совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия ООО «ГаммаОптТорг».

В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а следовательно, выведена константная часть его заработной платы – тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ. К тому же, согласно Постановлению Министерства труда и социальной защиты РФ  №40 «О внесении изменений и дополнений в Инструкцию о порядке применения Единой тарифной сетки работников РФ» вступившем в силу с первого сентября 2009 г. наниматель может установить работникам повышение тарифных ставок (окладов), а также сдельных расценок до 300% включительно.

Результирующая система предполагает наличие доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда и т.д. Однако, за негативные отклонения – брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. предусмотрены определенные удержания из заработной платы.

Теперь рассмотрим механизм формирования тарифной и результирующей части для двух категорий персонала – рабочих и руководителей (ИТР, служащих).

3.2.1. Формирование заработной платы руководителей (ИТР, служащих)

Начнем с формирования тарифной части заработной платы. Как уже отмечалось выше, она будет высчитываться путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент по ЕТС, а затем на коэффициент повышения, который для каждого работника будет высчитываться по результатам ежегодной аттестации.

Аттестация должна проводится ежегодно одним из количественных методов (экспертных оценок). Количественные оценки, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. Для характеристики работника сначала установим следующие критерии:

1)  способность организовывать и планировать труд;

2)  профессиональная компетентность;

3)  степень ответственности за выполняемую работу;

4)  контактность и коммуникабельность;

5)  способность к нововведениям;

6)  трудолюбие и работоспособность;

7)  важность рабочего места для предприятия.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности работника дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично (или наивысшая степень) – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; неудовлетворительно – 2; плохо – 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» – явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке работника определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин высокой оплаты кандидат работник. Наибольшая возможная оценка – пять баллов, а самая низкая – один балл.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование – одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы – количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О_у.обр * (1 + С/4 + В/18),  (3.1)

где О_у.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается:

– 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

– 0,60 – для лиц со средним образованием;

– 0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

– 1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности.

В-возраст.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Это значение и будет необходимым тарифным коэффициентом.

Однако следует помнить, что сущность данного метода заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов – экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту – его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований – хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога – в экономике, для экономиста – в технологии, линейного руководителя – в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость.

После того, как будет сформирована основная (константная) часть заработной платы руководителей и специалистов, следует определиться с результирующей частью.

Как мы уже отмечали выше, данная часть заработной платы призвана поощрять «положительные» отклонения в работе, либо наказывать за «отрицательные». Все надбавки или удержания производятся от основного оклада (тарифной части). Для руководителей и специалистов мы выделили положительные и отрицательные отклонения, данные представили в таблице 3.1

Таблица 3.1 – Определение доплат и удержаний для руководителей (специалистов, служащих)

 

Таким образом, мы сформировали тарифную и результирующую часть оплаты труда руководителей и специалистов. Участие в прибылях данной категории сотрудников будет рассмотрено ниже, вместе с участием в прибылях рабочих

3.2.2. Формирование заработной платы рабочих

Тарифная часть оплаты труда рабочих также будет формироваться по итогам аттестации с учетом коэффициента повышения. Однако, в связи с тем, что на предприятии ООО «ГаммаОптТорг» достаточно большая численность рабочих, нужно упростить процесс расчета индивидуальных коэффициентов рабочих, на основе которых будет повышаться их тарифная ставка. Помимо единой тарифной ставки (ставки первого разряда) в расчет включены следующие составляющие:

1)  Тарифный коэффициент согласно ЕТС;

2)  Коэффициент по технологическим видам работ;

Определяем тарифную ставку рабочего путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент согласно ЕТС и на коэффициент по технологическим видам работ.

В индивидуальный коэффициент повышения тарифной ставки включаем следующие факторы:

1)  Образование:

– 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

– 0,60 – для лиц со средним образованием;

– 0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

– 1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

2)  Уровень выполнения плана – включается, только если план выполнен на 100% и равен единице.

3)  Владение смежной профессией – 0,5;

4)  Соблюдение дисциплины – один балл;

5)  Работа во вредных и тяжелых условиях – 0,3;

6)  Доплаты за выслугу лет – прибавляем 0,02 за каждый год стажа;

Индивидуальный коэффициент получается путем суммирования всех имеющихся составляющихся из п. 1 – 8. Затем получившийся коэффициент умножается на тарифную ставку. Таким образом, мы получаем константную (от аттестации до аттестации) часть оплаты труда рабочих. Результирующую часть оплаты мы предлагаем сформировать следующим образом:

Таблица 3.2 – Определение доплат и удержаний для рабочих

 

Отметим, что если рабочий имеет хотя бы среднетехническое образование, соблюдает дисциплину, выполняет план и имеет хотя бы третий разряд, то уровень его заработной платы будет примерно соответствовать тому, что он получал до внедрения усовершенствованной системы оплаты труда.

 

3.2.3. Участие в прибылях

Участие в прибыли организации – один из важнейших моментов материального стимулирования труда работника. То есть, по итогам года, в зависимости от трудового вклада, работнику выплачивается определенная премия.

Для того, чтобы данная система действовала, на предприятии, наравне с фондом потребления, накопления, резервным и другими фондами, следует сформировать фонд для выплаты таких премий. Если принимать во внимание чистую прибыль за 2013 г. (3372 млн. р.), то, на наш взгляд, для формирования такого фонда будет достаточно 10% от чистой прибыли.

За достижение определенных результатов каждому работнику будет присваиваться определенная сумма баллов. Затем необходимо посчитать сумму баллов каждого работника и всех работников организации в целом. Величину фонда выплаты премий мы поделим на общую сумму баллов по предприятию, таким образом мы получим стоимость одного балла. Затем для каждого работника, исходя из суммы набранных им баллов, рассчитаем сумму премии. В таблице 3.3 предложены варианты начисления баллов за определенные результаты.

Таблица 3.3 – Варианты начисления баллов за определенные результаты труда

 

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1)  Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства..

2)  Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3)  Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.

3.3. Совершенствование нематериальной мотивации

Среди нематериальных методов мотивации можно выделить те, которые будут полезны для всех категорий сотрудников (планирование карьеры, благоприятный климат в коллективе, разработка и внедрение организационной культуры), их мы рассмотрим ниже. А есть те, которые «работают» применительно только к одной категории работников.

Для рабочих мы выделили следующие:

– право прямого обращения к начальству;

– торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований);

– экскурсии и поездки для рабочих и их семей;

– оплата проезда в общественном транспорте;

– помощь в трудоустройстве супруга(и);

– изменение продолжительности рабочего дня и отпуска (продолжительность рабочего дня, согласно итогам теста «Удовлетворенность работой» вызывает недовольство);

Для специалистов можно предоставить следующие возможности:

– право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого;

– непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение);

– возможность звонить по междугородной, мобильной и международной связи (личные звонки);

– право семейной занятости;

– конкурс «Лучший работник компании»;

– особая обстановка (мебель, освещение, цветы);

– возможность учиться и работать;

– оплата обучения (этот пункт особенно важен для молодых специалистов, имеющих среднеспециальное образование и желающих получить высшее);

– неограниченный доступ в Интернет.

Для руководителей такими методами могут быть:

– значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки);

– использование служебного автомобиля;

– именные канцелярские принадлежности;

Следует также отметить важный для руководителей и специалистов момент – создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой. Так как одним из самых раздражающих факторов они считают постоянно «виснущие» компьютеры, неспособные обеспечить нормальную работу необходимых программ, а также недостаток технических средств (один-два компьютера (морально давно устаревших) на пять-шесть сотрудников отдела). Закупка компьютеров (хотя бы по одному новому) на отдел так же являлась бы мотивирующим фактором для сотрудников.

Социально-психологические методы мотивации

Среди нематериальных (социально-психологических) методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий работающих, так как большинство сотрудников, с которыми нам удалось побеседовать в ООО «ГаммаОптТорг» , отмечали потребность в них:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

– развитие системы управления конфликтами,

– формирование и развитие организационной культуры.

Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование также сегодня все более привлекает внимание менеджеров. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «ГаммаОптТорг» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Для поддержания внутренней мотивации сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планированием карьеры в организации могут заниматься специалист по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, как пример и для ООО «ГаммаОптТорг» представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 – Планирование карьеры

 

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

– высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

– длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

– показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

– показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «ГаммаОптТорг» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях на предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Вывод: таким образом, применяя уже ранее имеющиеся методы и внедрив предложенные нами, ООО «ГаммаОптТорг» решит проблемы, выделенные нами при анализе существующей системы мотивации:

1)  К каждому сотруднику будет обеспечен индивидуальный подход, будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы;

2)  Планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника.

3)  Появятся начальные элементы организационной культуры;

4)  Будут удовлетворены и базовые потребности–в достойной оплате (чем лучше и качественнее работаешь–тем больше получаешь) и нормальном рабочем месте;

5)  Будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---